老板與經(jīng)理人：并非一道難解的題

----專訪淄博鑫盛房地產(chǎn)公司董事長謝東江 　　老板與職業(yè)經(jīng)理人的是非糾葛，早已不再是新聞。但雙方和睦相處、相互信任，攜手并進的案例卻令人關(guān)注，這頗有些像“狗咬人不是新聞而人咬狗卻是新聞”一樣。當(dāng)然，更重要的是，它對于民營企業(yè)如何正確使用經(jīng)理人，具有現(xiàn)實及深遠的樣本意義。 　　鑫盛房地產(chǎn)公司是成立于1999年的民營企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)辦時間不長，規(guī)模也不算很大，但在山東淄博卻享有較高盛譽。無論政府官員還是地方企業(yè)界，均對其贊譽有加。 　　淄博大企業(yè)不少，鑫盛何以獨樹一幟？鑫盛管理顧問、北京智鼎管理咨詢公司總經(jīng)理田效勛博士認為，這是因為該公司從初創(chuàng)至今，從未大紅大紫，亦未大起大落。企業(yè)發(fā)展的軌跡始終如一持續(xù)上升。套用今天時髦的詞匯，可以說企業(yè)初創(chuàng)伊始便樹立了科學(xué)發(fā)展觀。而企業(yè)之所以能夠樹立良好的科學(xué)發(fā)展觀，又關(guān)鍵在于老板與經(jīng)理人長期和睦相處，并攜手推動了企業(yè)發(fā)展。 　　聘請經(jīng)理人，不僅是為了管理民營企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人，大都因為企業(yè)做大了，老板依靠個人駕馭企業(yè)有些力不從心，于是聘請專業(yè)人士執(zhí)掌企業(yè)，目的是確保企業(yè)在正確的航線上持續(xù)前行。而鑫盛則不然。鑫盛董事長謝東江大學(xué)文化，讀過MBA，當(dāng)過政府官員，對企業(yè)管理頗有研究。這樣的老板為什么也要請經(jīng)理人呢？ 　　“監(jiān)督。”謝東江的回答言簡意賅。 　　春夏之交，在山東淄博謝東江那間陳設(shè)簡潔，但卻充滿文化氣息的辦公室里，當(dāng)過教師，也做過政府官員的謝東江，與專程到訪的本刊記者就老板和經(jīng)理人之間如何化解恩怨糾葛的問題，展開了討論。謝認為，企業(yè)是老板創(chuàng)辦的，老板的權(quán)威自然是至高無上的。但人非圣賢，孰能無過，如果將這種絕對的權(quán)力長期置于沒有監(jiān)督的環(huán)境中，老板的個人失誤將危及企業(yè)的健康發(fā)展。而聘請職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌企業(yè)經(jīng)營，第一，它能夠?qū)崿F(xiàn)兩權(quán)分離，淡化老板手中的絕對權(quán)力；第二，讓老板從繁瑣的日常事務(wù)中分離出來，有更多的時間站在更高的層面審視企業(yè)的運營，投入更多的精力去思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；第三，兩權(quán)分離的格局將形成相互制約的機制，使決策理性化、科學(xué)化。 　　分權(quán)：重在定位與尊重兒時上學(xué)，幾乎每個人都有過與同桌劃定“三八線”的經(jīng)歷。這是人最早期的權(quán)力意識。其實，老板與經(jīng)理人權(quán)力的劃分，與小學(xué)生的“三八線”劃定異曲同工，只是邊界的劃定較為復(fù)雜。在許多案例中，老板與經(jīng)理人最早發(fā)生的沖突就是權(quán)力沖突。 　　謝東江指出，在管理水平尚不成熟的現(xiàn)階段中國企業(yè)，管理邊界要想劃分得十分清楚是不可能的。比如在鑫盛，謝與總經(jīng)理的權(quán)力劃分如下：企業(yè)日常經(jīng)營的管理權(quán)、指揮權(quán)、財務(wù)審批權(quán)均是總經(jīng)理的。當(dāng)然，總經(jīng)理根據(jù)董事會批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃，承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任，接受董事會考核。畢竟，責(zé)、權(quán)、利是對等的。而作為董事長的謝東江，只是參加總經(jīng)理辦公會，主持董事會，負責(zé)討論重大項目的立項、投資、高管人員的任命等相關(guān)事宜的討論、決策。 　　表面上看，分工似乎很明確，但在具體運作中，許多管理過程都是你中有我，我中有你。那么，鑫盛又是如何處理管理邊界交叉過程中的嗑嗑絆絆呢？謝認為，劃定管理邊界重要，但雙方各自找準(zhǔn)定位，在工作中相互尊重更重要。 　　首先，彼此不能越位和錯位，尤其是老板，決不能將自己凌駕于總經(jīng)理及管理層之上。即使發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中不盡如人意的地方，非特殊情況下，也絕不能直接下令指揮，而應(yīng)及時與總經(jīng)理溝通，達成共識后由總經(jīng)理發(fā)布指令；其次，尊重。由于兩權(quán)分離后，老板站在更高層面上審視企業(yè)的發(fā)展，因而就能夠及時有效的發(fā)現(xiàn)運營過程中，包括總經(jīng)理日常決策中的一些問題。這時，老板要給予經(jīng)理人足夠的尊重。要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，與總經(jīng)理溝通。要認真傾聽總經(jīng)理對問題的詮釋，如果總經(jīng)理是正確的，則應(yīng)充分肯定；反之，再尋求達成共識，重大問題還應(yīng)上會討論，征求管理層的意見。 　　“做老板的最忌在問題沒有搞清楚之前亂發(fā)威，或在其他管理者面前表達對經(jīng)理人的不滿�！敝x東江如是說。 　　謝此言可謂一語中的，切中要害。因為這樣做的后果，不僅損害了經(jīng)理人的威信，而且無意中給下屬以不良暗示，讓心存矛盾之人有機可乘，導(dǎo)致總經(jīng)理經(jīng)營之路荊棘叢生，步履維艱。瀏覽已發(fā)生的案例中，老板與經(jīng)理人矛盾糾葛，大都來源于此。 　　文化沖突，依靠文化解決文化沖突是一句被專家們用濫了的詞匯，但卻是許多企業(yè)都沒有很好解決的問題。但謝東江卻有著獨到的見解。 　　見解一：經(jīng)理人不是神，也有七情六欲，也食五谷雜糧。但許多老板就是不明白，總以為經(jīng)理人手中有把濟公的扇子，來到企業(yè)只要一煽，企業(yè)的管理便理順了，員工的效率就提高了，經(jīng)濟效益就大幅增長了。其實不然，管理水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、人格素質(zhì)再好的經(jīng)理人，也都有其不足的一面，也都存在薄弱環(huán)節(jié)。做老板的在聘用之前就應(yīng)有足夠的心理準(zhǔn)備。既要將其所長發(fā)揮到極致，也要包容其不足與缺點，求大同存小異，才能榮辱與共。 　　見解二：杜絕宦官文化。老板與經(jīng)理人的許多矛盾，并非來自老板與經(jīng)理人本身，而來自于下屬。在中國企業(yè)，總有一些喜歡打小報告、撥弄是非的人。在這些人看來，企業(yè)是老板的，只有以老板為核心，取得老板的信任，自己才能在企業(yè)長久安穩(wěn)下去。于是，在許多企業(yè)便出現(xiàn)了這樣一些人。他們不僅做事繞過總經(jīng)理，直接向老板匯報，而且還將總經(jīng)理的一些所謂的“問題”，經(jīng)過加工，在老板耳邊煽陰風(fēng)、點鬼火，個別對經(jīng)理人心懷介蒂的人，還使出“貼標(biāo)語、造謠言”的手法，頗具“文革”遺風(fēng)。許多“敗走麥城”的經(jīng)理人，大都是在這種人面前中箭落馬的。 　　但在謝東江看來，企業(yè)之所以存在這種人，根本原因在于給這種人滋生棲息地的老板。許多老板將這種人當(dāng)作企業(yè)的“錦衣衛(wèi)”，希望通過他們監(jiān)督經(jīng)理人，達到對經(jīng)理人的制衡；還有的老板對這種人的“忠心”表示賞識，客觀上起到了鼓勵營建“宦官文化”作用。但在鑫盛，謝決不允許下屬做這種蠅營狗茍之事。經(jīng)營上的事，必須按規(guī)定請示總經(jīng)理；如果有問題、有看法就到會上公開表達自己的意見。 　　謝認為，企業(yè)一定要營造講真話、辦實事、公開透明的陽光文化，杜絕會上不說，會后亂說；當(dāng)面不說，背后亂說，相互不信任，背地亂猜忌的陰暗文化。這樣企業(yè)就不會出現(xiàn)烏七八糟的矛盾糾葛。那么這是否就可以說企業(yè)就沒有矛盾了呢？謝笑言，有，但矛盾的產(chǎn)生則是企業(yè)發(fā)展過程中的問題和運營中的爭論、爭執(zhí)。無疑，這種矛盾和爭執(zhí)是有益的，健康的，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的。當(dāng)然，營造這一文化老板是關(guān)鍵。 　　觀點三：溝通無極限。什么是溝通無極限？就是兩個人可以做到無話不談？就像《約定》那首歌唱的那樣“彼此很透明”？謝東江說，這在中國現(xiàn)實的文化中根本做不到。比如山東人自尊心很強，即使雙方都有意見也不可能開誠布公的講到當(dāng)面，因為那樣會傷自尊；再比如山東人義字當(dāng)先，羞于談錢，不像上海人那樣父子借錢也要打借條。如斯，又怎樣才能無限溝通呢？謝的做法是借助第三方。 　　鑫盛是一家十分重視管理的企業(yè)，公司擁有管理顧問多人。這些顧問不僅在管理咨詢、員工培訓(xùn)上發(fā)揮著重要作用，而且還承擔(dān)著主要領(lǐng)導(dǎo)者相互溝通的橋梁和紐帶。于是，一些不便明說的，一些難以啟齒的事，通過第三方實現(xiàn)了無縫溝通。使老板與經(jīng)理人及時掌握對方思想跳動的脈搏，了解對方的所思、所想，配合也就愈加默契。 　　掌控，關(guān)鍵在于激勵+考核在許多人看來，老板對于經(jīng)理人的使用，不用過于擔(dān)心。因為企業(yè)是老板的，經(jīng)理人再能干也不能將企業(yè)據(jù)為己有。其實不然。經(jīng)理人雖不能擁有企業(yè)，但如果過度掌控了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，就會造成因信息不對稱而對企業(yè)失控，此時再力圖扭轉(zhuǎn)乾坤，極容易造成管理層集體反水。利瑪遭遇集體大逃亡、陸華強兩度出走、方正科技市場部全員投奔海信等觸目驚心的案例，就是最好的證明。 　　姑且不去評判誰是誰非，作為企業(yè)來說，這是最現(xiàn)實的危機。謝東江認為，企業(yè)面對危機，僅靠被動的防范是不夠的，更何況過度防范給人以沒有信任感，讓彼此雙方都極不舒服。那么，怎樣做才最好呢？“關(guān)鍵在于激勵加評價�！敝x東江如是說。 　　所謂激勵，就要求企業(yè)在經(jīng)理人通過一定的試用期后，要給予合理的激勵政策。不僅是年薪和獎金，更重要的是股權(quán)或分紅權(quán)，核心是把經(jīng)理人變成股東或自己人。 　　所謂評價，即對經(jīng)理人的績效考核。謝認為鑫盛的評價體系可謂獨樹一幟，是兩條線評價。董事會只負責(zé)年度業(yè)績考核，對經(jīng)理人的行為表現(xiàn)評價則由第三方——企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴北京智鼎管理咨詢公司進行。而謝之所以欣慰，是因為這一創(chuàng)新進行幾年來，其效果令董事會及其管理層雙方均感到滿意。 　　除此之外，鑫盛還有另一條解決信息不對稱的通道——企業(yè)內(nèi)刊《鑫盛半月談》。《鑫盛半月談》不同于記者見到的其他企業(yè)內(nèi)刊，它報道企業(yè)內(nèi)部各類動態(tài)，但更重要的是員工反映問題和管理層解決問題的公開平臺。大到企業(yè)的各項決策、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財各項管理，小到食堂飯菜質(zhì)量員工用車，每個人都可以通過《鑫盛半月談》提出質(zhì)疑。而這些質(zhì)疑歸口哪個部門，哪個部門的主管領(lǐng)導(dǎo)必須通過《鑫盛半月談》予以解答。 　　謝東江說，以經(jīng)理人為首的鑫盛管理層，之所以執(zhí)行力強，不完全在于董事會的考核，更在于全體員工的監(jiān)督。（范慶樺）