莊吉：三個(gè)和尚有水吃

    當(dāng)著名歌星周華健身著莊吉西服，悠然街頭的時(shí)候，莊吉已然成為人們熟悉的品牌。1996年成立的莊吉集團(tuán)有限公司，是中國(guó)男裝中的佼佼者。近幾年，莊吉連獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”，“中國(guó)名牌產(chǎn)品”等殊榮，9年歷程，莊吉從無(wú)名小輩崛起為行業(yè)巨頭。   　　 1993年,莊吉由鄭元忠一手創(chuàng)辦,成立集團(tuán)公司時(shí), 鄭元忠卻以大股東的身份讓出董事長(zhǎng)的位置,出任總裁,行成陳敏(董事長(zhǎng)), 鄭元忠(總裁),吳邦東(總經(jīng)理)的三股東管理架構(gòu).   　　大澤之中，必有龍蛇。不同的是，在莊吉這個(gè)大澤之中，激蕩風(fēng)云的是三條龍。三個(gè)人的傳奇故事很容易引起聯(lián)想，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”，這一古老的民諺，似乎是一道咒語(yǔ)。   　　9年，莊吉依然存在，而且還在飛升之中。對(duì)于這一咒語(yǔ)來(lái)說(shuō)，似乎是個(gè)異數(shù)。沒有　兄弟鬩于墻的傳聞,沒有將相爭(zhēng)于利的故事,三位股東奇特而和諧地形成權(quán)力均衡.   　　沒有照辦西方公司治理模式,一家民營(yíng)企業(yè)卻能夠根據(jù)自身特點(diǎn)建立符合自身特點(diǎn)的企業(yè)治理方式,它是如何實(shí)現(xiàn)的?解開這一咒語(yǔ)，也許，能夠給國(guó)內(nèi)企業(yè)建立合理的治理結(jié)構(gòu)以廣泛的啟迪�！�  　　現(xiàn)代版“桃園三結(jié)義”　　   　　百川歸大海，來(lái)時(shí)路不同。   　　莊吉集團(tuán)的創(chuàng)立過(guò)程，也是鄭元忠、陳敏和吳邦東三人從以前的獨(dú)自游弋，到命運(yùn)交錯(cuò)的過(guò)程。   　　創(chuàng)始人之一鄭元忠是一位極富傳奇經(jīng)歷的人物，學(xué)生時(shí)代他曾經(jīng)組織兵團(tuán)跨省徒步大串聯(lián)，在七八十年代，就成為“柳市八大王”中的“電器大王”。 曾經(jīng)因?yàn)椤巴稒C(jī)倒把”的罪名陷入牢獄之災(zāi)，平反后豪情不減，很快又東山再起，當(dāng)他的“精益開關(guān)廠”紅火的時(shí)候，南存輝和胡成中才剛剛開始創(chuàng)業(yè)。1998年，鄭元忠因其傳奇經(jīng)歷，被評(píng)為 “溫州改革開放十大風(fēng)云人物”。   　　從電器大王到身陷牢獄，從“犯人”再到改革風(fēng)云人物，命運(yùn)的起伏激蕩中，鄭元忠磨練出了驚人的膽氣和敏銳的商業(yè)眼光，也積累了豐富的閱歷�！�  　　1993 年鄭元忠再作驚人之舉，他認(rèn)為服裝是個(gè)永不過(guò)時(shí)的產(chǎn)業(yè)，于是，放棄老本行業(yè)，離開柳市，來(lái)到剛剛起步的溫州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，投資 2000 萬(wàn)元，創(chuàng)建 “莊吉服飾有限公司”，成為今日莊吉集團(tuán)的前身。鄭元忠的商業(yè)之旅就此駐足�！　　�   　　陳敏在加入莊吉之前，也有段傳奇經(jīng)歷。24歲的時(shí)候，陳敏就和同學(xué)合伙做生意，先賺后陪的結(jié)果，給陳敏上了商海中最初的一課，1987年，只有26歲的陳敏辭去公職，創(chuàng)辦了溫州華聯(lián)服裝廠，經(jīng)過(guò)幾年努力，打造了全國(guó)知名品牌“金頂針”，在96年之前近十年的生涯，使陳敏成長(zhǎng)為溫州服裝行業(yè)聞名的“少帥”�！　�   　　吳邦東走的，則是一條典型的從小弟到“江湖英雄”的道路，20歲的時(shí)候，吳邦東就出門闖蕩商海，從柳市到金華，從金華到東北，吳邦東經(jīng)常在火車座位底下睡覺，后來(lái)，吳邦東回柳市發(fā)展，幾經(jīng)磨練，成為精益集團(tuán)總經(jīng)理，從睡在火車座位底下的流浪漢，蛻變?yōu)殡娖餍袠I(yè)知名人士�！　�   　　人生中有很多偶然，鄭元忠、陳敏和吳邦東在各自的人生軌道上奔跑著，尋覓著，如汩汩溪流，最終相會(huì)于大海�！　�   　　鄭元忠和陳敏相識(shí)于一次不經(jīng)意間的會(huì)晤。1996年春，在一次溫州服裝商會(huì)上，鄭元忠碰到了一位30出頭斯文的年輕人，溫州金頂針制衣有限公司總經(jīng)理陳敏，兩人很快慍慍相惜。   　　當(dāng)時(shí)，由于對(duì)服裝行業(yè)不了解，莊吉經(jīng)營(yíng)不善，非常希望找到一個(gè)懂得服裝行業(yè)的人，挽救這個(gè)企業(yè)，而陳敏作為溫州服裝業(yè)的“少帥”，正是理想的目標(biāo)。   　　對(duì)于陳敏來(lái)說(shuō)，他已經(jīng)在“金頂針”完成了原始積累，初步打出了品牌，陳敏就想追求更大的目標(biāo)，把幾家規(guī)模較大、影響力較強(qiáng)的服裝企業(yè)組織起來(lái)，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)。但金頂針的其他股東擔(dān)心“金頂針”會(huì)被其他企業(yè)拖垮。不想再去冒風(fēng)險(xiǎn)。陳敏深感壯志難酬之痛。和鄭元忠接觸后，陳敏感覺到鄭元忠雖然是外行，但是很有魄力，胸懷也寬闊，很有遠(yuǎn)見，以后一定可以搞出名堂�！�  　　偶然之中，往往孕育必然。雙方理想的接近，使兩人很快走在一起，后來(lái)陳敏決絕地退出金頂針，帶著他的全部家當(dāng)600萬(wàn)元，投進(jìn)了莊吉的懷抱�！�  　　而當(dāng)時(shí)的吳邦東在柳市這個(gè)號(hào)稱“中國(guó)電器之都”的地方，任精益集團(tuán)總經(jīng)理。作為年輕   　　一代的老總，精通管理，作風(fēng)新派，在柳市電器行業(yè)很有名氣。而此前，他與鄭元忠已經(jīng)開   　　始了在電器上的合作。1996年6月的一天，鄭元忠、陳敏和他三人坐在一起。吳邦東說(shuō)，   　　我是小弟，我佩服兩位大哥的見地。經(jīng)濟(jì)圖發(fā)展，必須走聯(lián)合的道路。否則螺絲殼里做道場(chǎng)，   　　做不出大的名堂。于是，他們開始了后來(lái)震動(dòng)服裝界的聯(lián)手行動(dòng)�！　�   　　他們?nèi)�人沒有任何血緣關(guān)系，為了一個(gè)當(dāng)時(shí)看來(lái)有些沖動(dòng)的想法，終于走到了一起， 1996   　　年，莊吉集團(tuán)成立，陳敏并以比鄭元忠少得多的股份，擔(dān)任了企業(yè)的董事長(zhǎng)，而鄭元忠擔(dān)任   　　總裁。吳邦東擔(dān)任總經(jīng)理，上演了現(xiàn)代版的“桃園三結(jié)義”。   　　事業(yè)的共振, 就是人性的和諧   　　在溫州，合伙辦企業(yè)往往逃不出“一年合伙，兩年紅火，三年散伙”的命運(yùn)怪圈，在某種程度上說(shuō)，合伙制企業(yè)的成功與失敗，就在于有沒有選對(duì)人。莊吉卻打破了這個(gè)命運(yùn)的怪圈。   　　莊吉幾個(gè)合伙伙伴之間的互相評(píng)價(jià)，非常有趣。從中，我們也可以管窺莊吉的合作方式。找到其合伙多年而不散的奧秘。　　   　　陳敏評(píng)價(jià)鄭元忠：通情達(dá)理，胸懷廣大，做生意精明。   　　陳敏評(píng)價(jià)吳邦東：認(rèn)真細(xì)致，擅長(zhǎng)管理。   　　鄭元忠評(píng)價(jià)陳敏：勤奮樸實(shí)，不計(jì)較個(gè)人得失，理性。   　　鄭元忠評(píng)價(jià)吳邦東：默默無(wú)聞，任勞任怨。   　　吳邦東評(píng)價(jià)陳敏：堅(jiān)韌，執(zhí)著，對(duì)行業(yè)很熱情，不計(jì)較個(gè)人利益。   　　吳邦東評(píng)價(jià)鄭元忠：高智商，做事果斷�！　�   　　從性格來(lái)看,鄭元忠的豪情澎湃、毅力和魄力出眾；陳敏性格相對(duì)內(nèi)向，眼光獨(dú)特，才華出眾；總經(jīng)理吳邦東比較中性、比較全面。三人性格互補(bǔ)的同時(shí)，以各自經(jīng)驗(yàn)為主的其它資源方面同樣具備互補(bǔ)。   　　根據(jù)各自的性格，他們?cè)谇f吉內(nèi)部也進(jìn)行了分工，總裁鄭元忠負(fù)責(zé)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并且由于資源廣，號(hào)召力大，兼走資本運(yùn)營(yíng)；董事長(zhǎng)陳敏負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售和品牌經(jīng)營(yíng)；總經(jīng)理吳邦東負(fù)責(zé)日常管理，   　　吳邦東經(jīng)常開玩笑說(shuō)，根據(jù)“八字”算命，鄭元忠比吳邦東正好大一輪，兩人同屬龍。陳敏比吳邦東大四歲，屬牛。從年齡、性格、能力各方面來(lái)看，三人是天作之合。從年齡結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)時(shí)一個(gè)44歲，一個(gè)36歲，一個(gè)32歲，一個(gè)老將壓陣，兩個(gè)小將沖鋒，如今，三人分別到了四五十歲，年齡梯級(jí)搭配比較合理。   　　人各有長(zhǎng)，性格互補(bǔ)，從人性上來(lái)說(shuō)，就是一種和諧，在中國(guó)這個(gè)不確定的商業(yè)環(huán)境中，具有先謀人后謀事的傳統(tǒng)。先有人性的和諧，才能有事業(yè)的共振�！　�   　　不光是莊吉，在國(guó)內(nèi)的很多民營(yíng)企業(yè)中，但凡成功者，莫非不是達(dá)到了人性的和諧，知名家電企業(yè)萬(wàn)和，也有類似的情況。萬(wàn)和由盧氏三兄弟中的老大創(chuàng)辦，在這個(gè)過(guò)程中，其徒弟葉遠(yuǎn)嶂給予了其很大支持，后來(lái)其三弟盧楚隆，四弟盧楚鵬先后加入，盧楚其長(zhǎng)于戰(zhàn)略規(guī)劃，資本運(yùn)營(yíng)。負(fù)責(zé)企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)投資重大決策；葉遠(yuǎn)璋長(zhǎng)于內(nèi)部管理，技術(shù)公關(guān)；盧楚隆，長(zhǎng)于市場(chǎng)銷售，對(duì)市場(chǎng)非常敏感，萬(wàn)和攻城拔寨，全靠其掛帥；盧楚鵬，有國(guó)外教育經(jīng)歷，頗具國(guó)際視野。主管海外營(yíng)銷業(yè)務(wù)。在萬(wàn)和，創(chuàng)業(yè)的四人存在很大的互補(bǔ)性，都在各自的領(lǐng)域內(nèi)有所擅長(zhǎng)，而且并不重疊。在四人當(dāng)中，以盧楚其最為謀算深遠(yuǎn)，是四人中的帥才，其他人剛好在某些方面能對(duì)其形成輔佐。這樣，便形成了一個(gè)穩(wěn)固的共同體。有一個(gè)核心，同時(shí)又各有所長(zhǎng)。這樣，便達(dá)成了人性的和諧。萬(wàn)和方才得以風(fēng)雨十年，漸行漸遠(yuǎn)�！�  　　不能達(dá)至人性的和諧，則往往不能長(zhǎng)久�？v使強(qiáng)大如希望集團(tuán)，最后也不免走上分拆之路，留下莫大遺憾。   　　本來(lái)，在希望集團(tuán)，老二劉永行主內(nèi)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和營(yíng)銷，老四劉永好主外，擅于對(duì)外公關(guān)與談判。他倆桌對(duì)桌辦公，共同決策，共同商量，外出談判，形影不離，一唱一合，相得益彰。這個(gè)時(shí)候，形成了人性的和諧，希望集團(tuán)也得到了快速發(fā)展，崛起為中國(guó)飼料大王。   　　然而，隨著兄弟倆各自的成長(zhǎng)，老二對(duì)外交往的潛質(zhì)被開掘出來(lái)，老四也逐漸熟悉企業(yè)內(nèi)部管理，各自均具獨(dú)立操作企業(yè)的能力。這樣，問題就來(lái)了，兩個(gè)人都成長(zhǎng)為帥才，都有各自掛帥的雄心。共同的平臺(tái)已經(jīng)無(wú)法勝載日益滋長(zhǎng)的個(gè)人抱負(fù)。于是，人性的和諧被破壞，最后只能分家。   　　我們可以做個(gè)假設(shè)，假如哪一天鄭元忠，陳敏和吳邦東都各自集合的對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)人的成就欲望，就足以覆蓋三個(gè)人的所有空間，這個(gè)時(shí)候，人性的和諧就會(huì)被打破，最后的結(jié)果，也只有分家。當(dāng)然，那時(shí)候，也許每個(gè)人創(chuàng)造的空間，都比現(xiàn)在的莊吉大。但是，更多的結(jié)果，兄弟反目，朋友成仇的可能性更大。   　　找到達(dá)至人性和諧的共振點(diǎn)。方能破解三個(gè)和尚無(wú)水吃的古老咒語(yǔ)。莊吉找到了，品嘗到井水的甘甜。   　　企業(yè)的進(jìn)化,就是人性的超越   　　年輕的莊吉象一個(gè)悠長(zhǎng)的古道，每到一個(gè)拐角的地方，都讓人有意外的驚奇。   　　1993年，鄭元忠即創(chuàng)辦了莊吉服裝有限公司，直到1996年，經(jīng)營(yíng)了三年之久后，陳敏和吳邦東才加入進(jìn)來(lái)。對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，都希望自己創(chuàng)辦的企業(yè)完全控制在自己手中，鄭元忠來(lái)卻打破了這一慣例，作為最大的股東，他讓出了集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置，讓股份比較少的陳敏當(dāng)董事長(zhǎng)，自己只擔(dān)任總裁，這一讓賢之舉，一時(shí)傳為佳話。   　　在三個(gè)人內(nèi)部，鄭元忠通過(guò)發(fā)展小股東，將自己的股份稀釋，使自己、陳敏、吳邦東三人股份維持在差不多的水平上。鄭元忠認(rèn)為，不能僅僅以創(chuàng)立時(shí)的資本為股份的占有標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該加入人力，而人的作用才是最大的。   　　再后來(lái)，莊吉又發(fā)展了非股東獨(dú)立董事,獨(dú)立董事?lián)碛幸黄北頉Q股,規(guī)范行為,站在企業(yè)外圍的角度，為企業(yè)謀劃，同時(shí)參與企業(yè)決策，每當(dāng)遇到大的決策時(shí)，另外幾個(gè)不參與經(jīng)營(yíng)管理的股東也都悉數(shù)到場(chǎng)，“我們把自己關(guān)在屋子里吵”。這樣綜合各方的利益和意見，決策最終以投票方式通過(guò)。董事會(huì)的集體決策不僅彌補(bǔ)了三人的智慧，也更大程度地保障了莊吉決策的安全性�！　�   　　 在逐步明晰法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全董事會(huì)的同時(shí)，他們?nèi)�人還規(guī)定，在公司人員安排上，絕對(duì)不安插高管的任何家族中人。董事長(zhǎng)陳敏的侄子從某名校畢業(yè)后，想來(lái)莊吉工作，被其拒絕。這樣，在很多民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)的兄弟成仇，紛爭(zhēng)，小舅子，小姨子，七大姑八大姨的紛爭(zhēng)，在莊吉被有效規(guī)避，使莊吉成為極少數(shù)的超越家族管理模式弊端的企業(yè)。　　   　　這樣，莊吉建立了在民營(yíng)企業(yè)中非常罕見的企業(yè)治理模式，明晰的法人治理結(jié)構(gòu)，健全的董事會(huì)，這一模式，非常符合現(xiàn)代企業(yè)。而在建立這一企業(yè)治理模式的過(guò)程中，我們可以看到，其背后，是人性的超越。   　　在這個(gè)過(guò)程中，鄭元忠在一步步地“退”，從完全控制自己的企業(yè)，到讓出股份，與別人共享；后來(lái)主動(dòng)稀釋自己的股份，以達(dá)到三人的平衡，乃至在自己股份最大的情況下，讓出董事長(zhǎng)的位置；在企業(yè)內(nèi)引入獨(dú)立董事，分散股東董事的權(quán)力；限制自己的親人進(jìn)入企業(yè)等。   　　而事實(shí)上，鄭元忠的 “退”，在某種程度上正是一種進(jìn)，是一種對(duì)人性的超越。對(duì)于權(quán)力的苛求，對(duì)于控制欲望的滿足，正是個(gè)人權(quán)力意志的表現(xiàn)，它隱藏在人性的深處，而很多人，這是由于沒有從人性深處完成超越，才造成了企業(yè)的重大缺憾。早幾年的陸黃之爭(zhēng)，在某種程度上，也由于黃宏生無(wú)法超越自己的人性，縱使陸強(qiáng)華功勞煊赫，因?yàn)榍址噶似淇刂朴�望，使之有光芒被搶走的嫉恨，所以必欲除之而后快。如果他也退一步，也許不至于最后反目成仇。   　　縱使是兄弟共同創(chuàng)業(yè)，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定程度時(shí)，如果不能完成人性的超越，也會(huì)中途擱淺。前年從宗申摩托中獨(dú)立出來(lái)的左宗慶 ，對(duì)于其兄弟之間的關(guān)系就非常不滿，左綜申與左綜慶在企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，但是由于創(chuàng)業(yè)初期，左宗慶只有10%的股分，一直無(wú)話語(yǔ)權(quán)，左宗慶提了好幾次的增加自己股份的提議，也被哥哥左宗申否決。左宗申無(wú)法完成自我的超越，最后的結(jié)果，是連自己的親兄弟都分道揚(yáng)鑣。只有人性的超越，才能使并無(wú)血緣關(guān)系的人，成為同心協(xié)力的“三個(gè)和尚”�！　�   　　亞當(dāng)，斯秘曾經(jīng)在國(guó)富論中說(shuō)過(guò)，人性之惡是商業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，但是，他同樣在商業(yè)道德一書中說(shuō)過(guò)，對(duì)于人性的惡的抑制，才是商業(yè)進(jìn)步的根基。可惜，后者往往為人忽略。   　　而事實(shí)上，商業(yè)的進(jìn)化史，就是人性的超越史，對(duì)于企業(yè)也一樣。