森達(dá)：如何領(lǐng)跑中國制鞋業(yè)

搶灘上海：鞋王再掀沖擊波     上海，國際資本看好的投資熱土。     森達(dá)，這片熱土上演繹的動(dòng)人故事：     17年前，森達(dá)集團(tuán)董事長朱相桂帶著“盂蘭橋”皮鞋來到上海。“江北貨，不來事�！本�明的上海人不屑一顧，結(jié)果“三闖上海、三走麥城。”     1988年，朱相桂第四次闖進(jìn)上海灘。在上海第一百貨商店舉辦的全國名牌皮鞋擂臺(tái)賽上，竟創(chuàng)下一天銷售17萬元的奇跡，一舉奪魁。上海人猛然刮目相看，不過此時(shí)品牌已是森達(dá)，而非盂蘭橋。     “登泰山而小天下。”搶占了中國消費(fèi)制高點(diǎn)的森達(dá)，加快向全國邁進(jìn)的步伐：逐鹿中原，南下閩粵，挺進(jìn)西部，重占東北，其勢如虹，給國內(nèi)制鞋業(yè)帶來前所未有的沖擊。這一沖擊的結(jié)果，是制鞋業(yè)重新“洗牌”，森達(dá)躍居榜首，產(chǎn)銷量連續(xù)九年位居全國同行第一。     “只有世界鞋王，才是真正的鞋王�！敝煜喙鹨�讓世界鞋業(yè)重新“洗牌�！睘榇�，他決定再闖上海灘，以上海為跳板構(gòu)筑森達(dá)進(jìn)軍國際市場的新平臺(tái)。這次朱相桂要投入上海的不是皮鞋，而是資本，而且是內(nèi)資企業(yè)在上海一次性投入最大的一筆資本。     一石激起千層浪�！凹瘓F(tuán)現(xiàn)在的形勢這么好，守住這份攤子發(fā)展，不知道多穩(wěn)當(dāng)。”有人表示反對：“國際市場風(fēng)云莫測，變幻無常，當(dāng)心成為‘泰坦尼克’喲！”，同行中有人提醒：“這么大的投資，能行嗎？一旦失敗了，該怎么辦？”有人這樣擔(dān)心。     永遠(yuǎn)如履薄冰、永遠(yuǎn)如臨深淵的朱相桂卻認(rèn)為：“在經(jīng)濟(jì)全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去開辟‘第二戰(zhàn)場’，迅速提高自身國際競爭力，就會(huì)連中國市場都保不住�！�      2000年12月28日，總投資達(dá)4.2億元的大型出口基地——永旭鞋業(yè)有限公司在上海松江區(qū)破土動(dòng)工。不到一年時(shí)間，一座現(xiàn)代制鞋企業(yè)在上海拔地而起。     永旭公司面向九干路、背靠淀浦河，距上海虹橋機(jī)場12公里、上�；疖囌�21公里、滬寧高速15公里，占地面積21萬平方米。屹立在廠區(qū)中央的回字型辦公大樓造型別致，給人的感覺就是現(xiàn)代、時(shí)尚和開放；辦公樓前，偌大的廣場鑲嵌著大片翠綠式的草坪，五根不銹鋼旗桿飄揚(yáng)著中、意等國國旗和森達(dá)團(tuán)旗，每過幾分鐘，就會(huì)有飛機(jī)從廠區(qū)上空飛過。     森達(dá)上世紀(jì)搶灘上海的沖擊，更多地集中于鞋業(yè)市場；這次搶灘上海所引發(fā)的沖擊則是深刻的、持久的、全方位的。     “想不到永旭建設(shè)速度如此之快，更想不到永旭的國際化、現(xiàn)代化程度如此之高！”一向認(rèn)為蘇北人辦事慢、品位低的上海人驚呼。一位廣東鞋企老板觀摩永旭后感慨道：“朱相桂的眼光就是遠(yuǎn)。不但對中國入世時(shí)間把握得這么準(zhǔn)，而且這么快就搶占到新的制高點(diǎn)。”中國皮革工業(yè)協(xié)會(huì)人士則認(rèn)為：“森達(dá)的動(dòng)作，代表著中國鞋業(yè)的發(fā)展方向，對皮革工業(yè)創(chuàng)國際名牌具有非同凡響的意義�！�     在辦公大樓西側(cè)，是由兩幢6跨生產(chǎn)大樓組成的生產(chǎn)車間，建筑面積為6萬平方米。這個(gè)車間擁有6條從歐洲引進(jìn)的全套制鞋生產(chǎn)線，從投料開始到成品鞋包裝，形成一個(gè)完整的現(xiàn)代工藝流程，每條生產(chǎn)線的日產(chǎn)量達(dá)到1800雙。在配底線上，生產(chǎn)的是今年夏秋美國市場的流行款式。工藝上乘的皮鞋、現(xiàn)代化的生產(chǎn)、技術(shù)嫻熟的工人，令歐洲鞋商贊嘆道：“永旭的生產(chǎn)、管理水平，在歐洲也是一流的，實(shí)在了不起！”他們甚至認(rèn)為，以歐洲品牌為單一引擎牽引世界鞋業(yè)潮流的歷史將會(huì)很快結(jié)束，森達(dá)極有可能成為一個(gè)新的引擎。     在成品車間，有著數(shù)百箱即將出口巴西、美國、意大利的皮鞋。在永旭新品展示廳，更是盈滿全球營銷的氛圍。來自美國、古巴、韓國、加拿大等l0多個(gè)國家和地區(qū)的鞋商正在看樣訂貨、洽談合作。據(jù)公司負(fù)責(zé)人介紹，目前永旭生產(chǎn)的皮鞋己出口到美國、歐盟，俄羅斯等13個(gè)國家，今后會(huì)把部分外貿(mào)訂單安排到總部生產(chǎn)。     永旭成功跨出國門，極大地提升了森達(dá)在國際零售跨國公司心目中的地位。在一級(jí)城市，由于受國際零售資本的沖擊，國有大型商場大都淪為二級(jí)商場，國內(nèi)鞋品的市場地位不斷下降。森達(dá)利用永旭這一平臺(tái)，大舉挺進(jìn)國際零售跨國公司，在上海百盛、太平洋百貨、北京崇光百貨、南京金鷹國際購物中心等50多家外資商場開設(shè)了專賣廳。    放眼世界：構(gòu)筑人才新高地     “決定現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)大的標(biāo)志，不是看擁有的資本，而是看擁有的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍是森達(dá)進(jìn)軍國際市場最核心的競爭力�！比涨�，在上海永旭鞋業(yè)有限公司回字型的現(xiàn)代化辦公大樓里，朱相桂向我們亮出了這一全新的理念。     朱相桂的這一感悟是深刻而理性的。     森達(dá)最初創(chuàng)辦的時(shí)候，僅是鎮(zhèn)南村的一個(gè)皮鞋作坊，人才的匱乏可想而知。求才若渴的朱相桂便從政府機(jī)關(guān)“網(wǎng)羅”了一批有大專學(xué)歷的年輕干部，并委以重任。人才的引進(jìn)，激發(fā)了企業(yè)的活力，森達(dá)迅速走出江蘇，走向全國，成為中國鞋王。     90年代后，殘酷激烈的市場競爭，使朱相桂更為清醒地認(rèn)識(shí)到，要想坐穩(wěn)鞋王的寶座，還得需要在更高層次上引進(jìn)人才，于是意大利的馬尼龍格、臺(tái)灣的蔡科鐘、香港的墨頓瑤……20多位具有國際鞋業(yè)一流水準(zhǔn)的開發(fā)、管理和營銷大師相繼來到森達(dá)。     女鞋設(shè)計(jì)大師蔡科鐘來森達(dá)的第一年，就開發(fā)了120多個(gè)女單鞋、女涼鞋和高檔女靴等新產(chǎn)品，一投放市場就成為顧客爭相購買的搶手貨，改變了森達(dá)皮鞋“男強(qiáng)女弱”的歷史。     在引進(jìn)的同時(shí)，森達(dá)還將自己的業(yè)務(wù)骨干一批批送往意大利、西班牙等制鞋王國以及大專院校深造學(xué)習(xí)，直接接受世界制鞋藝術(shù)的熏陶。近年來，森達(dá)還與包括所有國際一流的皮鞋設(shè)計(jì)事務(wù)所建立了合作關(guān)系，聘請了20多位制鞋專業(yè)人才在世界各地搜集信息、開發(fā)鞋品、組織原料……構(gòu)成了一張覆蓋全球的無形的智力網(wǎng)。     這些投入給森達(dá)帶來了巨大的回報(bào)：產(chǎn)銷量連續(xù)9年位居全國同行第一，市場占有率達(dá)16.7％，2001年實(shí)現(xiàn)利稅近2億元，成為“中國真皮領(lǐng)先鞋王”和惟一躋身全國500強(qiáng)的皮鞋企業(yè)。被森達(dá)人尊稱為“老師”的意大利制鞋企業(yè)感嘆道：不斷的網(wǎng)羅人才，將使森達(dá)聚集起超越“老師”的優(yōu)勢。     朱相桂要的就是這一超越�！吧�達(dá)的國際化，首先是人才的國際化，人才國際化的關(guān)鍵是職業(yè)經(jīng)理人的國際化�！痹谥煜喙鹧壑�，職業(yè)經(jīng)理人必須是復(fù)合型的，衡量的標(biāo)準(zhǔn)有三點(diǎn)：一是知識(shí)，業(yè)務(wù)技能與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)要達(dá)到國際一流；二是素質(zhì)，良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神；三是性格，具有很強(qiáng)的相容性和合作理念。     日前，我們在永旭鞋業(yè)有限公司新品展示廳見到了總經(jīng)理王國進(jìn)，他正與來自世界各地、不同膚色的國際鞋商們洽談業(yè)務(wù)，時(shí)而英語，時(shí)而意大利語，時(shí)而俄語，時(shí)而粵語……確為世界鞋業(yè)不可多得的人才。通過了解知道，王國進(jìn)先生早期曾服務(wù)于臺(tái)塑集團(tuán)，后在一家國際大型制鞋企業(yè)長期負(fù)責(zé)國際貿(mào)易，來上海水旭不久就展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場號(hào)召力，與美國、英國、意大利、西班牙、古巴等多個(gè)國家的鞋商簽定了合作協(xié)議，一些鞋商還在水旭設(shè)立了派駐機(jī)構(gòu)。     像王國進(jìn)這樣的職業(yè)經(jīng)理人，在森達(dá)還能列出一長串，如菲力普、呂芳正、張益、邁克爾、塞久等。朱相桂笑稱：“森達(dá)已經(jīng)擁有了一支聯(lián)合國式的國際打工部隊(duì)。”     森達(dá)的舞臺(tái)，既沒有欄桿，也沒有天花板，每位職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)獲得充分的授權(quán)。上海永旭是森達(dá)投資4.2億元?jiǎng)?chuàng)辦的年產(chǎn)2000萬雙皮鞋的出口基地，但人、財(cái)、物，銷、供、產(chǎn)全都授權(quán)王國進(jìn)負(fù)責(zé)，其開發(fā)、管理、營銷等方面的高級(jí)職員，有來自意大利、美國、英國的，有來自臺(tái)灣、香港、廣州的，設(shè)在古巴、韓國、日本、美國等地的分公司和分銷機(jī)構(gòu)，大多聘用當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的制鞋人才或海外留學(xué)人員主管。上海松江區(qū)副區(qū)長周雪娣告訴我們，在上海松江有很多跨國公司投資創(chuàng)辦的企業(yè)，但像朱相桂這樣放手重用人才的還很少見，令人敬佩。     創(chuàng)造價(jià)值，資本增值，是朱相桂對職業(yè)經(jīng)理人惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)。朱相桂向我們列了兩道算式：一是年產(chǎn)出必須是投入的3.5倍以上；二是年利潤要達(dá)到產(chǎn)出的15%以上。來自臺(tái)灣的百思圖品牌經(jīng)理呂芳正，2001年森達(dá)投資1000多萬元授權(quán)他創(chuàng)立百思圖品牌，僅8個(gè)月就盈利400多萬元。今年6月份，百思圖綜合市場占有率進(jìn)入全國皮鞋前10名。     “誰讓資本最快地增值，誰就享得最高的報(bào)酬和最大的權(quán)力�！边@是朱相桂近年來常講的一句話。王國進(jìn)、呂芳正、張益等職業(yè)經(jīng)理人，不僅有著高額的年薪，而且享有森達(dá)贈(zèng)予的高額股權(quán)，更重要的是將他們的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展緊緊捆在了一起。     機(jī)制靈活、敏捷，是森達(dá)走向成功的法寶之一。     早在1993年，森達(dá)就與意大利制鞋企業(yè)全面合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理制度，成為世界鞋業(yè)之集大成者。     隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，森達(dá)推行“大集團(tuán)、大公司、小實(shí)體、細(xì)管理”的運(yùn)作模式，劃小劃細(xì)管理單位，形成小單位運(yùn)行、精細(xì)化生產(chǎn)、零缺陷管理的新格局，發(fā)揮大企業(yè)“強(qiáng)”和小企業(yè)“活”的雙重優(yōu)勢。所有這些，似乎都偏重于解決內(nèi)部平衡與內(nèi)部協(xié)調(diào)，對外部環(huán)境的適應(yīng)能力和靈活性依然較弱。如何讓企業(yè)高效率運(yùn)行，對市場快速反應(yīng)？朱相桂的回答是，按市場規(guī)律整合各種生產(chǎn)要素，建立全新的市場化運(yùn)作機(jī)制。     活化機(jī)制的動(dòng)力之源在市場。森達(dá)打破傳統(tǒng)的集權(quán)制營銷模式，全面推行銷售買斷制，將森達(dá)品牌的區(qū)域市場經(jīng)營權(quán)，授予那些具有現(xiàn)代營銷頭腦和一定資本實(shí)力者經(jīng)營，形成“共贏”的分配機(jī)制。在集團(tuán)授權(quán)的范圍之內(nèi)，代理商根據(jù)市場需求確定所需鞋品，拿錢買貨，自主經(jīng)營，一下子就將風(fēng)險(xiǎn)與利益捆在了一起。為減少訂單風(fēng)險(xiǎn)，他們主動(dòng)深入市場、研究需求。     在森達(dá)，訂單就是命令，接到訂單，快速行動(dòng)。隨著訂單的流轉(zhuǎn)，市場競爭壓力被傳遞到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)。采購、開發(fā)、生產(chǎn)、核算等部門主動(dòng)與市場接軌，確保訂單按期保質(zhì)兌現(xiàn)。營銷體制的轉(zhuǎn)換，使產(chǎn)品適銷率、有效供給率提高了，盲目生產(chǎn)、庫存積壓減少了。     活化機(jī)制，要讓企業(yè)處于優(yōu)勢地位的資源充分利用。近年來，森達(dá)憑借自身的資本、品牌、通路等優(yōu)勢，相繼推出了好人緣、梵詩蒂娜、法雷諾、百思圖、雅波笛等多個(gè)品牌，滿足不同層次消費(fèi)者的需求。為使這些資源利用最大化，森達(dá)大膽吸納國際先進(jìn)的品牌經(jīng)理制，實(shí)行品牌化運(yùn)作、無工廠生產(chǎn)，整合社會(huì)資源，放大市場效應(yīng)。梵詩蒂娜品牌經(jīng)理告訴我們，梵詩蒂娜是一個(gè)無工廠的品牌，公司僅有35名員工，主要負(fù)責(zé)鞋品開發(fā)、渠道建設(shè)和品牌策劃，今年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)銷售額1.5億元。目前，好人緣、梵詩蒂娜、百思圖等品牌的市場銷售一片紅火。森達(dá)的目標(biāo)是，經(jīng)過3至5年的運(yùn)作，構(gòu)筑森達(dá)在國內(nèi)市場壟斷經(jīng)營的地位，打造一個(gè)以森達(dá)為主的“名品牌家族”。     機(jī)制的活化，離不開信息化技術(shù)的支撐。近年來，森達(dá)購置了IBM小型機(jī)，為管理、生產(chǎn)、銷售部門配備了200多臺(tái)微機(jī)和先進(jìn)的操作系統(tǒng)，與40多個(gè)銷售分公司建立起遠(yuǎn)程分銷系統(tǒng)。去年森達(dá)又與加拿大Geac公司合作，引進(jìn)國際先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，擬用2年時(shí)間對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位重組，建立“生態(tài)供需鏈”，快速響應(yīng)市場變化，以適應(yīng)現(xiàn)代制鞋業(yè)“少批量、多品種、短周期、快節(jié)奏”的訂單制生產(chǎn)�，F(xiàn)在，董事長朱相桂無論走到那里，只要打開身邊的電腦，企業(yè)的銷售、開發(fā)、供給、生產(chǎn)等情況了如指掌，甚至連一筆訂單的數(shù)量、貨號(hào)，現(xiàn)在什么環(huán)節(jié)、哪個(gè)車間、哪個(gè)崗位都一清二楚。     森達(dá)市場化的靈活機(jī)制，還表現(xiàn)在用人與分配上。該集團(tuán)先后推行了以認(rèn)標(biāo)競聘為主的人事管理制、以績效考核為重的契約式年薪分配制，創(chuàng)造價(jià)值、所作貢獻(xiàn)，成為森達(dá)人才使用和激勵(lì)的主要標(biāo)準(zhǔn)。用競爭選拔人，讓市場評(píng)價(jià)人，使一些有知識(shí)，高素質(zhì)、能力強(qiáng)的同志在崗位上脫穎而出。     讓市場說話，是森達(dá)活化機(jī)制的核心。     讓市場說話，使森達(dá)贏得了更大的市場“話語權(quán)”。在杭州“雙王”會(huì)議上，朱相桂“共打中國牌”的倡議，得到了國內(nèi)制鞋企業(yè)的熱烈響應(yīng)。     從朱相桂身上，我們領(lǐng)略到新一代制鞋人的睿智、膽識(shí)和遠(yuǎn)見，更看到了中國制鞋業(yè)輝煌燦爛的未來。