員工成才，誰說了算

　　杜峰是我的大學(xué)同學(xué)。關(guān)于此君的才華，散見于國內(nèi)企業(yè)管理報刊的數(shù)十篇文章可以佐證。大學(xué)時代的他在校園內(nèi)叱吒風(fēng)云也許還不能說明什么問題，畢業(yè)后在一家國有企業(yè)十二年卓有成效的苦干應(yīng)可算是對他的肯定了，電氣自動化專業(yè)出身的他先后做成了六項大的技改。此君的郁悶也正在于此，成績是有目共睹的，個人的進步與發(fā)展卻很少與他有關(guān)。當(dāng)他悉心指導(dǎo)過的兩位同伴先后高升，甚至一位還成為他的上司，杜峰心中的不平衡于是越積越深。辭職吧，在本企業(yè)十二年的拼搏不是打了水漂嗎，更何況斗志昂揚的當(dāng)打之年已成過去。不辭職，如此的企業(yè)環(huán)境只會使他越來越消極、悲觀，很難想象還能煥發(fā)出事業(yè)的第二春了。 　　終于，杜峰決定找主管人事的公司黨委書記談一談。黨委書記像似早知道杜峰會找他一樣，擺下陣勢，足足做了杜峰兩個小時的思想工作。大意是：一個人能干什么，我們是比較清楚的；你杜峰確是人才，但人才不一定都得提拔、升遷；一個人成才的方式有很多，讓你放手干好自己的專業(yè)也是企業(yè)對你的培養(yǎng)；我們認(rèn)為你適合做專業(yè)技術(shù)工作，所以我們就讓你在專業(yè)技術(shù)崗位上發(fā)揮你的特長；一個人有想法是正常的，但要擺正自己的位置。 　　杜峰愈加郁悶：根據(jù)人力資源管理的觀點，衡量一個人的價值的重要依據(jù)之一就是看他的薪水高低。你說我是人才，你就得給我相應(yīng)的待遇和尊重吧�？涩F(xiàn)實是我的薪水只有他曾經(jīng)指導(dǎo)過、現(xiàn)已升遷的兩位同伴的一半都不到，有對人才這么“重視”的嗎？再說，您黨委書記說我只能在專業(yè)技術(shù)崗位上干，這只是您給我的定位，您并沒有問我還能干什么，是否能勝任更高崗位的工作，挑起更大的擔(dān)子。其實，憑我對企業(yè)管理的研究和相關(guān)技能的掌握，我認(rèn)為可以成為企業(yè)中層甚至企業(yè)高層人員呢？盡管，我自己目前還有些不足，但誰都需要一個被培養(yǎng)、成長、成熟、成才的過程。憑什么不能給我這樣一個機會呢？ 　　杜峰的疑問在黨委書記那里沒有得到正面回應(yīng)。杜峰忍無可忍，說：“書記，我常聽您說起我們的一家兄弟單位在用上的不當(dāng)�？蓳�(jù)我所知的是，這家單位選拔用人都是公開招聘的；而我們迄今為止，在企業(yè)中層及以上干部崗位上還沒有搞過一次公開招聘。難道只有上了內(nèi)定名單的某些人才能勝任某些重要崗位嗎？我就認(rèn)為我的能力不會比他們差！我空懷一腔干事業(yè)的熱血，卻不得不無可奈何地讓其慢慢冷卻！我真想弄明白我們的用人機制比他們強在哪里？” 　　談話的結(jié)果不歡而散。杜峰仍呆在他的專業(yè)崗位上原地踏足不說，在某些場合他已經(jīng)為公司領(lǐng)導(dǎo)教育員工的反面教材了，大意是企業(yè)需要忠誠于企業(yè)的員工，像杜峰這樣心有旁婺的員工缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德。杜峰深深地失望了：一個對員工不知道尊重的企業(yè)，憑什么要員工對他忠誠呢？他明白，國有企業(yè)所有者缺位的制度缺陷使得企業(yè)高層并不能始終圍繞企業(yè)經(jīng)濟效益做文章，當(dāng)種種社會關(guān)系滲透到企業(yè)中的時候，如他那般沒有社會背景的人往往就成了社會關(guān)系交換的犧牲品了。 　　知道自己呆在原單位很難有大的發(fā)展了，杜峰尋思離開這個傷心地。對于杜峰的走，并沒有誰給予認(rèn)真的挽留，倒是要他交出十萬元的企業(yè)培養(yǎng)費。悲憤無奈的杜峰一咬牙，交了十萬買個了斷。杜峰談起此事，一臉的茫然：在這家曾經(jīng)為之奮斗過的國有企業(yè)，升職發(fā)展無路，跳槽又阻攔重重。這算哪門子事呢？當(dāng)真要把人給逼死嗎…… 　　2004年秋天，杜峰跳到南方一家民營科技公司。雖然福利待遇比原單位要差些，但杜峰有一種長出一口氣的感覺。在這里，杜峰受到足夠的尊重和重視。才半年多的時間，杜峰就憑著自己的實干贏得了公司上下的依賴。2005年4月，老總?cè)蚊�他為企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部主任。同時，允許他以技術(shù)入股，參加公司重大事務(wù)的決策。至于薪水已經(jīng)超出原來單位所給，而且還有著很大的上漲空間，還能經(jīng)常有機會參加行業(yè)方面的學(xué)術(shù)交流，而這些在原單位幾乎沒有他的份。 　　發(fā)生在杜峰身上的經(jīng)歷使我深深地思考：企業(yè)員工成才，究竟誰說了算？ 　　一個企業(yè)都會根據(jù)自身發(fā)展需要，對企業(yè)在未來的幾年里所需人才作出合理規(guī)劃，并有針對性地進行培養(yǎng)。關(guān)鍵的是，培養(yǎng)對象應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)海選的，而不是個別領(lǐng)導(dǎo)指定的。在培養(yǎng)中可采取多點培養(yǎng)的方法，然后再通過篩選錄用的方式確定所需人才，可提高人才培養(yǎng)的成功率；同時讓企業(yè)各個崗位上的人員始終處于一個不斷學(xué)習(xí)、不斷競爭的過程，有利于企業(yè)整體學(xué)習(xí)力的提高。這種做法可以給企業(yè)內(nèi)部員工提供平等的競爭機會，有利于崗位成才，有利于形成你追我趕、勇于競爭的良好的氛圍。 　　努力改變企業(yè)用人的隨意性，要真正通過公開、公平、公正的方式選拔人才，而力圖避免一些流于形式的招聘，或是小范圍內(nèi)的考核，或是單一的組織考察這些方式來選拔錄用人才。建立完善科學(xué)合理的人才選拔制度，讓每個人都有成為人才的可能，讓每個想成為人才的人都有成才的機會。制定制度后，還要進一步強化制度的執(zhí)行，確保制度執(zhí)行不變味、不變調(diào)，不受干擾。 　　未來的人力資源管理應(yīng)能適應(yīng)著種種新的變化。不僅僅需要那些個性不一、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)企業(yè)人力資源管理的需要，而且人力資源管理更應(yīng)通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在薪酬體制上，應(yīng)該更加重視工作績效，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，應(yīng)該善于把具有價值的人才和一般勞動力，核心人才和邊際雇用人才區(qū)分開來，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。 　　對什么樣的人才算“人才”的認(rèn)識需要作更深入的探討、更全面的定位。做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的是人才，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人的也是人才，做一般管理人員或是技術(shù)崗位的也是人才，在生產(chǎn)一線能解決生產(chǎn)難題的也是人才。是人才就應(yīng)該給予恰當(dāng)?shù)拇�遇，否則人才的概念將變得模糊而不可信，這直接影響到人才對企業(yè)的忠誠度�？山�立一套完整的制度，來評定人才的級別，規(guī)定什么樣的人才能享受領(lǐng)導(dǎo)的待遇，什么樣的人才能享受中層干部的待遇等，什么樣的人才能享受班組長的待遇，從而確保把尊重人才、培養(yǎng)人才的理念落實到實踐中。這樣做的前提是應(yīng)最大程度地滿足人才合理流動的需要，即最大可能地滿足一個想成為什么樣的人才的選擇自由，否則就不是很好地尊重人才，也很難培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。 　　本站如有轉(zhuǎn)載或引用文章涉及版權(quán)問題，敬請來信告知，我們將立即刪除，多謝合作！