人力資源股不能“固化”

某國企總經理，在經營者持股政策的許可范圍內，通過送干股方式獲取企業(yè)2.4%的股權，現在他退休了，但仍然持有該部分股權。新總經理繼任后，也需要對其進行股權激勵，類比前者，也是以干股的方式獲取2.4%的股權。如此方式，若干年后，資本股股東還有多少股好送？ 　　另一民企，占有20%股份的一合伙人(當初以人力資源入股，未出過現金)辭職后新開了一家有競爭關系的公司，而占有原公司20%的股份卻仍緊握在手，就是不轉讓，其他股東郁悶不堪！ 　　出于對人力資源激勵需要的股份(本文統(tǒng)稱為“人力資源股”)，像資本股一樣，持有者被賦予了永久的持有權——上海復斯管理咨詢公司稱其為人力資源股的“股權固化”現象。我們的研究表明，這種固化現象，直接削弱了企業(yè)對核心人員的股權激勵作用。 　　人力資源股“固化”不合道理 　　為了解決核心人員激勵不足、經營者行為短期化等問題，我國少數企業(yè)采取了股權激勵措施。因市場環(huán)境和政策性因素，與國外主要以期股和期權為主的股權激勵的方式不同，我國使用股權激勵的企業(yè)，大部分采用這樣兩種基本方式：第一，贈送干股，即根據崗位重要性、能力等因素，企業(yè)無償贈與核心人員一定比例的公司股份；第二，優(yōu)惠價購股，即核心人員被允許以優(yōu)惠的股價獲得一定比例的公司股份。 　　企業(yè)之所以讓某人不出資或少出資就可以擁有股份，目的是希望激勵他使用自身的人力資源，其本質上可以理解為人力資源入股。然而，從被激勵的個體角度看，其擁有的人力資源既不能在各階段上保持量和質上的一致性，也不能在企業(yè)中具有永久的持續(xù)性。個人離開企業(yè)，個人所有的人力資源就相當于從企業(yè)中消失了，即使個人沒離開企業(yè)，也沒死亡，但也會因知識老化、經驗過時、企業(yè)業(yè)務內容發(fā)生變化等，使個人所擁有的人力資源在不同階段上發(fā)生變化。因此，從目的和存在前提上看，一旦原激勵對象的人力資源發(fā)生變化、甚至消失，其原擁有的股權就應該變動、直至變動為零。否則，其擁有的股權，既沒有存在的依據，也沒有存在的意義。 　　資本性股權之所以可以固化，是因為資本資源獨立于所有者而存在，無論其所有者如何變化，是死是活，都不對其原所出資源產生影響。而人力資源則不同，它不能脫離所有者而存在，也不能脫離所有者而被實際使用，因此，因人力資源而獲取的股份不應被固化，否則，就相當于：在其他所有者投入資本不變的情況下，某個資本股股東可以抽逃注冊資本而不減少股份，這顯然是毫無理由的。 　　國企改制加速了人力資源股的“固化” 　　近年，幾十萬國企掀起的新一輪改制，事實上幫助了“股權固化”現象大范圍形成和加速產生。 　　我國這次以產權改革為核心內容的改制，不僅要完成國有資產從競爭性行業(yè)退出的任務，而且要盡可能解決以往存在的經營者長期激勵不足等問題。但是，由于缺乏相關理論指導，以及法律、政策和市場環(huán)境的限制，導致在改制中推進的股權激勵安排，企業(yè)在實際操作中出現了一些“變通”手段，常見的有三種： 　　變通手段一：對歷史貢獻的補償或獎勵虛高。改制中對經營者歷史貢獻進行適當考慮是可以的，但操作中常出現利用過高評價來增加補償或獎勵額度；而對核心技術人員，則變?yōu)楦吖兰夹g成果或技術水平等。二者在本質上都類似于前面談到的一般企業(yè)的第一種操作方式。 　　變通手段二：股權價格的不均等優(yōu)惠。在經營者購買企業(yè)股權時，經常以打折或特殊的支付方式，使經營者得到比其他員工更優(yōu)惠的價格或支付方式。其類似于前面談到的一般企業(yè)的第二種操作方式。 　　變通手段三：股權托管后回購。即指部分國有股先托管給經營者，再由經營者逐步回購，其中常伴有購買價格和支付方式上的優(yōu)惠。其類似于一般企業(yè)的操作方式二。 　　改制中采用的這類變通手段，在本意上是為了讓經營者持有能產生足夠激勵作用的股權。但由于相關政策和法規(guī)的規(guī)定，不能直接以管理入股等方式直接授予，所以只能通過一系列的變通做法，達到至少在形式上表現為經營者最終是用現金的方式足額購買了股份。變通做法的結果，實際起到了讓經營者持股甚至持大股的目的，但是，卻使得經營者持有的股份中，本質上是以人力資源入股獲取的股份，卻在形式上表現為資本股，從而，其中的人力資源入股部分的激勵性股權就被理所當然的像資本股一樣“固化”了。 　　走出固化陷阱，推進股權激勵 　　長期看，股權固化會使激勵性股權資源趨于枯竭，從而會使得需要進行股權激勵的人，得不到應有的股權。當原被激勵對象失去激勵意義，或者企業(yè)發(fā)展、內部各關鍵崗位人員勝任情況發(fā)生變化等時，都需要讓新人進入某些關鍵崗位，一旦如此，則出于激勵的需要，對這些新人就需要進行股權激勵。而如果激勵性股權是固化的，那么，久而久之，資本股的股東愿意拿出的、可以用以激勵的股份就會越來越少，直至無“股”可拿。 　　因為股權激勵固化所導致的這些問題，實踐中企業(yè)所有者本能的反應必然是放慢腳步、猶豫不決。放慢腳步的結果是，在我國幾百萬家企業(yè)中，真正使用股權激勵的企業(yè)自然很少(低于5%)，而且，即使使用了股權激勵，用于激勵的股份也自然不多，對被激勵者而言，也缺乏實際激勵作用。 　　上海復斯管理咨詢公司認為，只有消除股權固化現象，股權激勵的實踐才可能真正地展開。在期權激勵所需要的制度和市場環(huán)境還不具備的條件下，可以采取“影子股權”、“股權變動制”等方式解決股權激勵的固化問題。另外，實踐中，一些企業(yè)嘗試的“崗位貢獻股”、“限制性股權”等做法，也是可資借鑒的方式。 　　資本性股權可以固化，是因為資本資源獨立于所有者而存在，無論其所有者如何變化，是死是活，都不對他所貢獻的資源產生影響。 　　但是人力資源則不同，它不能脫離所有者而存在，所以，因人力資源而獲取的股份不應被固化。否則，就相當于在其他所有者投入資本不變的情況下，某個資本股股東可以抽逃注冊資本而不減少股份。