人力資源股不能“固化”

某國(guó)企總經(jīng)理，在經(jīng)營(yíng)者持股政策的許可范圍內(nèi)，通過送干股方式獲取企業(yè)2.4%的股權(quán)，現(xiàn)在他退休了，但仍然持有該部分股權(quán)。新總經(jīng)理繼任后，也需要對(duì)其進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，類比前者，也是以干股的方式獲取2.4%的股權(quán)。如此方式，若干年后，資本股股東還有多少股好送？ 　　另一民企，占有20%股份的一合伙人(當(dāng)初以人力資源入股，未出過現(xiàn)金)辭職后新開了一家有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司，而占有原公司20%的股份卻仍緊握在手，就是不轉(zhuǎn)讓，其他股東郁悶不堪！ 　　出于對(duì)人力資源激勵(lì)需要的股份(本文統(tǒng)稱為“人力資源股”)，像資本股一樣，持有者被賦予了永久的持有權(quán)——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱其為人力資源股的“股權(quán)固化”現(xiàn)象。我們的研究表明，這種固化現(xiàn)象，直接削弱了企業(yè)對(duì)核心人員的股權(quán)激勵(lì)作用。 　　人力資源股“固化”不合道理 　　為了解決核心人員激勵(lì)不足、經(jīng)營(yíng)者行為短期化等問題，我國(guó)少數(shù)企業(yè)采取了股權(quán)激勵(lì)措施。因市場(chǎng)環(huán)境和政策性因素，與國(guó)外主要以期股和期權(quán)為主的股權(quán)激勵(lì)的方式不同，我國(guó)使用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，大部分采用這樣兩種基本方式：第一，贈(zèng)送干股，即根據(jù)崗位重要性、能力等因素，企業(yè)無償贈(zèng)與核心人員一定比例的公司股份；第二，優(yōu)惠價(jià)購(gòu)股，即核心人員被允許以優(yōu)惠的股價(jià)獲得一定比例的公司股份。 　　企業(yè)之所以讓某人不出資或少出資就可以擁有股份，目的是希望激勵(lì)他使用自身的人力資源，其本質(zhì)上可以理解為人力資源入股。然而，從被激勵(lì)的個(gè)體角度看，其擁有的人力資源既不能在各階段上保持量和質(zhì)上的一致性，也不能在企業(yè)中具有永久的持續(xù)性。個(gè)人離開企業(yè)，個(gè)人所有的人力資源就相當(dāng)于從企業(yè)中消失了，即使個(gè)人沒離開企業(yè)，也沒死亡，但也會(huì)因知識(shí)老化、經(jīng)驗(yàn)過時(shí)、企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生變化等，使個(gè)人所擁有的人力資源在不同階段上發(fā)生變化。因此，從目的和存在前提上看，一旦原激勵(lì)對(duì)象的人力資源發(fā)生變化、甚至消失，其原擁有的股權(quán)就應(yīng)該變動(dòng)、直至變動(dòng)為零。否則，其擁有的股權(quán)，既沒有存在的依據(jù)，也沒有存在的意義。 　　資本性股權(quán)之所以可以固化，是因?yàn)橘Y本資源獨(dú)立于所有者而存在，無論其所有者如何變化，是死是活，都不對(duì)其原所出資源產(chǎn)生影響。而人力資源則不同，它不能脫離所有者而存在，也不能脫離所有者而被實(shí)際使用，因此，因人力資源而獲取的股份不應(yīng)被固化，否則，就相當(dāng)于：在其他所有者投入資本不變的情況下，某個(gè)資本股股東可以抽逃注冊(cè)資本而不減少股份，這顯然是毫無理由的。 　　國(guó)企改制加速了人力資源股的“固化” 　　近年，幾十萬國(guó)企掀起的新一輪改制，事實(shí)上幫助了“股權(quán)固化”現(xiàn)象大范圍形成和加速產(chǎn)生。 　　我國(guó)這次以產(chǎn)權(quán)改革為核心內(nèi)容的改制，不僅要完成國(guó)有資產(chǎn)從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)退出的任務(wù)，而且要盡可能解決以往存在的經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)不足等問題。但是，由于缺乏相關(guān)理論指導(dǎo)，以及法律、政策和市場(chǎng)環(huán)境的限制，導(dǎo)致在改制中推進(jìn)的股權(quán)激勵(lì)安排，企業(yè)在實(shí)際操作中出現(xiàn)了一些“變通”手段，常見的有三種： 　　變通手段一：對(duì)歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)虛高。改制中對(duì)經(jīng)營(yíng)者歷史貢獻(xiàn)進(jìn)行適當(dāng)考慮是可以的，但操作中常出現(xiàn)利用過高評(píng)價(jià)來增加補(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)額度；而對(duì)核心技術(shù)人員，則變?yōu)楦吖兰夹g(shù)成果或技術(shù)水平等。二者在本質(zhì)上都類似于前面談到的一般企業(yè)的第一種操作方式。 　　變通手段二：股權(quán)價(jià)格的不均等優(yōu)惠。在經(jīng)營(yíng)者購(gòu)買企業(yè)股權(quán)時(shí)，經(jīng)常以打折或特殊的支付方式，使經(jīng)營(yíng)者得到比其他員工更優(yōu)惠的價(jià)格或支付方式。其類似于前面談到的一般企業(yè)的第二種操作方式。 　　變通手段三：股權(quán)托管后回購(gòu)。即指部分國(guó)有股先托管給經(jīng)營(yíng)者，再由經(jīng)營(yíng)者逐步回購(gòu)，其中常伴有購(gòu)買價(jià)格和支付方式上的優(yōu)惠。其類似于一般企業(yè)的操作方式二。 　　改制中采用的這類變通手段，在本意上是為了讓經(jīng)營(yíng)者持有能產(chǎn)生足夠激勵(lì)作用的股權(quán)。但由于相關(guān)政策和法規(guī)的規(guī)定，不能直接以管理入股等方式直接授予，所以只能通過一系列的變通做法，達(dá)到至少在形式上表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)者最終是用現(xiàn)金的方式足額購(gòu)買了股份。變通做法的結(jié)果，實(shí)際起到了讓經(jīng)營(yíng)者持股甚至持大股的目的，但是，卻使得經(jīng)營(yíng)者持有的股份中，本質(zhì)上是以人力資源入股獲取的股份，卻在形式上表現(xiàn)為資本股，從而，其中的人力資源入股部分的激勵(lì)性股權(quán)就被理所當(dāng)然的像資本股一樣“固化”了。 　　走出固化陷阱，推進(jìn)股權(quán)激勵(lì) 　　長(zhǎng)期看，股權(quán)固化會(huì)使激勵(lì)性股權(quán)資源趨于枯竭，從而會(huì)使得需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的人，得不到應(yīng)有的股權(quán)。當(dāng)原被激勵(lì)對(duì)象失去激勵(lì)意義，或者企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部各關(guān)鍵崗位人員勝任情況發(fā)生變化等時(shí)，都需要讓新人進(jìn)入某些關(guān)鍵崗位，一旦如此，則出于激勵(lì)的需要，對(duì)這些新人就需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。而如果激勵(lì)性股權(quán)是固化的，那么，久而久之，資本股的股東愿意拿出的、可以用以激勵(lì)的股份就會(huì)越來越少，直至無“股”可拿。 　　因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)固化所導(dǎo)致的這些問題，實(shí)踐中企業(yè)所有者本能的反應(yīng)必然是放慢腳步、猶豫不決。放慢腳步的結(jié)果是，在我國(guó)幾百萬家企業(yè)中，真正使用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)自然很少(低于5%)，而且，即使使用了股權(quán)激勵(lì)，用于激勵(lì)的股份也自然不多，對(duì)被激勵(lì)者而言，也缺乏實(shí)際激勵(lì)作用。 　　上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，只有消除股權(quán)固化現(xiàn)象，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐才可能真正地展開。在期權(quán)激勵(lì)所需要的制度和市場(chǎng)環(huán)境還不具備的條件下，可以采取“影子股權(quán)”、“股權(quán)變動(dòng)制”等方式解決股權(quán)激勵(lì)的固化問題。另外，實(shí)踐中，一些企業(yè)嘗試的“崗位貢獻(xiàn)股”、“限制性股權(quán)”等做法，也是可資借鑒的方式。 　　資本性股權(quán)可以固化，是因?yàn)橘Y本資源獨(dú)立于所有者而存在，無論其所有者如何變化，是死是活，都不對(duì)他所貢獻(xiàn)的資源產(chǎn)生影響。 　　但是人力資源則不同，它不能脫離所有者而存在，所以，因人力資源而獲取的股份不應(yīng)被固化。否則，就相當(dāng)于在其他所有者投入資本不變的情況下，某個(gè)資本股股東可以抽逃注冊(cè)資本而不減少股份。