阿迪達(dá)斯和銳步聯(lián)合能對耐克構(gòu)成多大威脅

    阿迪達(dá)斯和銳步實行強強聯(lián)手，對耐克獨霸天下的地位構(gòu)成了前所未有的挑戰(zhàn)。但耐克在這當(dāng)頭一擊之下真的就會呼吸困難嗎？阿迪達(dá)斯和銳步加起來，會產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)嗎？又到底能對耐克構(gòu)成多大的威脅？     撰文：陳映     阿迪達(dá)斯要聯(lián)手銳步！這個世界運動商品市場史上難得一見的盛事，在耐克聽來卻有些令人膽戰(zhàn)心驚。     強強聯(lián)手     阿迪達(dá)斯和銳步的合并決定確實有些令人驚訝，但他們其實早有預(yù)謀。去年雅典奧運會期間，阿迪達(dá)斯CEO赫伯特。海納和銳步CEO保羅。弗里曼就曾數(shù)次私下會面，共同探討如何對付耐克這個問題。     8月初，阿迪達(dá)斯和銳步終于達(dá)成協(xié)議，阿迪達(dá)斯正式宣布將以31億歐元（約合40億美元）收購銳步。根據(jù)收購協(xié)議，銳步并不會因此“銷聲匿跡”，它將仍可繼續(xù)保留自己的品牌，總部還留在美國馬薩諸塞州——這跟耐克在2004年對Converse的收購有點相似，但是又更加徹底一些—在和Converse的交易中，耐克除了承諾不會改變Converse的管理隊伍和經(jīng)營之外，其對Converse的銷售權(quán)也并沒有包括日本市場。     其實，阿迪達(dá)斯收購銳步目的很明確。目前，銳步在美國僅次于耐克，全球則排名第三，位于耐克和阿迪達(dá)斯之后，中國球員姚明以及艾弗森等大牌明星都是其簽約球員，在美國本土甚至在全世界范圍內(nèi)都有極大的影響力。如果阿迪達(dá)斯能夠成功收購銳步，它在整個體育用品市場的份額將達(dá)20%，而耐克縱然仍保持領(lǐng)先地位，但必將面臨阿迪達(dá)斯前所未有的激烈挑戰(zhàn)。阿迪達(dá)斯的CEO海納也毫不諱言要重新從耐克手中奪回行業(yè)霸主的意思，公開表示：阿迪達(dá)斯與銳步的聯(lián)合將產(chǎn)生一加一大于二的效應(yīng)。     收購一直是耐克擴(kuò)張的一個重要手段。早在1988年，耐克就開始了收購的歷程，先后買下了Cole Haan、Bauer、Hurley International和Converse等公司，極大地擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，拉長了產(chǎn)品線。不可否認(rèn)，耐克得以成就其行業(yè)霸主地位，這一系列的收購行為功不可沒。耐克創(chuàng)始人菲爾。奈特也曾公開承認(rèn)，收購是耐克打壓對手的一根“大棒”。但現(xiàn)在這個打擊對手的“大棒”卻正在為競爭對手阿迪達(dá)斯所揮舞，并且揮舞得那么有力，也難怪在耐克聽來有些令人膽戰(zhàn)心驚。     直指耐克     阿迪達(dá)斯收購銳步，矛頭直指耐克。     20世紀(jì)70年代，阿迪達(dá)斯由于對平民運動潮流的反應(yīng)遲鈍了些，一直專注于專業(yè)運動鞋，其市場地位最終被后起之輩耐克所取代。     為此，阿迪達(dá)斯心中已窩了好些年的氣，一直在暗暗使勁，頻頻出擊，意在奪回被耐克“搶占”的市場份額。在經(jīng)過系列重組、調(diào)整動作之后，阿迪達(dá)斯也看到了復(fù)蘇的跡象，在繼續(xù)保持在歐洲的優(yōu)勢的同時，逐漸積聚了力量在遠(yuǎn)東和耐克分庭抗禮。但是，一直到目前為止，在占據(jù)了世界體育用品市場50%份額的北美市場，阿迪達(dá)斯卻始終無法威脅到耐克的領(lǐng)先地位。     因此，阿迪達(dá)斯收購銳步的第一個目標(biāo)便瞄準(zhǔn)了北美市場。銳步在北美市場的份額也無法和耐克相抗衡，但它擁有北美四大體育聯(lián)盟——橄欖球NFL、籃球NBA、棒球MLB和冰球NFL——的官方贊助合同。阿迪達(dá)斯多年來一直壟斷著世界杯足球賽、奧運會及歐洲冠軍杯足球賽等重要體育賽事。收購銳步，意味著阿迪達(dá)斯將能在全球更多體育賽場中搶灘市場。     阿迪達(dá)斯與銳步合并后，將大幅縮小同耐克在美國市場份額上的差距。據(jù)國際體育用品制造商協(xié)會統(tǒng)計，2004年耐克在美國運動鞋市場上的占有率約為36%，而阿迪達(dá)斯和銳步則分別為8.9%和12.2%.阿迪達(dá)斯和銳步聯(lián)手后，其市場占有率簡單相加就可以上升至21.1%，更何況合并后新公司預(yù)計收入可以平均增長10%、開支成本每年可以降低1.5億美元。     當(dāng)然，銳步的價值遠(yuǎn)不止這些，要不然阿迪達(dá)斯也不會大手筆地以每股約59美元的價格收購銳步股票，目前這個價格比銳步當(dāng)前股價高出了34%.     阿迪達(dá)斯和銳步的合并也算得上是“天作之合”——阿迪達(dá)斯與銳步的市場并不完全重合，阿迪達(dá)斯產(chǎn)品目標(biāo)對準(zhǔn)運動員，擅長于專業(yè)籃球鞋、足球鞋等產(chǎn)品，而銳步的產(chǎn)品新穎時髦，瞄準(zhǔn)婦女、年輕人和一般消費者。因此，兩者的合并是優(yōu)勢互補，將有利于更好地拉長產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場份額。另外一方面的意義是，大威廉姆斯、艾弗森、姚明這樣的全球巨星都將隨著銳步并入阿迪達(dá)斯的旗下，讓一貫在明星化品牌戰(zhàn)略落敗的阿迪達(dá)斯一舉壯大了力量。     因此，銳步的加盟為阿迪達(dá)斯注入了許多新的活力，極有可能成為阿迪達(dá)斯與耐克幾十年競爭關(guān)系的一個轉(zhuǎn)折點。     老大打“游擊”     在與阿迪達(dá)斯的較量中，耐克并不是一個守規(guī)則的對手。     阿迪達(dá)斯品牌先行，權(quán)威當(dāng)?shù)溃�耐克則簽了一大堆耀眼的時尚體育明星，讓全世界年輕的消費者興奮地尖叫著一頭扎進(jìn)了耐克的市場布網(wǎng)；阿迪達(dá)斯在足球用品市場一路領(lǐng)先，耐克就偏要憋著勁在這個市場擊敗阿迪達(dá)斯，甚至對于被阿迪達(dá)斯視為“禁區(qū)”的德國國家隊，也是步步進(jìn)逼；阿迪達(dá)斯在各種國際盛會中源遠(yuǎn)流長，穩(wěn)做官方代表，耐克便狠打擦邊球，在場館之外大肆宣傳自己的產(chǎn)品，讓運動員穿著自己的產(chǎn)品在場上“招人現(xiàn)眼”，竟也網(wǎng)羅了大批消費者的支持。     這些靈活的“游擊”市場策略常常把阿迪達(dá)斯打得措手不及，終于讓耐克后來者居上，穩(wěn)坐行業(yè)霸主的地位。但風(fēng)光背后，耐克打這種“游擊戰(zhàn)”，其實也是有苦難言，特別是在阿迪達(dá)斯和銳步聯(lián)手步步進(jìn)逼這種越來越嚴(yán)峻的形勢之下。     雖然憑著“游擊隊”般的營銷策略取代了阿迪達(dá)斯的江湖地位，但耐克始終無法攀高至阿迪達(dá)斯在國際體育政治中心的地位。耐克一向用來攻城略地的明星戰(zhàn)略正在為阿迪達(dá)斯所熟用，而阿迪達(dá)斯在重要體育賽事中的官方代表地位耐克卻始終無法撼動。在這一場競爭中，始終以官方代表面孔出現(xiàn)的阿迪達(dá)斯擁有更多的先天優(yōu)勢，而耐克縱然成功至此，卻始終難于擺脫“游擊隊員”的命運。     1999年，喬丹的退休就曾經(jīng)讓耐克的擴(kuò)張一度出現(xiàn)停滯。而與此同時，阿迪達(dá)斯卻在不斷地調(diào)整戰(zhàn)略——兼并所羅門體育用品公司，把三葉標(biāo)志換成了更加時尚的三道杠，啟用明星戰(zhàn)術(shù)爭奪青少年消費群——這些策略使得阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售呈回升態(tài)勢。此次阿迪達(dá)斯聯(lián)手銳步，對于耐克的打擊恐怕不啻于喬丹當(dāng)年退休引起的沖擊。     這就像是一場“牛仔”與“貴族”的對決，雖然“牛仔”的剽悍占了上風(fēng)，但面臨“貴族”的反撲，又怎能沒有反勝為敗的可能呢？     對于耐克來說，它的突擊式營銷策略，它的明星營銷戰(zhàn)略，在這個復(fù)制成風(fēng)，模仿成風(fēng)的時代，對其他競爭對手究竟還有多大的制約效應(yīng)，這也是個問題。     相處不容易     阿迪達(dá)斯收購銳步在業(yè)界堪稱是又一個巨人聯(lián)手的典范。     但現(xiàn)在所有美好的設(shè)想都還只是空中樓閣，阿迪達(dá)斯和銳步的合并能否最終產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，能否讓耐克從全球?qū)氉�上跌落下來，都還要取決于它們合并以后的整合效果。     阿迪達(dá)斯和銳步各具特色，各自擁有完整的管理體系，現(xiàn)在它們走到一塊，僅僅是資本牽線做成的“姻緣”。正所謂相愛容易，相處難。新婚燕爾，蜜月過后，兩條原本不是同一起源的河流便面臨著融合與磨合的難題。     首先是合并后管理機(jī)制和文化融合的問題。機(jī)構(gòu)的整合、經(jīng)營理念的統(tǒng)一、利益的協(xié)調(diào)，這些都有待于時間和正確的處理機(jī)制來解決，這個過程往往是長時間的內(nèi)部消化與調(diào)整，面臨著各種各樣微妙關(guān)系的擾亂與挑戰(zhàn)。如果雙方無法融解原有的對立關(guān)系，無法體現(xiàn)出一致性的利益追求，那么這次交易就不能說取得了最后的成功。     如何管理一個風(fēng)格迥異的新公司，如何按照歐洲老式的經(jīng)營思路把一家沉淀深厚美國傳統(tǒng)的公司運轉(zhuǎn)起來，這對阿迪達(dá)斯來說是一個棘手難題。“德國人在控制、工程以及生產(chǎn)領(lǐng)域的心智想法要面對美國式的市場營銷驅(qū)使下的文化。實際上，我并不認(rèn)為合并后的公司能顛覆市場，因為耐克早已遙遙領(lǐng)先。”前紐巴倫高管、現(xiàn)任運動營銷公司Javelin集團(tuán)的總裁杰弗雷。布里斯如是說。     阿迪達(dá)斯專注運動專業(yè)領(lǐng)域，而銳步則更專注于生活休閑——這聽起來非常美妙，但互補并不是簡單地拼貼在一起。     阿迪達(dá)斯曾想涉足滑雪用品市場，但它的表現(xiàn)卻一直不能令人滿意，終于在5月宣布退出這一市場。這雖然是已經(jīng)過去的事情，但也說明了，如何管理本身差別很大的品牌生產(chǎn)線，同樣是阿迪達(dá)斯要面臨的一個難題，而它在這方面并沒有太多的成功經(jīng)驗。     而且，更加麻煩的是，阿迪達(dá)斯和銳步同屬業(yè)內(nèi)高端品牌，雖然產(chǎn)品線有所不同，但銷售渠道極為相似，目標(biāo)消費群也有不少重合，此番合并要達(dá)到打通市場的目的，面臨的利益協(xié)調(diào)關(guān)系想來也并不會見得少。     資本作合，阿迪達(dá)斯和銳步走到了一塊兒，但能否一起過上美滿的日子，就要看它們能否順利渡過合并以后的磨合期，能否讓兩大品牌形成優(yōu)勢互補而不是重復(fù)運作�；蛟S，阿迪達(dá)斯和銳步都有足夠的智慧，從對方身上學(xué)到各自的優(yōu)點，但耐克肯定不會坐以待斃，它將繼續(xù)是一個強大的競爭對手。