從各大跨國公司裁員談如何控制機構(gòu)膨脹

機構(gòu)、人員膨脹是提高企業(yè)效率、降低成本的大敵。許多人認為機構(gòu)、人員膨脹是國企和政府機關(guān)的專利，孰不知，這一頑疾是每一企業(yè)都難以醫(yī)治的，就連看似管理先進、組織嚴密的國際性大公司也不例外，目前的多家跨國公司裁員就可見一斑.更不用說中國目前正處于幼年時代、缺乏管理力量的股份制企業(yè)及私企了。  機構(gòu)、人員膨脹來源于管理人員一種想以機構(gòu)數(shù)顯示企業(yè)或部門的強大，想以下屬人數(shù)多少顯示自己權(quán)力大小的自然沖動。要想防止、抑制，必須運用一系列綜合性的預防治理手段。  一、機構(gòu)、人員膨脹的常見原因  1. 帕金森定律：原始動因 英國著名管理學家帕金森在分析組織的機構(gòu)臃腫，人浮于事、效率低下 的原因時，指出人員的晉升機會與機構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望 多增機構(gòu)，他形象在描述了為種心理和行動的過程。  譬如有一位經(jīng)理A君，碰到工作太忙（或者自我感覺太累了或者自我感覺太累了），就要增加人，因為用提高工作效率的辦法來解決他認為是劃不來的。但是，他也不會增加一位與自己旗鼓相當?shù)腂君來幫助自己工作，因為日后如有晉升機會，B君就成了他的竟爭對手；而且，他也不愿意只請一位C君來作助手，因為日久天長，C君就有可能成為B君的角色，對自己形成威脅；那么，最有利的作法是同時采用C君和D君作助手，這樣可將工作分約C君和D君兩人承擔，讓C、D兩君相互制約和牽制，這樣A君就可在上作領(lǐng)導，掌握全局；  有朝一日，C君感到工作太忙了（無疑會走到這一步的），C君會向A君抱怨的，A君出于經(jīng)驗，也會給C君配上兩個助手的；  在C君有兩名助手時，由于D君與C君的地位相當，為了避免矛盾，A君也得照樣給D君兩名助手。  這樣一來，原來A君一個人作的工作，變成了一個以A君為首的七人塔型三級組織來作了，于是A君的晉升，便成為水到渠成，指日 可待的事了。  帕金森還進而提出，一個人做的工作由七個人來作，它比一個人干時還要忙，因為七個人之間將形成許多的相互關(guān)系，制造出許多新工作，七個人都將會顯得很忙，連A君也將比往日要辛苦。這樣就形成了機構(gòu)膨脹、效率日益低下的局面。  因為：  職員的晉升機會與機構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望增加機構(gòu)。  一個人的工作由幾個人干，比一個人干時還忙，因為這些人之間將形成許多的相互關(guān)系，制造出許多工作，幾個人都將會顯得很忙。  組織的歷史越久，規(guī)模越大，成員人數(shù)越多，關(guān)系就越復雜，扯皮的事就越多；  組織的規(guī)模越擴大，成員的質(zhì)量就越下降，因為主管采用新人，都不愿新人的水平比自己高  這樣的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其發(fā)展，那是很危險的。帕金森以1個數(shù)學公式來表示：機構(gòu)越大，關(guān)系就越多、越復雜，要增加的人也就越多，而增加的人多了，機構(gòu)就又要擴大。這樣的惡性循環(huán)過程，可用公式（6-1）來表示：X=（2Km+I）/n， 式中 K-代表一個用通過增加部屬人數(shù)的辦法來達到升遷的目的的管理人員，m-組織內(nèi)部扯皮所浪費的時間1年中浪費的勞動日數(shù)， I- 該人任職年齡與退休年齡差， n-所領(lǐng)導的單位數(shù)， X一1年中增加的新人員數(shù)。  2. 機構(gòu)設(shè)置不合理 ：職能部門太多，"頭重腳輕"； 職能重疊 ；層次過多 。  3. 人才短缺  企業(yè)高素質(zhì)、高效能人才短缺，工作環(huán)境稍有變化，便不得不采用招聘新人的辦法解決。  4. 管理標準化不到位  部門職能、人員職責、用人標準沒有以書面的方式確定下來，使招聘人員缺乏依據(jù)，用非所需，結(jié)果又需要下一輪招聘。  5. 缺乏人力資源計劃  人力資源計劃中重要的計劃之一就是人員需求（招聘）計劃。由于缺乏計劃，人力資源管理部門應業(yè)務部門要求盲目，導致人員無謂增加。  6. 工資無預算  只要企業(yè)有錢，經(jīng)理們都希望增加自己所屬人員。但如果企業(yè)有嚴格的工資預算，這種"沖動"會被抑制住的。  二、診斷方法  企業(yè)如何知道自己得了"膨脹"病呢？  首先，看看是否出現(xiàn)以下癥狀：  業(yè)務部門對職能部門意見不斷  小道消息滿天飛  領(lǐng)導用于處理部門、人際糾紛的時間大大出超  會議不斷  決策難以落實  其次，在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)查：  1. 調(diào)查機構(gòu)設(shè)置  有無重復職能部門？  是否"頭重腳輕"？  公司共有多少管理層次？  每一層次人數(shù)有多少？  2. 調(diào)查命令系統(tǒng)  是否政出多門？  命令能否暢通無阻到達？  3.調(diào)查溝通系統(tǒng)  部門之間互相了解嗎？  管理層與員工思想交流多嗎？  員工人際關(guān)系融洽嗎？  4. 調(diào)查權(quán)責分配  員工對自己的職責清楚嗎？  員工認為要履行自己的職責上級授權(quán)充分嗎？  同一工作所涉及部門及人員有多少？  有沒有既無責也無權(quán)的人？  5. 調(diào)查工作分配  從事同一性質(zhì)工作的人員工作量分配是否合理？  工作量飽和嗎？  工作量不飽和的是那些部門，那些崗位？  6. 調(diào)查人員素質(zhì)  人員素質(zhì)是否滿足工作說明書要求？  員工的整體業(yè)務素質(zhì)如何？  員工的敬業(yè)精神如何？  7. 調(diào)查工資預算  有無工資預算？  預算編制的依據(jù)？  如有預算是否經(jīng)常突破？  最后，有必要對離職人員及客戶進行調(diào)查，調(diào)查對企業(yè)各方面的看法。 在職人員由于種種原因，對調(diào)查會表現(xiàn)出一定的防范、懷疑心理，這種心理會使調(diào)查結(jié)果的真實性受到一定的影響 。離職人員由于已經(jīng)離開該企業(yè)，只要愿意接受調(diào)查，一般情況下會流露其真實的看法。  對離職人員的調(diào)查重點為：企業(yè)效率，人際關(guān)系，對管理層的看法等。 客戶是企業(yè)形象的一面鏡子�？蛻魧ζ髽I(yè)的看法一般比較客觀。對客戶的調(diào)查重點為企業(yè)效率及人員素質(zhì)。  三、處方  1． 嚴格按照人力資源計劃實施人員招聘  人力資源計劃規(guī)定了本年度人員招聘的數(shù)量、規(guī)格，是建立在對人員需 求進行預測，對人才市場供給狀況進行分析的基礎(chǔ)上的，除非該計劃是 人力資源部門瞎湊成的，或公司目標發(fā)生重大變化，應完全按照該計劃實施招聘，不能隨便修改，給人員膨脹打開方便之門。  2． 控制工資預算  業(yè)務部門超出預算，其超出的部分從其部門提成中扣除，如沒有超出， 剩余部分可由部門處置；對職能部門應規(guī)定不得超出預算，并使部門人 員工資與其人數(shù)成建立聯(lián)系。  3． 提高錄用標準  人員膨脹的原因在于由于用人標準偏低，從而使人員供給充足，人力資源部門能很輕松地招聘進人員。而招聘程序?qū)嶋H包含兩個同等的組成部分--吸引和勸阻。提高錄用標準，阻止了一部分素質(zhì)相對較低、經(jīng)驗相對不足的應聘者，同時也抑制了膨脹速度。  4． 對初級或輔助崗位大量使用兼職人員  畢竟仍有許多人在尋找工作或?qū)ふ液线m的工作，而且這種趨勢將隨著中國經(jīng)濟市場化的發(fā)展越發(fā)明顯。  使用兼職人員的好處：  減少了正式員工  儲備了人才，增加了在職人員的壓力  具體操作上，可將人員分為三類：  第一類為骨干員工，包括公司管理骨干及業(yè)務骨干，公司可與其簽訂長 期合同，如5~10年；  第二類為&現(xiàn)，有的人說不清楚自己的目標是什么，不同的人卻同時對一個目標負責任。這樣，富余人員將暴露無余。  推行目標管理，將目標分解到人，變工作量考核為工作結(jié)果考核， 這樣避免了因工作量大而增加人員。  8． 進行組織變革  組織結(jié)構(gòu)一般情況下不宜隨便變動。但當公司有明顯的部門只能重疊，人浮于事，溝通困難，指揮調(diào)動不靈等情況，或公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大改變時，就必須進行組織變革了。  一般部門有三種類別：  一是生產(chǎn)部門：在商業(yè)服務業(yè)中稱之為服務部門或營業(yè)部門，在制造業(yè)稱車間，還有技術(shù)部門、營銷部門等。  二是控制部門：主要是指企業(yè)中的辦公室、人事部、財務部等。  三是支持部門：也稱內(nèi)部服務部門，包括總務部、保安部、商業(yè)服 務企業(yè)的工程部，制造業(yè)的維修部門等。  進行組織變革不僅要變革生產(chǎn)部門，也要變革控制、支持部門。  裁減多余機構(gòu) 一般為用于協(xié)調(diào)的各類委員會。  合并類似職能機構(gòu) 如有職能重疊現(xiàn)象，則需要合并。如公關(guān)部負責客戶、媒體關(guān)系；市場部負責同業(yè)關(guān)系；辦公室負責行政關(guān)系；采購部負責供應商關(guān)系等，如發(fā)現(xiàn)有任何交叉重疊職能，應盡快解決。  減少管理層次及增大管理幅度  管理幅度指一個管理者有效管理下屬的人數(shù)。  英國著名的管理顧問林德樂.厄威克認為，上級管理人員有效管理下屬的人數(shù)為四人，他認為，沒有一個監(jiān)督員能夠直接管理超過五人或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作。這一原則被后來許多管理學家所推崇。而在組織的最低層次可以比較多，為8-12人。 管理幅度應多寬才是有效的，在實際工作中，總是千差萬別的，美國管理學會對100家大公司的調(diào)查中，向總裁匯報工作的高級管理人員的人數(shù)從1人到24人不等，平均數(shù)是9人，而在41家小公司中，25個總裁有7個以上的下屬。一般來講以不超過8人為好。  由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次也不斷增多。管理層次起因于管理幅度的限制。若一個組織的人數(shù)不變，管理幅度寬，管理層次就少，反之，管理層次就多。  由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理結(jié)構(gòu)，一種是管理 幅度窄，管理層次多的高長式的組織 結(jié)構(gòu)。另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。  在高長式的組織結(jié)構(gòu)中，每一個管理人員下屬人數(shù)少，但為達成組織目標所需的人員數(shù)量卻多。  扁平式的組織結(jié)構(gòu)主管人員管理幅度寬，層次少，為達成組織目標所需的人員數(shù)量也少。  一般來講，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多；在業(yè)務一定的情況下，管理層次越多，所需人員越多。所以，只要管理幅度不超過企業(yè)人員的管理能力，管理層次越少越好。(竇茂利)