溫州鞋企成功八要素

    溫州經(jīng)濟(jì)模式的快速發(fā)展已成為當(dāng)今中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣之一。而溫州產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的一大支柱是鞋業(yè)。因此，研究溫州鞋業(yè)的發(fā)展，研究其成功的因素對(duì)我們的學(xué)習(xí)有十分重要的意義。      從1980年武林門的火燒溫州鞋到今天，溫州鞋業(yè)經(jīng)歷了追求數(shù)量——追求質(zhì)量——追求品牌的三個(gè)階段。     今天的溫州已集聚了一大串的中國名牌，如康奈、紅蜻蜓、澳倫、奧康、意爾康、吉爾達(dá)、陸陸順、東藝、巨一。被國家輕工局、中國皮革工業(yè)協(xié)會(huì)授予“真皮標(biāo)志”的415企業(yè)家中，溫州企業(yè)就有40%。     總結(jié)溫州鞋企成功的原因有如下八大方面：     1.中國鞋業(yè)市場的高速發(fā)展。     有資料表明，近十年來，中國的制鞋市場的發(fā)展速度是800%。在營銷學(xué)上，將每年市場遞增10%以上就視為產(chǎn)品生命周期的高速成長期。成長期市場需求的特點(diǎn)是不斷地發(fā)生增量的需求，對(duì)商品的基本物理屬性或使用價(jià)值特別關(guān)注。市場是不斷膨脹的。對(duì)應(yīng)于這類的市場，企業(yè)應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，迅速地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)，即建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。要求企業(yè)營銷在戰(zhàn)略上的主要特點(diǎn)是快速出擊。     市場需求本身的高速成長是企業(yè)發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，可以說是順應(yīng)天道。一個(gè)成功的企業(yè)最重要的就是具備這樣的識(shí)別能力，能識(shí)別市場發(fā)展的需求動(dòng)向，順應(yīng)需求把握需求。而檢驗(yàn)該企業(yè)是否成功的一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是它是否與行業(yè)的增長速度同步。以著名企業(yè)紅蜻蜓為例，其八年發(fā)展歷程，市場銷售總額增長近百倍，顯然是成功地把握了這一歷史機(jī)遇。     2.超強(qiáng)的敏變模仿能力。     市場的敏變包括兩個(gè)方面。一是敏感，二是應(yīng)變。兩者缺一不可。     市場敏銳又包括兩個(gè)方面，一是對(duì)宏觀環(huán)境整體的把握，能比別人更遠(yuǎn)地看到未來，識(shí)別需求趨勢。一是指在微觀領(lǐng)域，對(duì)產(chǎn)品的品種款式、時(shí)尚潮流、具體商圈中產(chǎn)品種類組合如何與當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笪呛系鹊陌盐�。溫州鞋企在此方面同樣具有�?qiáng)大的能力。當(dāng)年溫州鞋企勇敢地樹立起自己的品牌大旗，文化促銷，勇敢地走出國門，參與世界鞋貿(mào)的競爭，今天與外企合作，共建網(wǎng)絡(luò)都是從宏觀上把握市場的見證。而在微觀領(lǐng)域，溫州鞋企奉行的是快速反應(yīng)。有個(gè)著名的溫州鞋企的老板說出的一句名言：“一天看樣，三天出樣品，一周出產(chǎn)品�！罢�是對(duì)溫州鞋企敏變能力的充分寫照。這種快速反應(yīng)的客觀效果是比國內(nèi)其他鞋企更快地獲得了市場的份額。     另一方面，綜觀各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，高效的模仿能力都起到十分重要的作用。一般而言，中小企業(yè)或者后發(fā)展國家的企業(yè)成長的捷徑就是仿制。我們都知道日本、韓國等國的崛起也是得益于“仿制”。《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，論仿制能力，美國是全球第一，日本排名老二，中國是老三。在中國，溫州企業(yè)的仿制能力肯定是排名第一。溫州企業(yè)的發(fā)展正是在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的大環(huán)境中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)與管理還沒有規(guī)范的大背景，大行仿制之道。只要有雙樣品，心靈手巧的溫州鞋企就能造出來。     3.廣闊的連接終端的分銷網(wǎng)絡(luò)。     溫州的鞋企都十分重視建立自己的分銷體系。這種思維方式與溫州本地的資源缺乏，必須出去尋找商機(jī)有關(guān)。而個(gè)人成長的歷程也會(huì)給這種模式帶上經(jīng)驗(yàn)化的色彩。如紅蜻蜓、奧康的領(lǐng)導(dǎo)者都是銷售員出身，因此，比康奈這個(gè)做鞋出身的企業(yè)家更重視銷售。因此，以紅蜻蜓、奧康為代表的溫州鞋企從企業(yè)建立伊始就十分重視擁有自己的分銷網(wǎng)點(diǎn)。與其他行業(yè)不同的是，紅蜻蜓（奧康）一開始就采用了代理商+直營店的模式。重要的店面自營，不重要的，搞不定的地區(qū)給代理。一個(gè)代理實(shí)力不夠，就放兩個(gè)代理。這種分銷布局既照顧了速度，又使自己在其中居于主動(dòng)的地位。因此，僅僅八年的時(shí)間，紅蜻蜓、奧康、康奈以及緊跟其后的日泰、意爾康、陸陸順等都在全國建立自己數(shù)千家的連鎖終端。其速度之快，與鞋業(yè)市場成長期的特征是完全符合的。正像錢金波董事長所說的：“不要讓生意在內(nèi)部猶豫決定過程重流失掉�！�     4.吃苦耐勞、團(tuán)結(jié)協(xié)作，靠地緣文化維系的團(tuán)隊(duì)精神。     溫州鞋企的分銷網(wǎng)絡(luò)是溫州鞋企核心競爭力的核心部分。而這個(gè)核心部分的堅(jiān)實(shí)度又是靠溫州人的地緣文化特征來支撐的。由于海洋文化的影響，溫州人的吃苦耐勞、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在中國堪稱首位，成為國人羨慕的對(duì)象。幾乎在每個(gè)鞋企分銷網(wǎng)絡(luò)的末端，都可以看到勤勞團(tuán)結(jié)的溫州人在默默地奉獻(xiàn)著。即使偶爾參入個(gè)把非當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)生員工，也是非主流，非骨干，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的地緣性質(zhì)沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)上的影響。而為了保證隊(duì)伍的純潔性與穩(wěn)定性，溫州鞋企又紛紛地采取了防干擾措施。     5.熱情洋溢的關(guān)系營銷的本領(lǐng)。     溫州人作為海洋邊的生靈，自古以來就沿襲了一種熱情豪爽好客的傳統(tǒng)。有魚了大家分享，沒有打到魚，大家一起餓。即使自家沒有東西吃，也不怠慢朋友。這種文化特點(diǎn)對(duì)溫州鞋企在外部世界的闖蕩起到不可忽視的作用。這是海洋文化的賜福。而這種表現(xiàn)在溫州人身上的根生蒂固的傳統(tǒng)在攻克中國官僚體制、計(jì)劃體制的弊病中發(fā)揮了特別有效的作用。這十年中，正是中國官僚體制、計(jì)劃體制在逐漸解體的過程。而區(qū)域發(fā)展的十分不平衡，在中國的內(nèi)陸和西部、北部地區(qū)，這個(gè)過程就表現(xiàn)得十分緩慢。這給予了習(xí)慣于市場機(jī)制的溫州企業(yè)的一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。因此，搞定地方官員、搞定大國營體制下的商場經(jīng)理是溫州鞋企的天然能力。這種關(guān)系營銷的本能，使溫州企業(yè)在當(dāng)?shù)啬軌蚝芸斓厣�根發(fā)芽，并擁有良好地社會(huì)基礎(chǔ)。這也構(gòu)成了溫州企業(yè)的一個(gè)核心競爭力。     6.低成本的生產(chǎn)資源。     溫州鞋企的成功還與溫州本地低成本的生產(chǎn)資源有關(guān)。鞋業(yè)是個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)。因此，行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，人力成本是關(guān)鍵的部分。而為了賺錢，溫州人具有“可以連命都不要”的精神。溫州人的吃苦精神是中國之首。這種文化為溫州鞋企的原始積累提供了精神基礎(chǔ)。在當(dāng)?shù)匦�企的原�?chuàng)階段，溫州鞋企主要用的是要價(jià)還不高的本地人，而當(dāng)溫州經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，本地人的勞力價(jià)格抬升后，大量的外地打工者又流入到溫州，又繼續(xù)為溫州企業(yè)提供了豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力。這使溫州鞋企在參與整個(gè)中國行業(yè)打競爭格局中占據(jù)了相當(dāng)強(qiáng)的成本優(yōu)勢。而這一年代又正是拼價(jià)格的年代。     7.靈活的管理機(jī)制及其所帶來的較低的管理成本。     溫州的鞋企在管理上是十分靈活的。一人多崗、一崗多人，只要誰行誰就上。因此，可能是一個(gè)總經(jīng)理，同時(shí)擔(dān)當(dāng)著廣告部策劃人的角色。一個(gè)集團(tuán)的副總經(jīng)理同時(shí)越過一個(gè)層次擔(dān)當(dāng)著某個(gè)片區(qū)的經(jīng)理。所有的可能都建立在一個(gè)原則上：誰行誰就上，怎樣省錢就怎樣做。只要能把事情做起來，怎樣的方法都沒有關(guān)系。公司的管理制度服從于具體的事情，完全可以因?yàn)榫唧w的事件運(yùn)作而進(jìn)行調(diào)整。而由此帶來的管理體制上的不合理、不順暢，管理制度上的執(zhí)行缺失是通過溫州人的團(tuán)結(jié)協(xié)作、一致對(duì)外的文化來彌補(bǔ)的。這種分工模式與溫州鞋企早期階段，企業(yè)規(guī)模不是特別大的情況是匹配的。     管理上的靈活性還突出表現(xiàn)在分配體制上。員工的收入分配依然采取的是十分模糊的個(gè)體作坊式的方法。員工的大部分收入到年終一次發(fā)給，而數(shù)量的多寡基本上取決于經(jīng)理的主觀感覺。類似于個(gè)體老板給的紅包。這種分配方法省去了許多管理的細(xì)節(jié)，與管理體制上的模糊性是吻合的。事實(shí)上要在這種狀況中建立明確的分配機(jī)制是不可能的。     正是由于管理機(jī)制上的高度靈活，使得溫州鞋企的管理費(fèi)用通常又是十分經(jīng)濟(jì)的，這又構(gòu)成了溫州鞋企核心競爭力的一個(gè)關(guān)鍵部分。     8.相對(duì)封閉的國門、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的不平衡所帶來的競爭壓力比較低下，產(chǎn)品品類需求特征天然吻合。     溫州鞋企發(fā)展的重要的十年，也正是中國的改革開放大踏步發(fā)展的十年。這十年中，盡管也有外資的品牌鞋進(jìn)入中國市場，但由于關(guān)稅的高昂及其成本本身的高居不下，與絕大部分的中國消費(fèi)者的購買水平不相匹配，因此，長期以來一直蜷縮在精品高檔鞋的市場，市場范圍及其有限，基本上對(duì)溫州鞋企的目標(biāo)市場群體沒有沖突。而國內(nèi)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分不平衡，大量的西部、北部地區(qū)還處于計(jì)劃體制的糨褓有蘇醒。南部廣州的鞋業(yè)首先發(fā)展起來，但大多把眼睛盯在三來一補(bǔ)的訂單加工上，沒有品牌意識(shí)，日子也比較好過，競爭意識(shí)不強(qiáng)。成都的地方經(jīng)濟(jì)還很落后，鞋業(yè)還不稱氣候。泉州鞋業(yè)所擅長的休閑鞋市場還沒有成熟，因此，真正參與市場競爭的還只是為數(shù)不多的廠家。而此期間中國市場最需要的就是價(jià)格中低檔的皮鞋。因?yàn)樵谥袊�人傳統(tǒng)的思想中，仍掉布鞋穿皮鞋是一種富貴的象征，猶如以前的人要吃紅燒肉一樣。因此，皮鞋被首推出來，作為廣大的中國人物質(zhì)生活水平改善后在鞋子的穿著上所表現(xiàn)的第一需求。而溫州鞋企最擅長的就是皮鞋制作。特別是男鞋。因此，這也在另一方面成就了溫州皮鞋的成功。