如何讓知識型員工留下來

近幾年，越來越多的企業(yè)，特別是以咨詢、IT等為代表的高知識型企業(yè)，普遍存在著激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。如何解決這一問題？怎樣才能抓住知識型員工的心理及行為動力特點，采取相應(yīng)策略，實現(xiàn)有效激勵？這些都成為企業(yè)管理層關(guān)注的話題。

知識型員工想得到哪些滿足？

人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動：自我動力和超我動力，知識型員工也不例外。兩大動力的平衡，決定了其行為方向。因此，企業(yè)對這類員工的管理，就是要將兩大動力維持在較高水平，并指向企業(yè)的共同目標(biāo)。眾所周知，員工“自我動力”的啟動主要靠個人利益的激勵：報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵：“超我動力”則要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。員工學(xué)習(xí)水平越高， “自我”意識越強。知識型員工受教育程度較高，因而企業(yè)針對知識型員工制定的激勵策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動力。

“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機(jī)會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力，它源于個體對自我需要滿足的期望。這種滿足有幾種途徑：首先是外在滿足，即通過外在力量的給予獲得滿足。這些外在手段，構(gòu)成了個體到組織工作的基本動機(jī)，例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等。這類對別人給予的滿足固然可以通過自身努力來爭取，員工自己卻無法完全控制。而個體所持的報酬期望，構(gòu)成了報酬激勵。知識型員工受教育的水平較高，在知識和能力形成的過程中成本較大，因而要求更多補償；同時，知識型員工通過學(xué)習(xí)提升、擴(kuò)大了自己的需求，對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，使知識型員工希望獲得更高的收入，更多的尊重和理解。

內(nèi)在滿足，即不依靠外在力量，通過自身努力和內(nèi)在的感受而獲得的滿足，它來源于取得的成就本身。例如，人們經(jīng)過努力完成一項任務(wù)，即便沒有獲得外在報酬，也會得到一種自豪感以及由此產(chǎn)生的內(nèi)在體驗，這使個體獲得一種高層次的滿足。個體所持有的這種成就期望，構(gòu)成了成就激勵。知識型員工對自身能力的認(rèn)識較深刻，事業(yè)心較強，自主意識較高，因而具有更強的成就動機(jī)。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的“求勝”心理。

內(nèi)在滿足不僅僅表現(xiàn)為個體對取得成就的內(nèi)在體驗。當(dāng)人們從事想干的工作，或者當(dāng)一項工作與其職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，甚至能推動生涯目標(biāo)的實現(xiàn)時，內(nèi)心也會有一種體驗。在這種體驗下，人們不再把工作當(dāng)成任務(wù)或負(fù)擔(dān)，而是作為一種可以使自己快速走向成功，實現(xiàn)事業(yè)夢想的機(jī)會。個體持有的這種機(jī)會期望，構(gòu)成了機(jī)會激勵。知識型員工對自身職業(yè)生涯的目標(biāo)有更高定位，對生涯道路有自己的設(shè)計與規(guī)劃，更加重視工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系。這決定他們具有更強烈的“機(jī)會動機(jī)”。 “機(jī)會動機(jī)”使人們在工作中更加主動積極，不會斤斤計較短期報酬，而是謀求職業(yè)生涯的發(fā)展。

管理，以行為動力結(jié)構(gòu)為本

綜上所述，自我動力是基于“個人取向”、“自我需要”，即為了個人的生存、發(fā)展甚至自我價值的實現(xiàn)而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會，滿足自我需要；二是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為目的是實現(xiàn)社會價值、社會理想，維護(hù)的是社會利益，滿足的是社會需要。前者稱為“自我動力”，即個體為獲得一定的利益或機(jī)會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；后者稱為“超我動力”，即個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益和需要而產(chǎn)生的動力。“自我動力”和“超我動力”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。

當(dāng)“自我動力”超過“超我動力”時，人可能表現(xiàn)為將自己的利益與目的凌駕于組織利益與目的之上；當(dāng)“超我動力”超過“自我動力”時，人可能表現(xiàn)為以組織目標(biāo)與利益為主，雷鋒、焦裕祿、孔繁森等英雄模范人物就是很好的例證。顯然，企業(yè)中對人的管理，就應(yīng)該想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。應(yīng)該說，這就是員工行為管理的實質(zhì)。

企業(yè)管理中“自我動力”的啟動，主要應(yīng)靠個人利益的吸引。具體方式是：設(shè)置一種機(jī)制與環(huán)境，當(dāng)知識型員工的行為過程符合要求、行為結(jié)果有利于組織目標(biāo)時，就能使其達(dá)到滿足自身需要的目的；當(dāng)知識型員工行為過程不符合要求、行為結(jié)果有害于組織目標(biāo)時，其自身的需要不能得到滿足，甚至有所損害。顯然，這種機(jī)制與環(huán)境的主要功能就是滿足三個期望：報酬期望、成就期望、機(jī)會期望，提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵。

“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。人之所以成為人，就是因為他（她）有這種完全超越個人利益的直接社會化的人格要素。企業(yè)應(yīng)努力結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，把分散存在于每個知識型員工心中的人格要素進(jìn)行整合，使之指向企業(yè)目標(biāo)，并將其作為管理的一個重要手段，而這個手段就是企業(yè)精神、理念、價值觀、宗旨等的提煉與強化，也就是企業(yè)文化的核心層。它能夠最大限度地整合知識型員工的理想追求，道德追求，價值追求，為他們提供深層次的文化激勵。

激勵知識員工：以員工心理定機(jī)制知識型員工的受教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。

博士（以A表示）的自我和超我強度比小學(xué)文化程度的人（以B表示）的自我和超我強度要強得多。若要博士發(fā)揮80%的能力，比讓小學(xué)文化的人發(fā)揮同等能力，需要更強的激勵性刺激。這種刺激可能是更高的工資、更多的尊重、更強的成就激勵、更高的文化價值的追求等。每月2000元的工資對沒有什么特長的小學(xué)文化的人是一個很強的激勵，但是對一個博士就沒有什么激勵作用。同樣原理，企業(yè)崇高的宗旨與價值追求對博士可能是強激勵因素，而對一個普通的民工激勵作用可能不太大。因此，在設(shè)計企業(yè)制度體系與文化體系時，必須緊密結(jié)合知識型員工的心理特點和行為動力體系的特點，從自我動力的啟動和超我動力的啟動著手。

首先，建立針對知識型員工的報酬激勵、成就激勵、機(jī)會激勵三位一體的自我激勵機(jī)制。

知識型員工的自我動力來自三種期望心理：報酬期望、成就期望、機(jī)會期望。設(shè)計針對知識型員工的激勵機(jī)制時，要以此為基本依據(jù)。

在企業(yè)報酬制度上，除了給知識型員工提供較高的工資、獎金等經(jīng)濟(jì)報酬外，管理者還要給予其足夠的尊重、理解等。為了公平合理地分配這些“特殊報酬”，管理者必須建立適應(yīng)知識員型工創(chuàng)新性工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監(jiān)督與管理制度。

在成就激勵制度上，管理者要相信，強烈的成就需要是知識型員工的行為內(nèi)驅(qū)力。其滿足程度受兩個因素的影響：對工作成果中個人貢獻(xiàn)的體驗和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢體驗。前者要求管理者將知識型員工劃分成較小的工作團(tuán)隊，同時，給知識型員工較大的工作自主權(quán)；后者要求管理者重視成就激勵環(huán)境的塑造，例如，塑造競爭機(jī)制、進(jìn)行業(yè)績競賽等。

在機(jī)會激勵方面，管理者要懂得，知識型員工期望從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作。這就要求管理者在知識型員工從招聘到使用各環(huán)節(jié)，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對企業(yè)的各崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，了解崗位工作特點；在招聘過程中，應(yīng)該盡量采用科學(xué)的心理測試、素質(zhì)測試手段，更多地了解員工；在招聘后，對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)與試用；在員工使用過程中，進(jìn)行崗位的動態(tài)調(diào)整，作好職業(yè)生涯的輔導(dǎo)；在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面，提供公平的機(jī)會。

其次，構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機(jī)制。

知識型員工具有更強的社會化動機(jī)。追求社會進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高的使命感是潛藏于知識型員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)有意識地加以引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識型員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。這將成為企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展的巨大的動力。

由此不難看出，針對知識型員工的行為動力結(jié)構(gòu)而指定的激勵策略，不僅可以有效解決員工跳槽頻繁、管理成本上升等問題，更有利于企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。