為何世界大公司70%的并購失敗

中海油未能成功拿下美國尤尼科，在大多數(shù)人眼里看來似乎太不應(yīng)該。細(xì)數(shù)十年，中海油的命運(yùn)相對(duì)于其他國際巨頭，實(shí)際上也絕非特例。多年以來，1200家被列入標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的企業(yè)都在進(jìn)行著紛繁的收購，但執(zhí)行之后70%都以失敗告終。  IBM商業(yè)價(jià)值研究院近日的一項(xiàng)報(bào)告稱，根據(jù)1994~2003的十年研究發(fā)現(xiàn),不同領(lǐng)域和區(qū)域的1200家標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)企業(yè)中，僅有400家企業(yè)在營業(yè)收入和股東價(jià)值回報(bào)的兩項(xiàng)指標(biāo)上，同時(shí)高于行業(yè)的平均水平。150家入選的日本企業(yè)中,符合這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的只有2家，亞洲則是38家。  收購項(xiàng)目少有跨國收購  　 IBM公司亞太地區(qū)商業(yè)服務(wù)部負(fù)責(zé)人Steven Davidson 談到，分析結(jié)果顯示了幾個(gè)重要的收購現(xiàn)象。其一，收購不是碰運(yùn)氣，而是要會(huì)做加減法。一旦收購過來的東西消化不良，將會(huì)導(dǎo)致盤根錯(cuò)節(jié)的各類問題。而一些成功的企業(yè)，往往可以把收購過來的產(chǎn)業(yè)再翻一番。第二，由于風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)過大且管理不夠熟練，企業(yè)的跨國性收購較少。這也是目前很多中國企業(yè)面臨的問題。  　 同時(shí)，成功的收購很少涉及非核心的業(yè)務(wù)，或者是跨行業(yè)的并購。IBM咨詢業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人徐永華談到，有一家中國的飲料企業(yè)，看準(zhǔn)了乳業(yè)的投資，在黑龍江和武漢收購了兩家乳品公司，可是因?yàn)樗�自己的�?zhí)行能力不夠，又沒有合適的人才幫它管理，現(xiàn)在只好全身而退。  徐永華說：“更為重要的是，好的收購案例是收購整個(gè)的公司，而不是收購其中的一小塊。如果收購過來的企業(yè),與原來的母公司或者關(guān)聯(lián)公司有千絲萬縷的聯(lián)系，那么管理難度很大。在這方面出色的代表是GE、香港匯豐銀行以及思科。  中國企業(yè)增速并未超歐美  　 研究報(bào)告還指出，雖然中國和亞洲地區(qū)的經(jīng)濟(jì)成長速度很快，但是這些地區(qū)的企業(yè)增速，并沒有超過歐美企業(yè)�！坝薪鸬V，但未必可以挖到金子�！�  　 研究還發(fā)現(xiàn)另外兩個(gè)現(xiàn)象:那就是并非小公司的增長就快于大公司增長；并非傳統(tǒng)行業(yè)增速就要比新興產(chǎn)業(yè)慢。比如乳業(yè)，在中國的年增速為27%左右。一些100億元資產(chǎn)的小企業(yè)，相比資產(chǎn)規(guī)模突破人民幣3000多億元的企業(yè)，其業(yè)績成長和股東價(jià)值的回報(bào)速度低于后者。  　 這項(xiàng)研究還得出了一個(gè)結(jié)論：企業(yè)有時(shí)就像參加鐵人三項(xiàng)賽，即在路線、能力和信念上都要有出色的表現(xiàn)�！奥肪�”指的就是這個(gè)企業(yè)是否可以找到一個(gè)成長的“路徑”。要找到這個(gè)市場(chǎng)，不僅要有足夠的洞察力，更重要的是要對(duì)未來有所掌控，隨時(shí)可以作戰(zhàn)略性的調(diào)整。其次，要提升自己的核心“能力”,擅長什么做什么,這也是為什么蘇浙一帶的民營企業(yè)發(fā)展快的原因之一。同時(shí),也要擁有一個(gè)不停留在口頭上的文化和“信念“,而不是灌輸員工。比如華為,在2000年時(shí)公司就有一種強(qiáng)烈的信念,要成為全球第一。很多人也都相信了這種信念，所以華為可以保持快速的增長。