基于企業(yè)總體戰(zhàn)略上規(guī)劃HR

    首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對(duì)人力資源需求的保證。對(duì)于處于快速變化的環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，必須分析供求的差異，開(kāi)采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。  　　 其次，人力資源規(guī)劃是控制人工成本的重要手段。企業(yè)工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業(yè)中的人員在不同職務(wù)、級(jí)別上的數(shù)量狀況當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，問(wèn)題不大，但隨著時(shí)間的推移，人員數(shù)量的增加和職務(wù)等級(jí)水平的上升，人工成本可能將超過(guò)企業(yè)所能承擔(dān)的能力。而在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下，未來(lái)的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒(méi)有保障。因此，在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件時(shí)，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，“規(guī)劃”就變得尤為重要。  　　 同時(shí)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，也可以說(shuō)是“綱”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無(wú)論是確定人員的需求量、供給量、職務(wù)，還是崗位和任務(wù)的調(diào)整，不通過(guò)一定的周密計(jì)劃顯然難以實(shí)現(xiàn)。例如何時(shí)需要補(bǔ)充人員，補(bǔ)充哪些層次的人員，如何補(bǔ)充；如何組織多種需求的培訓(xùn)，對(duì)不同層次和部門的員工如何考評(píng)和激勵(lì)等。這些管理作作在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會(huì)為組織的錄用、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動(dòng)，提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。  　　 最后，人力資源規(guī)劃能夠充分調(diào)動(dòng)員工努力工作。只有在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，才能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展。讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭(zhēng)取，這對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性非常有益。  　　 制定人力資源規(guī)劃  　　 我們?yōu)槠髽I(yè)制定人力資源規(guī)劃，一般分為五步：  　　 第一，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，這是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)區(qū)域?qū)θ藛T會(huì)提出不同的要求。而諸如人口、法律、競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望則構(gòu)成外部人力供給的多種制約因素。  　　 第二，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須采用科學(xué)的評(píng)價(jià)分析方法。人力資源主管要對(duì)本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。  　　 第三，對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，全部人力資源開(kāi)發(fā)、管理的計(jì)劃都必須根據(jù)預(yù)測(cè)決定。預(yù)測(cè)的要求是指出計(jì)劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況。  　　 第四，制定人力資源開(kāi)發(fā)管理總計(jì)劃，是編制人力資源規(guī)劃過(guò)程中比較具體細(xì)致的工作，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預(yù)測(cè)提出人力資源規(guī)劃各項(xiàng)要求。  　　 第五，不斷對(duì)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評(píng)價(jià)，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。  　　 做好人力資源規(guī)劃需要注意的六大觀點(diǎn)  　　 在多年為企業(yè)做人力資源咨詢工作中，我們形成了對(duì)人力資源規(guī)劃一些獨(dú)到的觀點(diǎn)：  　　 1.總部與分支機(jī)構(gòu)  　　 在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過(guò)程中，總部和分支機(jī)構(gòu)扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源進(jìn)行通盤考慮，根據(jù)需要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃，并在執(zhí)行的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)和反饋問(wèn)題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。  　　 2.高層與中基層  　　 對(duì)于人力資源規(guī)劃企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)有著更多更深刻的思考，往往是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源主管副總主導(dǎo)著人力資源規(guī)劃，而具體制定規(guī)劃的是人力資源部門的負(fù)責(zé)人。因此人力資源規(guī)劃者應(yīng)積極與高管進(jìn)行溝通，明確企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，并取得高管的支持。  　　 人力資源需求規(guī)劃應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段和不同對(duì)象區(qū)別對(duì)待，突出重點(diǎn)。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，然后進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于基層的員工，更多的是關(guān)注人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)調(diào)整；而中高層管理人員，應(yīng)更多地關(guān)注基于企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念基礎(chǔ)上的人員能力、素質(zhì)的提高，價(jià)值觀念和行為取向的轉(zhuǎn)變。  　　 3.執(zhí)行、理念與形式  　　 從國(guó)際和國(guó)內(nèi)的大企業(yè)來(lái)看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現(xiàn)得很多，而以明確的書(shū)面形式出現(xiàn)得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過(guò)程中，更多的精力應(yīng)該關(guān)注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關(guān)注其具體的實(shí)施效果，而不必拘泥于其具體的表現(xiàn)形式。  　　 通俗地說(shuō)，卓越企業(yè)血液里處處流淌著人力資源規(guī)劃，但并不都有厚厚一打人力資源規(guī)劃的文件，  　　 4.廣義與狹義  　　 做好人力資源管理需要三部曲確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。此之間是“剪不斷，州還亂”的關(guān)系。  　　 從狹義來(lái)看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要達(dá)到未來(lái)目標(biāo)所需要的人員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。  　　 企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)；因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的內(nèi)容。  　　 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。  　　 5.穩(wěn)定與變化  　　 在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時(shí)，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關(guān)注點(diǎn)也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時(shí)，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對(duì)于中高層管理者，企業(yè)更加關(guān)注其職業(yè)技能、行業(yè)知識(shí)等因素；而當(dāng)企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時(shí)，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會(huì)減少，對(duì)于中高層管理者，企業(yè)更加關(guān)注其綜合素質(zhì)、通用技能等因素。  　　 6.靜態(tài)與動(dòng)態(tài)  　　 人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，在某一時(shí)段基于對(duì)未來(lái)的分析和判斷作出的，是一種靜態(tài)的決策。而當(dāng)企業(yè)面對(duì)快速變化的內(nèi)外部復(fù)雜環(huán)境時(shí)，就必須根據(jù)實(shí)際情況的變化對(duì)規(guī)劃提出合理的調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境，并盡量減少反應(yīng)的滯后性。因此，人力資源規(guī)劃又是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關(guān)注其實(shí)際的執(zhí)行效果。同時(shí)每年都應(yīng)該對(duì)上年的人力資源規(guī)劃進(jìn)行修訂。  　　 案例與點(diǎn)評(píng)：  　　 1.華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才  　　 華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤(rùn)率最高、研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。  　　 華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接人層整體解決方案的研究開(kāi)發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開(kāi)放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開(kāi)始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。1998-2000年，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000-4000左右，居國(guó)內(nèi)首位。以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國(guó)內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學(xué)則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%.（2001年數(shù)字）  　　 本案例值得關(guān)注的是，華為對(duì)人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測(cè)作出的，而是更多的從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實(shí)施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時(shí)也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。  　　 2.AT&T人力資源規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型  　　 近年來(lái)，AT&T公司和許多跨國(guó)公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對(duì)所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對(duì)于公司的新產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識(shí)，有能力對(duì)收購(gòu)與合并進(jìn)行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。  　　 AT&T重新進(jìn)行了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并重點(diǎn)對(duì)的高層管理者的素質(zhì)和技能進(jìn)行了描述，借助開(kāi)發(fā)和實(shí)行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來(lái)解決了高層管理者配備的管理問(wèn)題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認(rèn)公司的新的全球商業(yè)計(jì)劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水平。這樣一個(gè)系統(tǒng)將允許AT&T能在出現(xiàn)空缺時(shí)去“推薦”并最終選擇就任人選。  　　 系統(tǒng)中儲(chǔ)存了有關(guān)AT&T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案”包括了有關(guān)每一個(gè)經(jīng)理的信息，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)需要、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)（參加過(guò)的和計(jì)劃參加的）和特殊技能（例如，對(duì)外語(yǔ)的精通程度）。對(duì)于每個(gè)作為目標(biāo)的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點(diǎn)、技能要求（現(xiàn)在的和將來(lái)的）以及這一職位的可能的繼任者。  　　 AT&T借助人力資源規(guī)劃保持了其組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性，具體地說(shuō)，就是描述定義對(duì)于不同的高級(jí)職位所需的領(lǐng)導(dǎo)技能，了解有資格升至某個(gè)確定職位的雇員，對(duì)每個(gè)候選人進(jìn)行充分的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。  　　 通過(guò)這些做法，公司掌握了一個(gè)在高層管理職位出現(xiàn)空缺時(shí)可以從中進(jìn)行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫(kù)。而且，規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)撵`活性，允許公司對(duì)突然的變化需要作出快速反應(yīng)。例如，當(dāng)巴黎的高層管理職位由于合并而突然出現(xiàn)懸而未決的情況時(shí)，這一系統(tǒng)會(huì)迅速地確定—個(gè)能流暢地使用法語(yǔ)的合格候選人。  　　 本案例給我們帶來(lái)的啟發(fā)是在環(huán)境激烈變化時(shí)，由于不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各級(jí)人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)只能放在明確各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、培養(yǎng)㈩帶兵之人，也就是讓船長(zhǎng)和水手先上船，再?zèng)Q定船往哪里開(kāi)。正可謂以不變應(yīng)萬(wàn)變。  　　 3.北大縱橫人力資源規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的縱橫人力資源規(guī)劃模型  　　 首先是我們對(duì)整個(gè)外部環(huán)境有一個(gè)基本的判斷：國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)市場(chǎng)需求未來(lái)5年是保持較快增長(zhǎng)勢(shì)頭，同時(shí)我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)中所占的份額會(huì)逐年增長(zhǎng)，并保持在國(guó)內(nèi)管理咨詢企業(yè)中的領(lǐng)先地位。我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是在第三次創(chuàng)業(yè)結(jié)束時(shí)營(yíng)業(yè)額達(dá)到2億元人民幣。  　　 其次就是對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行分析。我們基本的組織結(jié)構(gòu)將是一個(gè)扁平化的梯形結(jié)構(gòu)，梯形結(jié)構(gòu)的上邊是合伙人，下邊是咨詢顧問(wèn)。數(shù)量：公司現(xiàn)有專職咨詢顧問(wèn)近兩百人，其中合伙人]8位，年合同額超過(guò)5000萬(wàn)。質(zhì)量：咨詢顧問(wèn)的基本特征是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有較強(qiáng)的溝通和表達(dá)能力，邏輯思維和分析能力較強(qiáng)，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)合作的工作方式。而合伙人的基本特征是:  　　 （1）熱愛(ài)公司，高度認(rèn)同我們的企業(yè)文化；  　　 （2）上進(jìn)心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的成功欲望，持續(xù)努力  　　 （3）綜合素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；  　　 （4）團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)，不但干好自己負(fù)責(zé)的工作，而且能夠和團(tuán)隊(duì)成員合作一起完成公司工作。  　　 然后是需求和供給預(yù)測(cè)。要保持業(yè)界領(lǐng)先的地位和2個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，同時(shí)考慮到我們?nèi)司鶢I(yíng)業(yè)額將從目前的3077／人。年提高到40萬(wàn)／人。年，管理咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍將從現(xiàn)在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。從外部人力資源市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)角度來(lái)看，我們認(rèn)為基本可以實(shí)現(xiàn)這一人力資源規(guī)劃。  　　 由此，北大縱橫基于戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃從結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量上都已經(jīng)清晰了。在此基礎(chǔ)上，人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃等就可以一一詳細(xì)制定了。  　　 通過(guò)一系列案例，我們得出一個(gè)結(jié)論：人力資源規(guī)劃就是圍繞組織未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)人才供需分析，對(duì)所需人員從數(shù)量、質(zhì)量到結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。 （郭子佳）