解讀成功企業(yè)普遍具有的特征

    美國常青計劃小組發(fā)表了一項研究結(jié)果《什么對企業(yè)真正有效：4+2》。這份報告不同于教授們的研究思路，它不是從概念邏輯推理出發(fā)，得出許多抽象結(jié)論。而是通過跟蹤大量實際企業(yè)，通過歸納共性得出這樣的結(jié)論。其結(jié)果具有重大啟發(fā)，本文試圖對這一結(jié)果做一解讀。  　　這項研究發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)普遍具有這樣的特征，他們在四件基本管理實務(wù)方面都作得非常杰出：戰(zhàn)略——清晰而且專注；執(zhí)行——沒有瑕疵；文化——堅持績效導(dǎo)向；組織——架構(gòu)簡單，市場反應(yīng)迅速。除此以外，優(yōu)秀的企業(yè)還在另外四項次要事務(wù)上，至少有兩項表現(xiàn)出色。人才——能夠吸引、留住，培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才；領(lǐng)導(dǎo)者——專心經(jīng)營公司；創(chuàng)新——能夠制造出改變整個行業(yè)的創(chuàng)新；借勢——能夠通過兼并、成功合作實現(xiàn)突破性成長。這就是所謂的4+2。  　　我們不懷疑這個結(jié)果，那么這就是一個現(xiàn)象。對現(xiàn)象解釋就是實現(xiàn)對他的理解，并由此加深自己對企業(yè)經(jīng)營的認(rèn)識。  　　本文認(rèn)為，前四項之所以基本，是由于他們構(gòu)成了企業(yè)不敗的基礎(chǔ)。后四項取二，是錦上添花，是導(dǎo)致企業(yè)卓越的要素。事實上前四項要素做得出色，可以說已經(jīng)包含了后面的內(nèi)容，但為了強調(diào)還是把他們單列，因為這四項中有兩項能夠做得出色的確需要更大的創(chuàng)造力和智慧，這里是由出色通往卓越的道路。  　　(一) 企業(yè)不敗“4”要素：啟示與感想  　　我們分兩個層面討論。  一、標(biāo)志這四項工作出色的標(biāo)準(zhǔn)；二、這四項組合在一起的意義。  　　戰(zhàn)略。在中國我所見到的許多企業(yè)主正在陷入這樣的錯誤之中：1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的方法不分。尤其是讀了MBA之后，很多人好比邯鄲學(xué)步，整天里抱著戰(zhàn)略分析理論和工具與下屬矯情，以至忘記了什么是具體的策略；2.過分講求戰(zhàn)略的機(jī)巧，總想出奇制勝，或同時想實現(xiàn)的目標(biāo)太多，最后把所謂的戰(zhàn)略搞得思路錯綜復(fù)雜、精力分散，下屬難懂、搞不清要領(lǐng)。3.戰(zhàn)略在具體運營中不能得到貫徹。這里面可能也有管理教育的責(zé)任，MBA課堂里把一項完整的業(yè)務(wù)劃分成許多不同教授負(fù)責(zé)的學(xué)科，每位教授都強調(diào)自己學(xué)科的獨一無二地位。很少有人提示學(xué)員，這不同學(xué)科講的是同一件事的不同側(cè)面，也同樣沒有人幫助同學(xué)們嘗試把他們整合起來，形成整體“作戰(zhàn)思維”。4.戰(zhàn)略缺乏開放性淪為設(shè)想。戰(zhàn)略執(zhí)行的特點就是因時、相機(jī)而動，當(dāng)組織不能做到耳目靈光、靈活機(jī)動地對來自外部變化的反饋作出及時或前瞻的戰(zhàn)術(shù)相應(yīng)，那么戰(zhàn)略就失去了意義。  　　常青計劃對成功企業(yè)戰(zhàn)略的描述十分到位：清晰與專注。只有做到戰(zhàn)略清晰，才能“上下同欲”，戰(zhàn)略才有可能成為可溝通的指導(dǎo)思想，才能作為指導(dǎo)具體戰(zhàn)術(shù)行動的原則。同時也只有做到了清晰，才能顯示思維的澄澈避免混亂思緒的干擾，才能及時發(fā)現(xiàn)問題及時得到修正，才容易被理解。對待戰(zhàn)略，許多有見識的企業(yè)家還有這樣的共識：簡單的才是好的。因為能夠用最簡單的方法把問題說清楚，才是真功夫，那才說明你真的懂了。其次，專注與清晰是一脈相承的，做到了清晰才有可能做到專注。專注是指戰(zhàn)略涉及的目標(biāo)集中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者精力的投入、企業(yè)資源的分配全都能夠聚焦于組織所定位的有競爭力的業(yè)務(wù)。  　　以清晰的思路專心致志地、持續(xù)不渝的經(jīng)營自己有特長的業(yè)務(wù)，這就是常青企業(yè)在戰(zhàn)略上的特點。比照當(dāng)前的許多中國企業(yè)，不僅戰(zhàn)略思路復(fù)雜而且領(lǐng)導(dǎo)者自身也已經(jīng)被這種復(fù)雜性縛得死死的，已經(jīng)陷入了“積極的瞎忙”之中。許多人的思路不清，雖然勤奮，但忙的似乎是自己喜歡或擅長的事務(wù)而不是真正重要的或應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。他們甚至已經(jīng)無法做到專注，很多人已經(jīng)迷失在習(xí)慣、事業(yè)系統(tǒng)的慣性、成功后的自戀之中。這些企業(yè)對外部的變化越來越不敏感了。  　　執(zhí)行。國內(nèi)許多企業(yè)正在陷入這樣的困境：有執(zhí)行的(流程順利)沒戰(zhàn)略(與外部逐漸脫節(jié))；有戰(zhàn)略的(有想法)沒執(zhí)行(過程混亂與想法異轍)。常青企業(yè)的執(zhí)行，做到了在運營環(huán)節(jié)的盡善盡美。一方面企業(yè)的執(zhí)行就是戰(zhàn)略的實現(xiàn)形式，二者已經(jīng)融為一體；另一方面執(zhí)行本身保證了組織效能的發(fā)揮，以及過程效率的自動改善與持續(xù)學(xué)習(xí)。再有就是，組織已經(jīng)在各個層次和崗位上形成了能動解難的能力。完美執(zhí)行的背后反映的是：戰(zhàn)略思想與運營流程(執(zhí)行過程)、人員管理等各項系統(tǒng)的匹配與和諧。  　　執(zhí)行障礙同樣是我在許多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)的通病之一。不僅是戰(zhàn)略與執(zhí)行過程脫節(jié)，更嚴(yán)重的是：“許多管理者的腦子已經(jīng)被水泡了”，他們的思緒遠(yuǎn)離實際業(yè)務(wù)情境，他們?nèi)狈�對業(yè)務(wù)的實際理解。財務(wù)總監(jiān)不能回答(甚至沒有建立起這樣的管理工具)組織與外部客戶的權(quán)義狀態(tài)，有時候就是一筆具體的應(yīng)收應(yīng)付款項也需要調(diào)動人力查賬；他還經(jīng)常不能夠為支持一線業(yè)務(wù)作出資金計劃；他還不能管理企業(yè)的運行效率。有些企業(yè)集團(tuán)的子公司總經(jīng)理，腦子里缺乏企業(yè)業(yè)務(wù)運行的大畫面，不理解各項職能的價值以及彼此的關(guān)系，更不曉得整合在一起是在如何創(chuàng)造價值，如此他當(dāng)然失去了解決部門沖突的能力與改善運營的機(jī)會。整個企業(yè)沒有一項完備的經(jīng)營計劃，所以也談不上有效的分解目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力向各個崗位傳遞明確的企業(yè)的意圖，領(lǐng)導(dǎo)者更做不到對業(yè)務(wù)進(jìn)程的跟進(jìn)以及對下屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)。  　　執(zhí)行，同樣也是本土企業(yè)的大問題。  　　文化。文化指的是主導(dǎo)價值觀以及指導(dǎo)精力分配的原則(這個限制是為了討論簡單)。常青計劃發(fā)現(xiàn)：杰出企業(yè)的文化是以績效導(dǎo)向的�？冃�導(dǎo)向?qū)俚谖寮夘I(lǐng)導(dǎo)者的特點，績效導(dǎo)向并非是指只在意結(jié)果而忽略過程�？冃�導(dǎo)向是指以始為終的價值觀和思維模式。企業(yè)中各級領(lǐng)導(dǎo)者及員工在看待營運過程的時候總會以這些動作的最終結(jié)果來做評價標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)決策，作出選擇。當(dāng)組織中確立了這樣的價值觀，人們會不約而同地在所有環(huán)節(jié)和事情上自動追求結(jié)果，這個結(jié)果就是組織在集體參與下形成的目標(biāo)，這個目標(biāo)在這樣的文化下已經(jīng)成為了各崗位上的人們彼此、各部門間彼此的承諾。組織在運營過程表現(xiàn)出來的執(zhí)行力，中心就是指組織實現(xiàn)自己意圖的能力，也就是心想事成的能力。全體員工把獲得結(jié)果的邏輯帶到執(zhí)行過程，這時候組織中出現(xiàn)的是一種真正的責(zé)任感、協(xié)作精神、一種戮力同心、使命必達(dá)的集體意志。  　　這里還有一點極其重要的經(jīng)驗、感悟：當(dāng)你深入骨髓地關(guān)注結(jié)果時，一切中間過程的調(diào)整都有了方向，你甚至?xí)�被直覺導(dǎo)引而做出正確的事情。這就是為什么許多成功的人，他們都很簡單，但就是成功，可是連他自己卻也說不出成功的道理。寧波方太的總裁茅忠群先生就曾提到他在負(fù)責(zé)銷售工作時的直覺體驗，完全類此。相反，當(dāng)組織中的某些人們偏離了績效關(guān)注，無效過程隨之就出現(xiàn)了，組織中的一切開始變得復(fù)雜和混亂。  　　績效導(dǎo)向同時促使組織變得簡單。這一點也值得許多企業(yè)家好好體會。  　　組織架構(gòu)。為了實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目標(biāo)，管理者需要對人員和組織其它資源進(jìn)行有效的組合，這就出現(xiàn)了組織。企業(yè)組織在經(jīng)營運行過程中表現(xiàn)的是一種以創(chuàng)造價值來衡量的能力。  　　組織能力，我們關(guān)注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解與前瞻)；做出響應(yīng)的速度；創(chuàng)造價值的效率與效能。在最終結(jié)果出現(xiàn)之前，組織中的所有過程在財務(wù)上都會反映為費用和成本，在執(zhí)行上反映為速度的損失、敏感性的降低。因此，組織中任何與創(chuàng)造最終價值無關(guān)的行為和過程都是葬送效率的，不僅財務(wù)，還有精力的損失，最終還必將轉(zhuǎn)化為組織智力(理解環(huán)境變化、做出相應(yīng)的能力、前瞻與預(yù)見的能力)的損失。常青企業(yè)不給這些過程以生存之地�？冃�導(dǎo)向的觀念在組織上的要求就是：“直接”。決策過程應(yīng)當(dāng)以市場為導(dǎo)向而無需考慮內(nèi)部權(quán)力的平衡；決策的權(quán)力應(yīng)當(dāng)賦予承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任的部門和個人。如此，信息與決策以及執(zhí)行有效地完成了整合。從而企業(yè)組織開始了與環(huán)境的即時互動。  　　以上四點總結(jié)了常青企業(yè)的特征。(如何實現(xiàn)這些特點并不在話題之內(nèi))  　　接下來，我們需要理解這四項到位的工作組和在一起意味著什么：那就是不�。‘�(dāng)一間企業(yè)能夠以有效率的方式作正確的事情，并能夠與環(huán)境保持天人合一的呼吸共進(jìn)，而且還能夠保持自動學(xué)習(xí)和改善，誰可破之？無人能敵，有天佑之。  　　(二) 卓越“2”要素  　　接下來我們再考察一下另外的兩個選擇項目與企業(yè)卓越的關(guān)系。  　　首先，我個人一開始認(rèn)為強把此四項列出，最后搞出個“4+2”有一點點勉強。原因有二：其一，老總對經(jīng)營的專注我認(rèn)為是必須的，因為很多企業(yè)或非營利組織的潰敗都是從一把手的精力分散開始的，因此此點不具備可選擇的余地；其二，人才的重視和創(chuàng)新都應(yīng)在前四點中有所包含。盡管如此，我們?nèi)绻�在特別重視的意義上來審視這“四選二”他還是具有特別的啟示：這背后有點玄機(jī)。那就是，這是走向卓越之路的通途！在這個意義上，這個“2”并非是指一般做一作，而是極盡之致。比如，每家企業(yè)都有人力資源部，都號稱重視人才，又有誰真的能夠把人才作為戰(zhàn)略呢？這不是態(tài)度問題，而是人文境界。再有，這“四選二”之所以要選，是由于它涉及了兩條不同的企業(yè)成長之途。一是企業(yè)的內(nèi)涵增長之路，靠企業(yè)的學(xué)習(xí)、利潤投資、融資發(fā)展，主要支柱是企業(yè)能力的成長；二是企業(yè)的外部增長戰(zhàn)略。以企業(yè)價值作基礎(chǔ)，通過兼并重組和戰(zhàn)略合作來跳躍式重構(gòu)生產(chǎn)能力，改變價值鏈的組合實現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)的主導(dǎo)地位。  　　采取第一條戰(zhàn)略的企業(yè)，當(dāng)前面臨著采取第二條戰(zhàn)略的競爭對手的壓力，這似乎把競爭規(guī)則帶入了陌生的地帶。同時我們也看到了，沒有前四點作基礎(chǔ)，許多企業(yè)在資本運營的道路上走火入魔地快速失敗。如此看來，選二確有意義在其中：既有突破又避免偏頗。  　　人才。有一條規(guī)律：當(dāng)一家企業(yè)自己不能持續(xù)培養(yǎng)出高水平的人才時，他應(yīng)當(dāng)同時也無法吸引和留住一流人才。組織中導(dǎo)致人才生成的機(jī)制與保留和吸引人才的機(jī)制有著高度的相關(guān)性，甚至是一回事情。同時，當(dāng)組織中一些基本事務(wù)達(dá)到成熟水準(zhǔn)后，組織間的競爭就是人才之間的博弈(組織能力及格之前人才的力量是被埋沒的)。人才是組織走向卓越的要素！  　　重要啟示：有經(jīng)驗的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)可以理解，為什么要在前四點之后談人才問題了。因為完備的運行系統(tǒng)是人才盡情發(fā)揮與持續(xù)成長的環(huán)境。巢既筑好，正可安家。  　　領(lǐng)導(dǎo)專注。領(lǐng)導(dǎo)專注于經(jīng)營帶來兩大效應(yīng)。第一，只有長時間投入地專注才會有所頓悟。人的思維突破來自頓悟(西方把頓悟叫做突然明白)，而頓悟不會光顧三心二意的人，頓悟必是沉思后突然閃現(xiàn)的智慧之光，離開專注沒有他途。長時間專注業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者還會在腦子里出現(xiàn)經(jīng)營的直覺以及對行業(yè)的微妙之處的獨特理解。這是高瞻遠(yuǎn)矚者的普遍習(xí)慣。  　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)的專注是一種強有力的暗示，他定會引導(dǎo)整個團(tuán)隊的注意力聚焦于當(dāng)前業(yè)務(wù)。他使那些業(yè)務(wù)能手受到鼓舞，他們與領(lǐng)導(dǎo)者具有隨時隨地的共同語言甚至意會的交流。這是一種干事業(yè)的氛圍！領(lǐng)導(dǎo)者的行為就是組織最具體的價值指向。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了組織成功的“風(fēng)水”。很多組織的失敗都是從領(lǐng)導(dǎo)者心有旁騖開始的。  　　改變行業(yè)的創(chuàng)新與戰(zhàn)略合作、兼并重組是組織實現(xiàn)階躍發(fā)展的機(jī)會。常青計劃的巨大價值還在于，他把這兩項重大戰(zhàn)略突破放在了“四選二”中的次要地位。這是意味深長的發(fā)現(xiàn)！這尤其對中國的企業(yè)有重大警示意義！沒有前四項不敗的基礎(chǔ)經(jīng)營，企業(yè)追求“突破和飛躍”猶如緣木求魚！這正是德隆的教訓(xùn)，同樣對象浙江華立這樣的企業(yè)也是個提示。前一段時間哈佛搞了一個大型的活動，請了許多專家和大企業(yè)CEO討論企業(yè)變革問題，出現(xiàn)兩派觀點：一派主張所謂的E理論，意思是企業(yè)成長與變革應(yīng)當(dāng)通過外部增長模式，關(guān)注企業(yè)的市場價值；另一派主張，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的組織能力，提倡學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的企業(yè)文化。有興趣的朋友可以查閱有關(guān)的資料看一看。在此我想說的是，常青小組基于歸納的結(jié)論是有深刻內(nèi)涵的，任何組織創(chuàng)造的價值都不可能離開實業(yè)的具體過程，這個過程呢一定來自具體的、人的智慧活動，經(jīng)營著任何過程的組織都必須與此過程發(fā)生關(guān)聯(lián)。要么你就專門從事對實業(yè)的服務(wù)，要么你就專注經(jīng)營實業(yè)。經(jīng)營實業(yè)也不排斥資本運作，但必須不要忘了以實業(yè)的基本規(guī)律為經(jīng)營之本，脫離了根本就會滅亡。  　　這些年我們已經(jīng)熟識的是，一些本來優(yōu)秀的企業(yè)在資本瘋子手里淪為籌碼的時候，人心迅速散了，企業(yè)使命與工作的意義的大廈轟然崩塌。市值無法跟進(jìn)這個不可逆反的變化。  　　另外，世俗還經(jīng)常給人們帶來語義學(xué)上的困惑，最典型的就是“價值”。不知道從何時起，“價值”被資本家搞成了“市值”。資本家的“市值”概念與實業(yè)家腦子里的價值是有區(qū)別的，市值極具波動性，受市場許多敏感因素的影響，事實上有些偏頗因素的影響可以持續(xù)數(shù)年。而實業(yè)家所持的價值概念基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的理念，考慮的是實物的供求關(guān)系，競爭力量的結(jié)構(gòu)，資源的利用。實業(yè)家關(guān)心的是持續(xù)經(jīng)營利潤，企業(yè)競爭力，以及核心業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，但這些考慮還是應(yīng)當(dāng)回歸到業(yè)務(wù)的基本層面。一當(dāng)實業(yè)家與混在資本市場的投機(jī)者搞在了一起，有好下場的不多。  　　在前四項要素基礎(chǔ)上(這個基礎(chǔ)是關(guān)鍵)，這四項要素的取二組合就意味著走向卓越之途！要么是通過組織能力的突破，要么是通過結(jié)構(gòu)的突破，這都是帶來階躍發(fā)展的途徑。  　　(三) 總結(jié)  　　常青小組的成就，第一從實證角度總結(jié)了企業(yè)成功的要素，這比理論推導(dǎo)更有說服力；第二，強調(diào)了企業(yè)管理必須做好基礎(chǔ)工作，企業(yè)走向卓越有不同路徑，但必須不能失去基礎(chǔ)。  　　這對我國資本市場上的騙子，乳臭未干的金融畢業(yè)生都是教育，這些說客不能再不負(fù)責(zé)任地為賺錢而巧舌如簧地編故事了。當(dāng)然也要警告那些不要臉的股評人。  　　實業(yè)家們，更應(yīng)當(dāng)踏踏實實地做分內(nèi)的事，千萬不要被癡心妄想所迷惑。（張肇麟）