培訓(xùn)實(shí)務(wù)：培訓(xùn)這罐“藥”喝了白喝？

　　王偉琴公司高層認(rèn)為“花了大量精力搞培訓(xùn)，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結(jié)果，用心良苦的培訓(xùn)換來的是幾乎所有人的不滿。 　　案例：培訓(xùn)費(fèi)只買來“轟動效應(yīng)” 　　W先生是某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業(yè)的培訓(xùn)搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準(zhǔn)了W先生的全員培訓(xùn)計(jì)劃。W先生深受鼓舞，躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經(jīng)理，下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一個星期的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)�！睘榇�，公司還專門下?lián)苁畮兹f元培訓(xùn)費(fèi)。培訓(xùn)的效果怎樣呢？據(jù)說，除了辦公室的幾名人員和45歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，要么學(xué)而無用，十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。一些員工認(rèn)為，新官上任所點(diǎn)的“這把火”和以前的培訓(xùn)沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓(xùn)是W先生做給領(lǐng)導(dǎo)看的“政績工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而W先生對于此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)應(yīng)該是很有用的呀！” 　　專家把脈———不重視培訓(xùn)本身規(guī)律，就不可能達(dá)到預(yù)期效果！ 　　員工培訓(xùn)是企業(yè)提升員工素質(zhì)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓(xùn)，不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，而且可以激勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。然而，在實(shí)施培訓(xùn)時，企業(yè)如果不重視培訓(xùn)自身的一些規(guī)律和原則，就不可能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。案例中出現(xiàn)的培訓(xùn)問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關(guān)。分別表現(xiàn)在： 　　A培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié) 　　在一些企業(yè)中常常發(fā)生這樣的情形，公司高層認(rèn)為“花了大量精力搞培訓(xùn)，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結(jié)果，用心良苦的培訓(xùn)換來的是幾乎所有人的不滿。究其原因，是培訓(xùn)與需求脫節(jié)，沒有摸清員工的真正需求。案例中，W先生完全沒有考慮員工的需求，帶著讓老總看到人力資源部的新氣象為培訓(xùn)目的，而不是以是否需要培訓(xùn)為出發(fā)點(diǎn)。如果員工看不到培訓(xùn)給他的工作和職業(yè)生涯發(fā)展帶來益處，他就會感到厭倦，甚至對培訓(xùn)產(chǎn)生反感。由于企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊、崗位不一，培訓(xùn)需求各異，因而不能全廠人員開同一個“藥方”，全廠人員同喝“一罐藥”。W先生就犯了這個錯誤，他沒有深入基層進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研分析，他沒有明確：培訓(xùn)要達(dá)到什么目標(biāo)，哪些人需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，如何安排培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)的預(yù)期是什么，需要采取何種方式進(jìn)行培訓(xùn)。而是憑著自己的熱情振臂一呼“上至總經(jīng)理、下至一線員工，每人進(jìn)行為期一個星期的計(jì)算機(jī)培訓(xùn)”。 　　B員工層次含混不清 　　根據(jù)崗位特色、員工層次，選擇合適的受訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容是企業(yè)培訓(xùn)成功的必要條件。W先生認(rèn)為上至總經(jīng)理下至一線員工都需要培訓(xùn)計(jì)算機(jī)操作，他忽視了員工層次，如果是對全廠員工統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)的話，應(yīng)該是灌輸企業(yè)文化、企業(yè)管理制度，提高員工精神素質(zhì)等范疇的內(nèi)容，主要進(jìn)行人格的培養(yǎng)，價值觀、向心力的培養(yǎng)和職業(yè)道德的培訓(xùn)。 　　C忽略最重要的評估環(huán)節(jié) 　　培訓(xùn)評估是監(jiān)督和檢查培訓(xùn)效果不可缺少的一個環(huán)節(jié)，只有重視培訓(xùn)的全面評估，才能改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。因?yàn)榕嘤?xùn)評估不僅關(guān)系到培訓(xùn)工作本身是否做到位，更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進(jìn)行培訓(xùn)才能達(dá)到效果，反思怎樣才能把培訓(xùn)落到實(shí)處。培訓(xùn)效果評估，主要包括四個層面：反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、結(jié)果層面。前兩個層面的評估較易在培訓(xùn)過程中實(shí)現(xiàn)，是比較基本、普遍的評估方式�？梢酝ㄟ^問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式來進(jìn)行。反應(yīng)層面旨在考察受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、培訓(xùn)師等的滿意度；學(xué)習(xí)層面旨在了解受訓(xùn)人員通過培訓(xùn)，知識以及技能的掌握方面有多大的提高。而后兩個層面的評估發(fā)生在培訓(xùn)后，用來衡量受訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作中，是否有助于提升企業(yè)效率。行為層面的評估主要由上級或同事觀察受訓(xùn)員工行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否有助于推動個人及部門工作。結(jié)果層面的評估主要衡量企業(yè)是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營得更好。W先生所倡導(dǎo)的花費(fèi)了十幾萬元的培訓(xùn)僅僅是買來了一時的“轟動效應(yīng)”，培訓(xùn)是一項(xiàng)提高全員素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)務(wù)，而不應(yīng)該是“花架子”，“走過場”，甚至成為倡導(dǎo)者的“政績工程”。 　　專家錦囊———如何把培訓(xùn)落到實(shí)處，獲得實(shí)效？ 　　招數(shù)1事前做好培訓(xùn)需求分析 　　培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。企業(yè)可以運(yùn)用多種技術(shù)和方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，可通過數(shù)據(jù)調(diào)研、問卷調(diào)查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：———我們?yōu)槭裁匆�培�?xùn)？培訓(xùn)與企業(yè)效益、員工職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度有多大？———我們要開展什么樣的培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，是專業(yè)知識的培訓(xùn)，還是技能和素質(zhì)的培訓(xùn)？新員工需要什么樣的培訓(xùn)？老員工需要什么樣的培訓(xùn)？等等�！�——對培訓(xùn)的組織實(shí)施有什么特別要求？從培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)講師等來了解員工對培訓(xùn)組織方式的信息。 　　招數(shù)2盡量設(shè)立可以衡量的培訓(xùn)目標(biāo) 　　一項(xiàng)培訓(xùn)成功與否決定于是否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)，例如，可為一個新銷售員設(shè)立這樣的培訓(xùn)目標(biāo)：“在兩周之內(nèi)顯示出介紹所在部門每種產(chǎn)品之功用的能力”。這一指標(biāo)就可用作衡量內(nèi)行化即該員工培訓(xùn)后是否掌握了應(yīng)掌握的東西的一個標(biāo)準(zhǔn)。類似的標(biāo)準(zhǔn)還有：———由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高，如每小時產(chǎn)品加工率、處理文檔的速度等。———培訓(xùn)后工作質(zhì)量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數(shù)量�！�——培訓(xùn)后工作及時性的改善，如達(dá)到時間安排要求的情況或財(cái)務(wù)報(bào)告按時呈遞的情況�！�——作為培訓(xùn)結(jié)果的成本節(jié)約，如偏高預(yù)算情況、銷售費(fèi)用或蕭條期成本費(fèi)用。 　　招數(shù)3設(shè)定一套硬性的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系 　　任何一項(xiàng)制度，離開了考核便形同虛設(shè)。把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學(xué)習(xí)積極性，促使員工真正把培訓(xùn)當(dāng)回事，使培訓(xùn)事半功倍。 　　招數(shù)4設(shè)置問卷調(diào)查或信息反饋卡 　　在培訓(xùn)過程中，重點(diǎn)檢查員工對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的滿意度。可通過問卷調(diào)查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際問題的關(guān)聯(lián)度，培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)�。通過了解這些信息可與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師溝通，避免員工學(xué)而無用或“消化不良”。 　　招數(shù)5為員工提供體現(xiàn)培訓(xùn)價值的機(jī)會 　　企業(yè)要為員工提供體現(xiàn)培訓(xùn)價值的機(jī)會。“合理化建議”是廣為采用的方式，也可讓培訓(xùn)后的員工培訓(xùn)未參加培訓(xùn)的員工。比如，朗訊派一個經(jīng)理人參加培訓(xùn)，但要求他回來后必須培訓(xùn)本部門的其他人。這樣就對受訓(xùn)人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現(xiàn)培訓(xùn)價值的機(jī)會。他就得想我不但去學(xué)，我還得教別人。他就會做得很認(rèn)真，效果自然也會好。