薪酬到底是什么

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，高超的薪酬管理能力是科學(xué)和藝術(shù)的完美結(jié)合。

對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)者和使用者來(lái)說(shuō)，薪酬管理一直是讓大家頗感頭痛的一件事。企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平究竟應(yīng)該向哪些標(biāo)桿企業(yè)看齊？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該保持何種水平的薪酬差距？不同專(zhuān)業(yè)序列之間的薪酬究竟應(yīng)該如何平衡？績(jī)效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？……這一系列問(wèn)題在不時(shí)地困擾著企業(yè)的人力資源管理者、高層管理人員，甚至許多薪酬顧問(wèn)。

其實(shí)上面所提到的這些問(wèn)題都是薪酬設(shè)計(jì)和管理過(guò)程中的表層問(wèn)題，我們需要透過(guò)這些現(xiàn)象來(lái)挖掘本質(zhì)，究竟什么是那些隱藏在表層后面的、更深層次的導(dǎo)致這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源？那就是：我們還不知道我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬，或者說(shuō)，我們還不清楚薪酬管理的終極目標(biāo)究竟是什么。只有當(dāng)我們明確了這一點(diǎn)，并以這一點(diǎn)作為薪酬設(shè)計(jì)和管理的指導(dǎo)原則，我們才能夠在處理薪酬設(shè)計(jì)和管理過(guò)程中的各種問(wèn)題時(shí)游刃有余。

高度決定視野。

早在1988年，薪酬專(zhuān)家米爾科維奇（Milkovich）就指出我們需要從戰(zhàn)略的高度來(lái)看待薪酬，來(lái)設(shè)計(jì)和調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，我們要充分考慮薪酬管理的戰(zhàn)略相關(guān)性和戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略相關(guān)性是決定一個(gè)企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中能否為企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略提供支持；戰(zhàn)略一致性是決定薪酬體系在日常的運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中所產(chǎn)生的制度成本和管理成本大小的關(guān)鍵，它決定了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所提供的支持程度的大小。

薪酬對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)究竟有哪些影響？這些影響又是通過(guò)什么樣的機(jī)制來(lái)發(fā)揮作用呢？

企業(yè)的管理活動(dòng)通常都是在兩點(diǎn)之間進(jìn)行：發(fā)現(xiàn)客戶需求和滿足客戶需求。在這兩點(diǎn)之間，企業(yè)通過(guò)“價(jià)值定義→價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值宣傳→價(jià)值傳遞”四個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)構(gòu)建了一條完整的價(jià)值鏈，這就是企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境下的外部?jī)r(jià)值系統(tǒng)。卡普蘭和諾頓則在企業(yè)流程價(jià)值鏈的層面，將之劃分為創(chuàng)新流程、客戶管理流程、運(yùn)營(yíng)流程、管制和環(huán)境流程四個(gè)環(huán)節(jié)。而在企業(yè)內(nèi)部，整條價(jià)值鏈則劃分為價(jià)值定義、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、和價(jià)值分配。

從價(jià)值管理的角度來(lái)看，薪酬管理可以簡(jiǎn)單地被認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的價(jià)值分配環(huán)節(jié)，其基礎(chǔ)按照相關(guān)程度的高低排序，則分別是價(jià)值評(píng)估、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值定義。對(duì)于一個(gè)追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值分配的目的一方面是對(duì)已創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行分配，另一方面則是為企業(yè)進(jìn)入下一次價(jià)值鏈循環(huán)做準(zhǔn)備。

企業(yè)人力資源管理的價(jià)值鏈?zhǔn)乔对谄髽I(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的一條子價(jià)值鏈，是為整條價(jià)值鏈的高效運(yùn)行提供人力資源保障的。大家在談?wù)撈髽I(yè)的人力資源管理職能時(shí)，通常用四個(gè)詞來(lái)概括：招人、育人、用人和留人。其實(shí)這四個(gè)詞所概括的僅僅是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的表面，并沒(méi)有抓住其內(nèi)在的精髓。人力資源管理所管理的真正對(duì)象，并不是人，而是人力資源，是蘊(yùn)藏在人身上的參與企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作的各種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力/技能，尤其是那些在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮決定性作用的核心戰(zhàn)略技能。所以，從本質(zhì)上說(shuō)，人力資源管理的核心是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略技能的管理，而對(duì)戰(zhàn)略技能的采購(gòu)、培育、配置、保持和優(yōu)化，則構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的價(jià)值鏈。

戰(zhàn)略技能根據(jù)其對(duì)成功的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程的貢獻(xiàn)程度，又可以分為核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能三種。其中對(duì)核心戰(zhàn)略技能的管理是人力資源管理的增值點(diǎn)，對(duì)基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能的管理是人力資源管理的重點(diǎn)。大家平常所說(shuō)的“招人”，所指的實(shí)際上是對(duì)戰(zhàn)略技能的采購(gòu)，“育人”指的是對(duì)戰(zhàn)略技能的培育，“用人”指的是戰(zhàn)略技能的配置，“留人”指的則是戰(zhàn)略技能的保持。

從對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)能力進(jìn)行管理的角度來(lái)看，薪酬管理則是企業(yè)戰(zhàn)略技能管理（人力資源管理）價(jià)值鏈上的定價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分選機(jī)制的結(jié)合體。

作為定價(jià)機(jī)制，薪酬體系規(guī)定了企業(yè)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)采購(gòu)戰(zhàn)略技能的價(jià)格范圍，它決定了成功采購(gòu)（招聘）的可能性大小，決定了采購(gòu)（招聘）的速度以及其他附加費(fèi)用、引致成本的大小；同時(shí)，薪酬體系也限定了企業(yè)在內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)有人員通過(guò)崗位輪換、晉升等方式進(jìn)行配置和調(diào)整的空間，或者說(shuō)是對(duì)戰(zhàn)略技能進(jìn)行優(yōu)化的空間。

作為激勵(lì)機(jī)制，薪酬體系明確了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值分配方式（尤其是對(duì)于企業(yè)核心戰(zhàn)略技能持有者如何參與價(jià)值分配做出了相應(yīng)的制度安排），使企業(yè)戰(zhàn)略技能，尤其是核心戰(zhàn)略技能的持有者在內(nèi)部監(jiān)管成本最小化的情況下，能夠自覺(jué)降低“偷懶”和“搭便車(chē)”行為出現(xiàn)的可能性，使他們所持有的戰(zhàn)略技能得到正�；蛘叱�水平發(fā)揮，從而為企業(yè)（委托人）和員工（代理人）雙方都帶來(lái)高額回報(bào)。

作為分選機(jī)制，薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中涉及到的明確薪酬理念、薪酬基礎(chǔ)、薪酬定位、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和支付方式等手段，必然會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的人力資源隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)，以及文化氛圍等諸多方面發(fā)生變化；同時(shí)，薪酬調(diào)整方式在限定了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)人員流動(dòng)（如職位調(diào)換、晉升等）的范圍和可能性的同時(shí)，也會(huì)對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。

既然薪酬管理是人力資源管理過(guò)程中的定價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分選機(jī)制的結(jié)合體，其終極目的必然是為確保整條企業(yè)戰(zhàn)略技能管理（人力資源管理）價(jià)值鏈的投入產(chǎn)出比最大化提供強(qiáng)有力的支持。即，它的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，著眼點(diǎn)是戰(zhàn)略技能管理，著力點(diǎn)是薪酬體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。

那么薪酬本身在這個(gè)過(guò)程中又扮演了什么樣的角色？或者，我們換個(gè)角度來(lái)思考，薪酬到底應(yīng)該被看作是成本還是投資？

如果把薪酬作為成本來(lái)進(jìn)行管理，就需要對(duì)薪酬總額、支付手段、支付方式等等進(jìn)行嚴(yán)格控制，以達(dá)到正常（預(yù)期）收益水平下的支出最小化的目的。如果把薪酬作為投資來(lái)進(jìn)行管理，則需要對(duì)薪酬進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和收益控制，以達(dá)到正常（預(yù)期）支出水平下的收益最大化的目的。這是兩種截然不同的管理策略。

要想弄清楚應(yīng)該把薪酬作為成本來(lái)對(duì)待，還是作為投資來(lái)對(duì)待，我們必須從企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)出發(fā)，以人力資源管理的價(jià)值鏈為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行分析。

以人為載體的戰(zhàn)略技能是企業(yè)人力資源管理的核心。前面提到，戰(zhàn)略技能可分為核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能。其中，核心戰(zhàn)略技能是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，此類(lèi)技能的持有者是勞動(dòng)力市場(chǎng)（內(nèi)部和外部）爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，對(duì)此類(lèi)人員的管理是人力資源管理能否成功地為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的關(guān)鍵。相應(yīng)的，在企業(yè)的薪酬管理過(guò)程中，對(duì)于這部分人員的薪酬，我們應(yīng)該更多的將其看作是一種投資，因?yàn)檫@部分人員（核心戰(zhàn)略技能持有者）在很大程度上決定了企業(yè)目前的盈利狀況和未來(lái)的盈利能力。而基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能的持有者，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的必備條件，是勞動(dòng)力市場(chǎng)構(gòu)成當(dāng)中的主體，是眾多企業(yè)爭(zhēng)奪的重點(diǎn)，是企業(yè)人力資源管理過(guò)程當(dāng)中各種資源投入的主要對(duì)象。相應(yīng)的，在企業(yè)的薪酬管理過(guò)程中，對(duì)于這部分人員的薪酬，我們應(yīng)該將其看作是一種投資和成本的混合體。而輔助技能的持有者因?yàn)榭商娲�性�?qiáng)，他們的薪酬當(dāng)中成本的成分則更多一些。這是從一般情況來(lái)說(shuō)，具體到一個(gè)企業(yè)，則需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)模式、人力資源規(guī)劃等諸多約束條件進(jìn)行深入分析，區(qū)分出企業(yè)的核心戰(zhàn)略技能、基礎(chǔ)戰(zhàn)略技能和輔助技能的范圍，以及與之相對(duì)應(yīng)的員工群體�？梢哉f(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)的人力資源隊(duì)伍的構(gòu)成，大體上都可以按照這三種技能來(lái)進(jìn)行群體劃分，這也就意味著任何一個(gè)企業(yè)都沒(méi)有辦法將所有的薪酬都看作是成本（當(dāng)然，有些企業(yè)將所有的非核心工作/業(yè)務(wù)全部外包是個(gè)例外），也不能把所有的薪酬都看作是投資。

上面提到，將薪酬作為成本或者作為投資來(lái)看待，是兩種截然不同的思路，盡管二者之間存在著本質(zhì)的差別，但它們都需要與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，需要與企業(yè)的價(jià)值主張保持一致。而且這兩種策略都應(yīng)該具備一個(gè)基本特征，那就是它們都需要體現(xiàn)效率和公平的原則。也就是說(shuō)，作為一個(gè)企業(yè)，在進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程，不論它采取的是何種策略，它都需要關(guān)注效率，關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略性人才的吸引能力，對(duì)戰(zhàn)略性人才的保持能力，對(duì)戰(zhàn)略性人才的激勵(lì)能力，對(duì)整體戰(zhàn)略技能的優(yōu)化能力，同時(shí)還要關(guān)注公平。這是由企業(yè)是在急劇變化的充滿不確定性的動(dòng)態(tài)環(huán)境下參與競(jìng)爭(zhēng)的生存方式所決定的，是環(huán)境因素對(duì)薪酬管理的直接約束。

我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬？至此，我們得出結(jié)論：

1、薪酬管理的終極目標(biāo)是通過(guò)定價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分選機(jī)制為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)技能管理提供強(qiáng)有力的支持；

2、薪酬既是成本又是投資。

在這兩個(gè)結(jié)論的指導(dǎo)下，我們就可以回答本文開(kāi)頭的那些問(wèn)題了：

1、企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平究竟應(yīng)該向哪些標(biāo)竿企業(yè)看齊？

一般情況下，你從哪里獲得你的戰(zhàn)略技能，從你這里流出的戰(zhàn)略技能都去了哪里，你就向哪里看齊。

2、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該保持何種水平的薪酬差距？

當(dāng)你對(duì)各種戰(zhàn)略技能獲得、培育、保持和優(yōu)化的難度進(jìn)行了深入分析之后，你就知道他們之間的差距應(yīng)該有多大。同時(shí)，不要忘記把成本和投資的回報(bào)率考慮進(jìn)去。

3、不同專(zhuān)業(yè)序列之間的薪酬究竟應(yīng)該如何平衡？

根據(jù)這些序列所需要具備的戰(zhàn)略技能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，以及這些戰(zhàn)略技能之間的獨(dú)立性來(lái)確定。

4、績(jī)效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？

把薪酬當(dāng)中的成本性支出和投資性支出區(qū)分出來(lái)之后，再按照戰(zhàn)略技能管理難度等因素進(jìn)行區(qū)分和確定。（閆廣文）