哈彬鞋業(yè)的案例分析:中小企業(yè)如何整合國際資源

    哈彬鞋業(yè)的案例表明：國內(nèi)中小企業(yè)在海外市場同樣機會多多     康榮平 柯銀斌 ｜文對海爾與松下這樣的規(guī)模較大的公司在跨國化經(jīng)營過程中表現(xiàn)出的共性和個性來說，共性根源于后發(fā)企業(yè)的跨國化一般模式，個性產(chǎn)生于中日兩國的文化差異以及國際市場環(huán)境的變化。這對中國企業(yè)的跨國化戰(zhàn)略制定與能力建設，有著一定的借鑒作用。     但對絕大多數(shù)中國企業(yè)而言，它們普遍面臨規(guī)模和實力較小，技術含量不高，國內(nèi)市場競爭激烈等現(xiàn)實問題。如何從現(xiàn)實出發(fā)，嘗試、探索地走出一條跨國化的路子呢？我們不妨以一家中國鞋業(yè)制造商為例。     哈杉鞋業(yè)成長的三個階段     哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠，王建平獨資創(chuàng)辦于1991年7月。當時，只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋業(yè)的成長經(jīng)歷了兩個階段：做鞋和賣鞋，正在進入第三個階段——研鞋。     1991-1997年是做鞋階段，哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工，訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商，自己沒有銷售渠道和力量，當然更沒有研發(fā)資源和力量。     1998年，公司做出了兩大戰(zhàn)略決策，使哈杉鞋業(yè)進入到第二階段（1998-2004年）：以銷售帶動制造；放棄國內(nèi)市場，專攻國際市場。這個階段可分為兩個時期，前期哈杉的主要職能是皮鞋銷售和制造，自己生產(chǎn)皮鞋產(chǎn)品，主要靠自己的力量把產(chǎn)品出口到國際市場上銷售。曾涉足的主要海外市場有俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞、美國等。哈杉鞋業(yè)的國際市場開拓能力開始形成，雖然只是初級的能力形態(tài)——找到市場，將產(chǎn)品出口，主要以地攤、代銷方式銷售產(chǎn)品等，但哈杉鞋業(yè)付出了巨大的努力，這無疑為其進入下一個時期奠定了基礎。     自1999年底開始，董事會討論哈杉的品牌戰(zhàn)略問題，但大多數(shù)人對自創(chuàng)品牌信心不足。2001年底，董事會同意品牌嫁接的方式。由此哈杉進入品牌經(jīng)營時期。     在公司為實施品牌嫁接，到處尋找合適的收購對象時，意大利的威爾遜公司進入了哈杉的視野。經(jīng)過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達成收購協(xié)議。     2004年8月，哈杉鞋業(yè)實施了四大戰(zhàn)略行動：（l）在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉（尼日利亞）大西洋實業(yè)有限公司”，在當?shù)厣�產(chǎn)哈杉牌男用皮鞋。這是中國企業(yè)第一次在尼日利亞投資建廠；（2）收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90%的股份。該公司成立于1958年，坐落在米蘭娜維安娜被稱為“世界鞋都”的產(chǎn)鞋工業(yè)區(qū)，主要加工生產(chǎn)WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式紳士鞋，擁有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力和品牌影響力。     （3）與威爾遜公司和意大利著名鞋類設計學校ARS在溫州合作創(chuàng)辦哈杉？威爾遜鞋類研發(fā)中心，首期投資220萬歐元。首席設計師是威爾遜老板的女兒羅莎娜，以威爾遜公司和ARS學校的設計師為骨干，并在國際上引進設計人員。     （4）收購臺灣立將貿(mào)易公司。該公司具有30多年的國際市場銷售經(jīng)驗，在日本、西歐和美國都有很好的銷售網(wǎng)絡。     上述四大行動，將哈杉鞋業(yè)推進到第三個階段（2005年開始）：以鞋類研發(fā)為先導，在全球范圍內(nèi)整合品牌、設計、制造、市場、銷售資源。     哈杉鞋業(yè)的品牌戰(zhàn)略     哈杉鞋業(yè)經(jīng)歷了中國鞋類產(chǎn)品在國際市場上的以價格為中心的低水平競爭，深切感受到如果不改變這種狀況，中國鞋類產(chǎn)品在國際市場上將無競爭力可言，目前所擁有的市場份額也難以保持。     以溫州為代表的中國鞋類企業(yè)在國際市場普遍采取的是“撇脂戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略側(cè)重于用最小的營銷努力和代價來取得銷售上的成果，是在一個大市場上獲得小份額的一種手段�！捌仓瑧�(zhàn)略”的優(yōu)點在于企業(yè)可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產(chǎn)生銷售成果。但其缺點也是明顯的：會使企業(yè)不能把市場的潛力完全地開發(fā)出來； 會使企業(yè)在與采取滲透戰(zhàn)略的企業(yè)的競爭中處于劣勢。     哈杉鞋業(yè)在2004年以前，在國際市場上一直采取“撇脂戰(zhàn)略”，而且是一種游擊式的“撇脂戰(zhàn)略”。哈杉在許多國家市場上做過銷售，而且是以最小的營銷努力來做的。在進入某個國家的初期，由于競爭企業(yè)不多，大家均有較好的收益。但隨著競爭者日益增多，產(chǎn)品價格日益下降，利潤也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國市場，再進入另一個國家市場。在新的國家市場上，上述競爭狀況及后果又重演。最后，中國鞋類企業(yè)永遠處在同質(zhì)化、低水平、效益低的狀態(tài)。     哈杉鞋業(yè)品牌戰(zhàn)略正是針對這種狀態(tài)，并且試圖改變這種狀態(tài)而提出的。實際上，哈杉鞋業(yè)正在國際市場上開始實施滲透戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在中國鞋類企業(yè)中并不多見。     收購威爾遜公司和在尼日利亞建廠正是哈杉鞋業(yè)滲透戰(zhàn)略的兩大措施，統(tǒng)領這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰(zhàn)略。     哈杉鞋業(yè)的“三管齊下”策略     跨國化經(jīng)營的方式選擇，是企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略中較難做出決策的問題之一，尤其是對首次跨國經(jīng)營的企業(yè)。從理論上來講，跨國經(jīng)營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢？只能由實踐來檢驗。     哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式：在跨國經(jīng)營中，三種方式同時使用，可稱其為“三管齊下”策略。     在研發(fā)領域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時與意大利鞋類設計學校合作，引進國際知名設計師。     在生產(chǎn)領域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式，在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份。在銷售領域，哈杉鞋業(yè)采取并購方式，收購臺灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司。     哈杉鞋業(yè)的跨國經(jīng)營案例，對中國企業(yè)主要有以下兩點啟示：（1） 無論采取何種方式，在此之前均有一個長短不一的準備時期。     在尼日利亞建廠，主要決策依據(jù)有三：一是自2001年開始，哈杉鞋業(yè)就在尼日利亞銷售哈杉牌男式皮鞋，對當?shù)厥袌鲇邢喈數(shù)牧私夂褪煜�，�?004年底，哈杉皮鞋累計銷售量達200萬雙，哈杉品牌擁有一定的消費群體。二是2004年1月8日，尼日利亞政府為保護民族工業(yè)，宣布禁止進口包括哈杉男鞋在內(nèi)的31種中國商品（現(xiàn)在項目已經(jīng)擴大到41種），絕大部分廠家開始撤退。三是通過尼日利亞，哈杉的產(chǎn)品可以出口到西非其它國家以及北美市場等。     （2）針對不同的價值鏈環(huán)節(jié)，采取不同的跨國經(jīng)營方式。在哈杉能力最薄弱、未來將起主導作用的研發(fā)領域，哈杉采取合作方式，而且把地點設在中國溫州。在哈杉擁有一定的基礎，未來將決定企業(yè)前途的銷售領域，哈杉采取并購方式，而且收購的是臺灣公司。對此，哈杉今后要逐漸增強自身的能力。在哈杉能力最強、未來價值最低的制造領域，哈杉采取新建為主的方式，在發(fā)展中國家投資建廠。     與許多中國企業(yè)家一樣，哈杉鞋業(yè)感到很難從國外的理論中找到經(jīng)營中國企業(yè)的根據(jù)。這并非國外理論無用，而是我們中國企業(yè)還很少具備國外理論所預設的實踐條件。這個預設條件是企業(yè)組織能力。國外尤其是美國的工商管理理論的前提是：企業(yè)擁有一定的組織能力。而這個條件在中國并不存在或不完全存在，中國企業(yè)必須在業(yè)務經(jīng)營過程中逐漸提高自身的組織能力。哈杉鞋業(yè)也不例外，結(jié)合其全球資源整合戰(zhàn)略，這個能力建設的任務將更加重要和艱巨。