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從各大跨國(guó)公司裁員談如何控制機(jī)構(gòu)膨脹

2005-10-13 16:24:56 來(lái)源：HR管理世界中國(guó)鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

機(jī)構(gòu)、人員膨脹是提高企業(yè)效率、降低成本的大敵。許多人認(rèn)為機(jī)構(gòu)、人員膨脹是國(guó)企和政府機(jī)關(guān)的專(zhuān)利，孰不知，這一頑疾是每一企業(yè)都難以醫(yī)治的，就連看似管理先進(jìn)、組織嚴(yán)密的國(guó)際性大公司也不例外，目前的多家跨國(guó)公司裁員就可見(jiàn)一斑.更不用說(shuō)中國(guó)目前正處于幼年時(shí)代、缺乏管理力量的股份制企業(yè)及私企了。機(jī)構(gòu)、人員膨脹來(lái)源于管理人員一種想以機(jī)構(gòu)數(shù)顯示企業(yè)或部門(mén)的強(qiáng)大，想以下屬人數(shù)多少顯示自己權(quán)力大小的自然沖動(dòng)。要想防止、抑制，必須運(yùn)用一系列綜合性的預(yù)防治理手段。一、機(jī)構(gòu)、人員膨脹的常見(jiàn)原因 1. 帕金森定律：原始動(dòng)因英國(guó)著名管理學(xué)家帕金森在分析組織的機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事、效率低下的原因時(shí)，指出人員的晉升機(jī)會(huì)與機(jī)構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望多增機(jī)構(gòu)，他形象在描述了為種心理和行動(dòng)的過(guò)程。譬如有一位經(jīng)理A君，碰到工作太忙（或者自我感覺(jué)太累了或者自我感覺(jué)太累了），就要增加人，因?yàn)橛锰岣吖ぷ餍实霓k法來(lái)解決他認(rèn)為是劃不來(lái)的。但是，他也不會(huì)增加一位與自己旗鼓相當(dāng)?shù)腂君來(lái)幫助自己工作，因?yàn)槿蘸笕缬袝x升機(jī)會(huì)，B君就成了他的竟?fàn)帉?duì)手；而且，他也不愿意只請(qǐng)一位C君來(lái)作助手，因?yàn)槿站锰扉L(zhǎng)，C君就有可能成為B君的角色，對(duì)自己形成威脅；那么，最有利的作法是同時(shí)采用C君和D君作助手，這樣可將工作分約C君和D君兩人承擔(dān)，讓C、D兩君相互制約和牽制，這樣A君就可在上作領(lǐng)導(dǎo)，掌握全局；有朝一日，C君感到工作太忙了（無(wú)疑會(huì)走到這一步的），C君會(huì)向A君抱怨的，A君出于經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)給C君配上兩個(gè)助手的；在C君有兩名助手時(shí)，由于D君與C君的地位相當(dāng)，為了避免矛盾，A君也得照樣給D君兩名助手。這樣一來(lái)，原來(lái)A君一個(gè)人作的工作，變成了一個(gè)以A君為首的七人塔型三級(jí)組織來(lái)作了，于是A君的晉升，便成為水到渠成，指日可待的事了。帕金森還進(jìn)而提出，一個(gè)人做的工作由七個(gè)人來(lái)作，它比一個(gè)人干時(shí)還要忙，因?yàn)槠邆€(gè)人之間將形成許多的相互關(guān)系，制造出許多新工作，七個(gè)人都將會(huì)顯得很忙，連A君也將比往日要辛苦。這樣就形成了機(jī)構(gòu)膨脹、效率日益低下的局面。因?yàn)椋?nbsp; 職員的晉升機(jī)會(huì)與機(jī)構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望增加機(jī)構(gòu)。一個(gè)人的工作由幾個(gè)人干，比一個(gè)人干時(shí)還忙，因?yàn)檫@些人之間將形成許多的相互關(guān)系，制造出許多工作，幾個(gè)人都將會(huì)顯得很忙。組織的歷史越久，規(guī)模越大，成員人數(shù)越多，關(guān)系就越復(fù)雜，扯皮的事就越多；組織的規(guī)模越擴(kuò)大，成員的質(zhì)量就越下降，因?yàn)橹鞴懿捎眯氯�，都不愿新人的水平比自己�?nbsp; 這樣的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其發(fā)展，那是很危險(xiǎn)的。帕金森以1個(gè)數(shù)學(xué)公式來(lái)表示：機(jī)構(gòu)越大，關(guān)系就越多、越復(fù)雜，要增加的人也就越多，而增加的人多了，機(jī)構(gòu)就又要擴(kuò)大。這樣的惡性循環(huán)過(guò)程，可用公式（6-1）來(lái)表示：X=（2Km+I）/n，式中 K-代表一個(gè)用通過(guò)增加部屬人數(shù)的辦法來(lái)達(dá)到升遷的目的的管理人員，m-組織內(nèi)部扯皮所浪費(fèi)的時(shí)間1年中浪費(fèi)的勞動(dòng)日數(shù)， I- 該人任職年齡與退休年齡差， n-所領(lǐng)導(dǎo)的單位數(shù)， X一1年中增加的新人員數(shù)。 2. 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理：職能部門(mén)太多，"頭重腳輕"；職能重疊；層次過(guò)多。 3. 人才短缺企業(yè)高素質(zhì)、高效能人才短缺，工作環(huán)境稍有變化，便不得不采用招聘新人的辦法解決。 4. 管理標(biāo)準(zhǔn)化不到位部門(mén)職能、人員職責(zé)、用人標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有以書(shū)面的方式確定下來(lái)，使招聘人員缺乏依據(jù)，用非所需，結(jié)果又需要下一輪招聘。 5. 缺乏人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃中重要的計(jì)劃之一就是人員需求（招聘）計(jì)劃。由于缺乏計(jì)劃，人力資源管理部門(mén)應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)要求盲目，導(dǎo)致人員無(wú)謂增加。 6. 工資無(wú)預(yù)算只要企業(yè)有錢(qián)，經(jīng)理們都希望增加自己所屬人員。但如果企業(yè)有嚴(yán)格的工資預(yù)算，這種"沖動(dòng)"會(huì)被抑制住的。二、診斷方法企業(yè)如何知道自己得了"膨脹"病呢？首先，看看是否出現(xiàn)以下癥狀：業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)職能部門(mén)意見(jiàn)不斷小道消息滿天飛領(lǐng)導(dǎo)用于處理部門(mén)、人際糾紛的時(shí)間大大出超會(huì)議不斷決策難以落實(shí) 其次，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查： 1. 調(diào)查機(jī)構(gòu)設(shè)置有無(wú)重復(fù)職能部門(mén)？是否"頭重腳輕"？公司共有多少管理層次？每一層次人數(shù)有多少？ 2. 調(diào)查命令系統(tǒng) 是否政出多門(mén)？命令能否暢通無(wú)阻到達(dá)？ 3.調(diào)查溝通系統(tǒng) 部門(mén)之間互相了解嗎？管理層與員工思想交流多嗎？員工人際關(guān)系融洽嗎？ 4. 調(diào)查權(quán)責(zé)分配員工對(duì)自己的職責(zé)清楚嗎？員工認(rèn)為要履行自己的職責(zé)上級(jí)授權(quán)充分嗎？同一工作所涉及部門(mén)及人員有多少？有沒(méi)有既無(wú)責(zé)也無(wú)權(quán)的人？ 5. 調(diào)查工作分配從事同一性質(zhì)工作的人員工作量分配是否合理？工作量飽和嗎？工作量不飽和的是那些部門(mén)，那些崗位？ 6. 調(diào)查人員素質(zhì) 人員素質(zhì)是否滿足工作說(shuō)明書(shū)要求？員工的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)如何？員工的敬業(yè)精神如何？ 7. 調(diào)查工資預(yù)算有無(wú)工資預(yù)算？預(yù)算編制的依據(jù)？如有預(yù)算是否經(jīng)常突破？最后，有必要對(duì)離職人員及客戶進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查對(duì)企業(yè)各方面的看法。在職人員由于種種原因，對(duì)調(diào)查會(huì)表現(xiàn)出一定的防范、懷疑心理，這種心理會(huì)使調(diào)查結(jié)果的真實(shí)性受到一定的影響。離職人員由于已經(jīng)離開(kāi)該企業(yè)，只要愿意接受調(diào)查，一般情況下會(huì)流露其真實(shí)的看法。對(duì)離職人員的調(diào)查重點(diǎn)為：企業(yè)效率，人際關(guān)系，對(duì)管理層的看法等。客戶是企業(yè)形象的一面鏡子�？蛻魧�(duì)企業(yè)的看法一般比較客觀。對(duì)客戶的調(diào)查重點(diǎn)為企業(yè)效率及人員素質(zhì)。三、處方 1．嚴(yán)格按照人力資源計(jì)劃實(shí)施人員招聘人力資源計(jì)劃規(guī)定了本年度人員招聘的數(shù)量、規(guī)格，是建立在對(duì)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)人才市場(chǎng)供給狀況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上的，除非該計(jì)劃是人力資源部門(mén)瞎湊成的，或公司目標(biāo)發(fā)生重大變化，應(yīng)完全按照該計(jì)劃實(shí)施招聘，不能隨便修改，給人員膨脹打開(kāi)方便之門(mén)。 2．控制工資預(yù)算業(yè)務(wù)部門(mén)超出預(yù)算，其超出的部分從其部門(mén)提成中扣除，如沒(méi)有超出，剩余部分可由部門(mén)處置；對(duì)職能部門(mén)應(yīng)規(guī)定不得超出預(yù)算，并使部門(mén)人員工資與其人數(shù)成建立聯(lián)系。 3．提高錄用標(biāo)準(zhǔn) 人員膨脹的原因在于由于用人標(biāo)準(zhǔn)偏低，從而使人員供給充足，人力資源部門(mén)能很輕松地招聘進(jìn)人員。而招聘程序?qū)嶋H包含兩個(gè)同等的組成部分--吸引和勸阻。提高錄用標(biāo)準(zhǔn)，阻止了一部分素質(zhì)相對(duì)較低、經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足的應(yīng)聘者，同時(shí)也抑制了膨脹速度。 4．對(duì)初級(jí)或輔助崗位大量使用兼職人員畢竟仍有許多人在尋找工作或?qū)ふ液线m的工作，而且這種趨勢(shì)將隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的發(fā)展越發(fā)明顯。使用兼職人員的好處：減少了正式員工儲(chǔ)備了人才，增加了在職人員的壓力具體操作上，可將人員分為三類(lèi)：第一類(lèi)為骨干員工，包括公司管理骨干及業(yè)務(wù)骨干，公司可與其簽訂長(zhǎng) 期合同，如5~10年；第二類(lèi)為&現(xiàn)，有的人說(shuō)不清楚自己的目標(biāo)是什么，不同的人卻同時(shí)對(duì)一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)任。這樣，富余人員將暴露無(wú)余。推行目標(biāo)管理，將目標(biāo)分解到人，變工作量考核為工作結(jié)果考核，這樣避免了因工作量大而增加人員。 8．進(jìn)行組織變革組織結(jié)構(gòu)一般情況下不宜隨便變動(dòng)。但當(dāng)公司有明顯的部門(mén)只能重疊，人浮于事，溝通困難，指揮調(diào)動(dòng)不靈等情況，或公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生重大改變時(shí)，就必須進(jìn)行組織變革了。一般部門(mén)有三種類(lèi)別：一是生產(chǎn)部門(mén)：在商業(yè)服務(wù)業(yè)中稱(chēng)之為服務(wù)部門(mén)或營(yíng)業(yè)部門(mén)，在制造業(yè)稱(chēng)車(chē)間，還有技術(shù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等。二是控制部門(mén)：主要是指企業(yè)中的辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部等。三是支持部門(mén)：也稱(chēng)內(nèi)部服務(wù)部門(mén)，包括總務(wù)部、保安部、商業(yè)服務(wù)企業(yè)的工程部，制造業(yè)的維修部門(mén)等。進(jìn)行組織變革不僅要變革生產(chǎn)部門(mén)，也要變革控制、支持部門(mén)。裁減多余機(jī)構(gòu) 一般為用于協(xié)調(diào)的各類(lèi)委員會(huì)。合并類(lèi)似職能機(jī)構(gòu) 如有職能重疊現(xiàn)象，則需要合并。如公關(guān)部負(fù)責(zé)客戶、媒體關(guān)系；市場(chǎng)部負(fù)責(zé)同業(yè)關(guān)系；辦公室負(fù)責(zé)行政關(guān)系；采購(gòu)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系等，如發(fā)現(xiàn)有任何交叉重疊職能，應(yīng)盡快解決。減少管理層次及增大管理幅度管理幅度指一個(gè)管理者有效管理下屬的人數(shù)。英國(guó)著名的管理顧問(wèn)林德樂(lè).厄威克認(rèn)為，上級(jí)管理人員有效管理下屬的人數(shù)為四人，他認(rèn)為，沒(méi)有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接管理超過(guò)五人或者至多六個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作。這一原則被后來(lái)許多管理學(xué)家所推崇。而在組織的最低層次可以比較多，為8-12人。管理幅度應(yīng)多寬才是有效的，在實(shí)際工作中，總是千差萬(wàn)別的，美國(guó)管理學(xué)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查中，向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員的人數(shù)從1人到24人不等，平均數(shù)是9人，而在41家小公司中，25個(gè)總裁有7個(gè)以上的下屬。一般來(lái)講以不超過(guò)8人為好。由于一個(gè)管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也不斷增多。管理層次起因于管理幅度的限制。若一個(gè)組織的人數(shù)不變，管理幅度寬，管理層次就少，反之，管理層次就多。由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理結(jié)構(gòu)，一種是管理幅度窄，管理層次多的高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu)。另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。在高長(zhǎng)式的組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)管理人員下屬人數(shù)少，但為達(dá)成組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量卻多。扁平式的組織結(jié)構(gòu)主管人員管理幅度寬，層次少，為達(dá)成組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量也少。一般來(lái)講，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多；在業(yè)務(wù)一定的情況下，管理層次越多，所需人員越多。所以，只要管理幅度不超過(guò)企業(yè)人員的管理能力，管理層次越少越好。(竇茂利)

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