目標管理應注意的幾個關鍵點分析

　　河北某集團是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)，兼顧教育、農(nóng)業(yè)、建材和園林等產(chǎn)業(yè)的綜合性集團，正處在由事業(yè)單位向獨立的經(jīng)濟實體轉制的進程中。對于這樣一家獨具特點的企業(yè)，在推行目標管理的過程中存在哪些有針對性的和比較突出的問題？在推行過程中需要著力把握的關鍵點有哪些？筆者將針對以上問題，并結合我公司在某集團推行目標管理過程中的設想和經(jīng)驗進行有針對性地分析。 　　在項目的前期訪談調研、組織構架和流程設計中我們發(fā)現(xiàn)，某集團在管理上存在以下比較突出的問題：在某集團縱向的組織結構中，權責不明晰，組織缺乏有效的分權控制體系；經(jīng)營目標的確立和分解均以指令方式進行，缺乏共同協(xié)商和參與的基礎；管理體系缺乏‘自我控制和自我激勵’的因子。 　　針對以上特點，在推行目標管理，確立、分解和執(zhí)行目標的過程中，盛高咨詢從如下幾個角度著手：明確職責目標，建立完整的目標確立和分解體系；平衡目標管理的導向性，優(yōu)化目標管理的有效性；建立有效的授權管理和自我管理，完善控制體系。 　　一、明確職責目標，建立完整的目標管理體系 　　建立完整的目標管理體系的前提是明確各級崗位目標。如何合理地確立目標？這里筆者從目標管理的分解過程和程序簡略進行說明。各崗位目標的來源包括：上期未完成考核目標、月季年度的工作重點和業(yè)務方向、職能實施的關聯(lián)部門的計劃、應對環(huán)境和競爭對手的措施，公司年度目標的分解，部門職責和職位說明書。在由以上目標來源分解和確立各層級各崗位目標時，建議從（1）業(yè)務性目標、支持性目標、技術研發(fā)指標和管理目標；（２）績效目標、項目目標、責任目標和能力開發(fā)目標；或（３）戰(zhàn)略戰(zhàn)術目標、長期短期目標、總分目標和階段目標著手，在企業(yè)組織內部沿縱向（不同層級）、橫向（不同職能部門）和時間（月、季、年）逐層進行分解。 　　一般來說，績效目標是指那些隨時間變化而要求有所不同的改善性目標。比如，教育產(chǎn)品占有的市場份額、物業(yè)服務投訴率等等。而項目目標一般在年初的公司目標中確立，如“人和二期工程”；也可以根據(jù)需要適時確立，如“配電室項目”等小型工程。大的項目目標會根據(jù)需要按照總、分目標和階段性目標等維度按時間進度繼續(xù)劃分，直至所有的任務措施都落實到相關部門崗位。責任目標通常是指不同的職能部門崗位所承擔的日常責任，可以理解為來源于部門職責和職位說明書，但是更為明確。能力開發(fā)目標是對崗位職責的能力要求，它的來源涉及上述各個方面。 　　二、平衡目標管理的導向性，優(yōu)化目標管理的有效性 　　應該說，目標管理導向中最重要的就是結果導向，目標就是期望看到的結果，而結果導向是一把雙刃劍。一方面‘結果’是目標的導引，正是結果產(chǎn)生導引完成或實現(xiàn)目標的動力。另一方面，唯一性的目標可能會掩蓋結果的多樣性，從而導致目標管理的控制過程出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)超出預期的結果。比如： 對于工程工期目標的過分追求可能會導致工程質量目標的完成打折扣，或安全事故發(fā)生率上升。對各項財務指標的過度苛責會產(chǎn)生企業(yè)重視短期經(jīng)營目標而輕視長期戰(zhàn)略目標的傾向。由此，對于相互關聯(lián)度較大的目標，為確保整體實現(xiàn)，我們設定了‘目標簇’的概念，確�！澳繕舜亍苯Y果的優(yōu)化，從而保證組織目標實現(xiàn)結果的優(yōu)化。 　　目標管理導向的另外一層含義，一個可能的導向沖突是，主管期望導向和團隊期望導向的沖突。從以往目標管理的經(jīng)驗可知，在實際操作中主管的期望導向往往會壓倒團隊的期望導向。盡管從組織的整體目標來看，團隊期望導向對提高組織整體目標的實現(xiàn)效果更具有積極意義。如何解決這個問題呢？可以從以下幾個方面入手：[1]重構目標管理的評價考核導向；[2]促進和凝固積極的企業(yè)文化；[3]建立和實現(xiàn)有效的授權管理和自我控制體系。 　　因此，從注重目標管理的整體效果看，在目標管理的控制過程中，尤其是在具有不同結果導向的因素相互干擾的、復雜的、交疊的目標管理控制過程中，平衡目標管理的不同導向性，對于提高組織整體目標管理的有效性具有極為重要的意義。 　　三、建立有效的授權管理和自我管理體系，完善目標管理實現(xiàn)過程的控制。 　　目標管理體系成功與否，主要是看目標管理實現(xiàn)結果與組織總目標之間的偏差，偏差越小說明目標管理體系本身越成功。在回顧和總結一個期間（比如：一個年度）目標管理的效果時，往往我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有無有效的授權體系和自我適應的自我管理和調控體系，攸關成敗。缺乏授權造成實施目標管理過程中的權力和資源配置稀缺，從而造成部門間配合協(xié)調失當，缺乏團隊精神和意識；而過度授權卻可能造成資源浪費，導致部門間資源分配失衡，管理過程失控從而危及組織整體目標的實現(xiàn)。 　　以激勵為基礎的自我管理過程是決定目標管理體系實施成敗的基礎，目標管理的獨特價值和意義也在于它改變了以往下屬被上級過分監(jiān)督的現(xiàn)象，放手讓下屬員工依照目標管理體系的要求去做，有利于發(fā)揮員工的積極和主動性。 　　當然，需要反復強調的是目標管理體系的自我管理和控制過程是通過上級與部署共同協(xié)商，共同參與制定和確立目標為前提的。（耿建忠）