中層到高層：距離有多遠(yuǎn)？

　　威士敦職業(yè)案例 　　在眾多的來(lái)訪者中，James令人印象深刻。其一，他是香港人。其二，從職業(yè)顧問的角度看，他的職業(yè)經(jīng)歷是順暢近乎完美的。其三，來(lái)訪者大部分是中層管理人員、初涉職場(chǎng)人士及高校學(xué)生，它是為數(shù)不多的高層管理人員。 　　這樣的人職業(yè)生涯中遇到什么問題了呢？先介紹一下James的以往經(jīng)歷。他在香港接受了小學(xué)到高中的教育，在美國(guó)完成本科學(xué)業(yè)。大學(xué)畢業(yè)后，他在美國(guó)一家半導(dǎo)體零部件公司做了3年的售前技術(shù)支持及2年的銷售。就職的第二家公司是全球知名的芯片設(shè)備供應(yīng)商。因?yàn)槭侵袊?guó)人，所以他負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，其中包括中國(guó)的大陸、香港、臺(tái)灣。他一直從銷售專員晉升到亞太區(qū)銷售經(jīng)理。 　　2000年到2003年，在亞洲尤其是中國(guó)，芯片是處于高速發(fā)展中的高利潤(rùn)行業(yè)。這幾年中國(guó)芯片產(chǎn)業(yè)銷售收入保持了年均30％以上的高增長(zhǎng)，增速為同期全球之最。作為全球僅有的幾家半導(dǎo)體設(shè)備供應(yīng)商之一，公司在亞太地區(qū)獲利不少，相應(yīng)地James的收入也非常豐厚。然而，2003年開始，芯片行業(yè)開始走下坡路。公司賺的錢少了，于是開始控制成本，降低員工的薪資是其中的一個(gè)措施。減薪對(duì)任何人都不是容易接受的事，尤其對(duì)于拿慣了高收入的人來(lái)說(shuō)。 　　James開始考慮自己該怎么辦？芯片是門檻高、投資大的行業(yè)，所以相關(guān)公司的數(shù)量非常少，跳槽也沒幾家公司好選；如果換到其他行業(yè)，相同職位的收入可能還不及現(xiàn)在。正當(dāng)他為自己的前途考慮時(shí)，一家獵頭公司給他提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。一家美國(guó)快速增長(zhǎng)的計(jì)算機(jī)硬件公司，想開拓中國(guó)市場(chǎng)，要招聘一名中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人。 　　憑借十年美國(guó)大公司的銷售經(jīng)驗(yàn)，五年的中層管理經(jīng)驗(yàn)，加之熟悉中國(guó)，又是中國(guó)人，最終James在候選人中脫穎而出，贏得了這個(gè)工作機(jī)會(huì)。于是，拿著更高的薪水，他來(lái)到了上海，他的職業(yè)生涯也由此翻開了新的一頁(yè)。 　　到上海已經(jīng)一年多了，James最初的喜悅與興奮消失了，取而代之的是焦慮與困惑。工作中的困難比他預(yù)計(jì)的要多：既定的銷售目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)；有些員工因?yàn)榭床坏角熬耙呀?jīng)離職；他每天都很忙，可好像忙得沒有價(jià)值……他開始懷疑當(dāng)初跨行業(yè)跳槽的決定是否正確，將來(lái)自己又該怎么辦？ 　　中層到高層：機(jī)會(huì)并不多 　　針對(duì)他的第一個(gè)困惑，我給出的答案是：跨行業(yè)跳槽的決定是正確的，現(xiàn)在的工作對(duì)他來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常難得的由中層向高層轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。 　　如何實(shí)現(xiàn)由中層向高層的轉(zhuǎn)變，是職業(yè)生涯中的一個(gè)難題，首先就難在這樣的機(jī)會(huì)并不多，很多人可能一輩子都只是中層管理人員。中層到高層的最佳轉(zhuǎn)變，是在同一家公司得到提升。可是對(duì)James來(lái)說(shuō)，在原來(lái)的公司他不可能有這樣的機(jī)會(huì)。 　　相對(duì)來(lái)說(shuō)，高層管理人員對(duì)行業(yè)背景與專業(yè)知識(shí)并沒有很強(qiáng)的限制。學(xué)者卡茨曾以一個(gè)簡(jiǎn)單的模式說(shuō)明在職業(yè)生涯的不同階段不同的能力與知識(shí)所起的作用： 　　上圖中技術(shù)是專業(yè)能力與知識(shí)，隨著職務(wù)的晉升，它的重要性是逐漸下降的。而且在現(xiàn)實(shí)中，高層跨行業(yè)跳槽成功的案例也比比皆是。 　　中層到高層：完成由執(zhí)行者到戰(zhàn)略制訂者的轉(zhuǎn)變很關(guān)鍵 　　至于他現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦，筆者也給出了兩點(diǎn)建議： 　　第一，避免沿用原有行業(yè)的特點(diǎn)與方法處理現(xiàn)在工作中的問題。 　　在交談中，James自己也意識(shí)到這一點(diǎn)。譬如James制定的銷售目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，原因有很多，但他制定的目標(biāo)過高是一個(gè)重要原因。 原來(lái)他在半導(dǎo)體設(shè)備公司，一臺(tái)機(jī)器少則幾百萬(wàn)美金，多的可達(dá)幾千萬(wàn)美金；而現(xiàn)在公司的硬件設(shè)備少的只有幾萬(wàn)人民幣，多的也就幾百萬(wàn)人民幣。所以現(xiàn)在公司的銷售額是沒辦法和原來(lái)公司的相提并論。 　　又譬如在銷售方式上，James是采取直銷。在半導(dǎo)體行業(yè)，因?yàn)榭蛻舻臄?shù)量比較少，這種方法是有效的。可是在計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)，潛在客戶很多，且行業(yè)與地域也廣泛分布。完全采取直銷的方式是不合理的。 　　第二，明確分工，合理授權(quán)。 　　我給James做了個(gè)《團(tuán)隊(duì)角色》的測(cè)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)他在執(zhí)行者、完善者方面得分較高，分析家、鞭策者得分都稍低。 　　這樣的角色定位與他現(xiàn)在的職位是不相匹配的。作為公司的高層，更多的工作內(nèi)容應(yīng)該是制定公司戰(zhàn)略，包括明確公司的市場(chǎng)定位、制定銷售目標(biāo)與銷售方式、理順公司運(yùn)作流程、培養(yǎng)公司的中層管理人員等。至于執(zhí)行層面的事情，應(yīng)該懂得授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)、督促、激勵(lì)下屬去完成。 　　明確分工，合理授權(quán)，自己就不會(huì)深陷事務(wù)性的工作中脫不了身。也唯有如此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能高效地完成公司的目標(biāo)。 　　總結(jié)一下這個(gè)案例，我們可以發(fā)現(xiàn)：其一，中層晉升為高層的機(jī)會(huì)并不多，如果有一定要好好把握。其二，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，行業(yè)背景與專業(yè)知識(shí)的重要性是下降的。其三，實(shí)現(xiàn)中層到高層的順利轉(zhuǎn)型，就要學(xué)會(huì)從執(zhí)行者到戰(zhàn)略制訂者角色的轉(zhuǎn)變。 　　本站如有轉(zhuǎn)載或引用文章涉及版權(quán)問題，敬請(qǐng)來(lái)信告知，我們將立即刪除，多謝合作！