流程的“劑量”

    曾幾何時(shí)，只有制造商才會(huì)被流程問(wèn)題所困擾。他們晚上就寢時(shí)，腦海中還一直縈繞著將金屬板材制成啤酒罐或豪華車所必需的“流程步驟” 。他們的工作時(shí)間都花費(fèi)在努力優(yōu)化流程上，以提高產(chǎn)出、減少瑕疵以及降低庫(kù)存。      直到1990年左右，我們中間那些從事服務(wù)工作的人還能對(duì)此滿不在乎。畢竟，我們是知識(shí)型員工。工廠專注于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流程化，但這怎么會(huì)影響我們這些醫(yī)生、律師、教師或記者的工作呢？      業(yè)務(wù)流程再造(BPR) 的狂熱卻一掃我們臉上的笑容。從事知識(shí)型業(yè)務(wù)的許多企業(yè)——包括《金融時(shí)報(bào)》在內(nèi)——突然之間接受了流程的理念。它們聘請(qǐng)管理咨詢顧問(wèn)來(lái)繪制工作流程圖 ，然后再重新規(guī)劃。新的軟件被引入，員工遭到裁減。咨詢顧問(wèn)走了。生活和以往幾乎沒(méi)什么變化；只是同事少了，士氣低了，電腦也更容易死機(jī)了。      整個(gè)令人遺憾的事件帶來(lái)了一些重要的教訓(xùn)。知識(shí)型員工具備極強(qiáng)的破壞力。他們可以讓咨詢顧問(wèn)勞而無(wú)功，對(duì)自己不喜歡的技術(shù)不予理睬。更重要的是，醫(yī)生、律師、教師及記者的工作與工廠不同。多數(shù)知識(shí)型工作要依靠非正規(guī)的協(xié)作及專業(yè)判斷。誰(shuí)有本事為這種“流程”繪圖？     “要強(qiáng)迫一大群知識(shí)型員工在工作中采用一種他們不喜歡的新流程，是很困難的事情�！瘪R薩諸塞州百森商學(xué)院(Babson College) 管理學(xué)教授托馬斯·達(dá)文波特(Thomas Davenport) 在《思考型工作》* (Thinking For A Living) 一書中總結(jié)道，“太多的工作是看不見(jiàn)的，或是以一種難以評(píng)估或衡量的方式在進(jìn)行。”那么，在20世紀(jì)90年代流程再造浪潮中得以幸免的知識(shí)型員工，現(xiàn)在是否可以松口氣，確定自己不會(huì)再受煩人的流程理念所擾呢？遺憾的是，他們不能。      我的感覺(jué)是，自90年代中期以來(lái)，現(xiàn)在是高管們對(duì)改善流程問(wèn)題談?wù)摰米疃嗟臅r(shí)候。沒(méi)有人再說(shuō)“再造”(re-engineering) ——它已經(jīng)變成了一個(gè)貶義詞。但是，起源于制造業(yè)的六西格瑪(Six Sigma)及精益制造(Lean Production) 等流程導(dǎo)向型方法，現(xiàn)在正越來(lái)越多地應(yīng)用于服務(wù)領(lǐng)域。      競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)刺激因素。簡(jiǎn)單地說(shuō)，全球化的影響已從制造業(yè)蔓延到服務(wù)業(yè)，并越來(lái)越多地進(jìn)入專業(yè)知識(shí)工作領(lǐng)域。呼叫中心及軟件開(kāi)發(fā)工作遷至印度與中國(guó)，這是最為明顯的信號(hào)。此外，歐美患者也飛到亞洲就醫(yī)。通訊社在印度招募記者，撰寫有關(guān)華爾街的報(bào)道。      絕大多數(shù)首席執(zhí)行官們正采用一種雙管齊下的方式。第一，把工作崗位挪到低成本地區(qū)(如果這樣做有意義的話)；第二，努力提高剩余工作人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率。由于成本已降至最低，這就意味著要重新設(shè)計(jì)工作方式。于是，一切又回到了流程再造。      知識(shí)型員工應(yīng)該為此感到恐懼嗎？這取決于流程再造如何進(jìn)行。從原理上講，流程理念中有很多值得欽佩的東西，比如致力于不斷改進(jìn)，以及信奉管理應(yīng)以事實(shí)為基礎(chǔ)。如達(dá)文波特教授所言：“流程導(dǎo)向意味著設(shè)計(jì)——我們不是僅僅接受當(dāng)前的工作方式，而是努力找出更好的執(zhí)行方法�！�      舉例來(lái)說(shuō)，本專欄每周撰寫一次，使用最基本的流程。我唯一的責(zé)任就是，圍繞自己選定的一個(gè)廣泛的管理主題，撰寫出規(guī)定字?jǐn)?shù)的文章，并在周一就寢前交稿。這樣，我的同事們周二有一整天時(shí)間提出問(wèn)題、建議修改并準(zhǔn)備好周三在《金融時(shí)報(bào)》上發(fā)表。不錯(cuò)，我是有一位上司，但我享受的自由度與浪蕩公子相差無(wú)幾。      如果采用流程導(dǎo)向的方法，我的工作將被分成不同步驟、并在一周過(guò)程中設(shè)定不同里程碑：周二——對(duì)付最后的質(zhì)詢，并明確下期專欄可能的選題；周三——為3至4個(gè)潛在題目撰寫標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研提綱；周四——早上8點(diǎn)與倫敦和紐約召開(kāi)電話會(huì)議，確定題目，并討論前幾期專欄的反饋……等等。      光是想到這些就足以讓人心煩。和許多知識(shí)型員工一樣，我不習(xí)慣如此復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。如果在最后一刻我想換個(gè)題目怎么辦？如果我外出旅行或者同時(shí)在做另一個(gè)項(xiàng)目怎么辦？我什么時(shí)候才有時(shí)間，像知識(shí)型員工應(yīng)做的那樣，進(jìn)行那些非正規(guī)的協(xié)作呢？      這都是些合理的擔(dān)心。流程需要足夠的靈活性，以便將突發(fā)事件考慮在內(nèi)。我不希望強(qiáng)加給自己一個(gè)僵硬的流程。我也不愿拘泥于六西格瑪?shù)木�確度：每100萬(wàn)個(gè)詞匯允許出現(xiàn)3.4個(gè)拼寫或語(yǔ)法錯(cuò)誤。在這方面，這種目標(biāo)顯得太過(guò)愚蠢。      但在內(nèi)心深處，我覺(jué)得，如果本專欄的作者適當(dāng)受到一些流程約束，那么專欄將更為相關(guān)、全面和準(zhǔn)確。流程再造的一時(shí)風(fēng)尚表明，如果錯(cuò)誤地加以應(yīng)用，過(guò)多的流程無(wú)異于毒藥。不過(guò)，合適劑量的流程能使你更為強(qiáng)壯。（黃云生）