經(jīng)理人：IT決策九招搞定

　　一個(gè)經(jīng)理該怎樣作出IT決策呢？回答之前應(yīng)該先看看以下幾個(gè)問(wèn)題： 　　1. 這種系統(tǒng)果真是戰(zhàn)略性的嗎？我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為他們的系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，但事實(shí)并非如此。在我們研究的公司中，只有兩種系統(tǒng)使公司有別于它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)理們常常犯這樣的錯(cuò)誤：某種職能如果是戰(zhàn)略性的，那么支持它的信息系統(tǒng)也就是戰(zhàn)略性的。經(jīng)理們?cè)噲D通過(guò)投資于特別的設(shè)備和客戶化的軟件，建立一個(gè)戰(zhàn)略性的系統(tǒng)。然而我們發(fā)現(xiàn)，即使他們投入了很多的錢，他們的系統(tǒng)也不能使自己超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是當(dāng)他們的對(duì)手也開(kāi)發(fā)了類似系統(tǒng)的時(shí)候。 　　2. 確信IT需求不會(huì)改變嗎？新技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)改變公司的信息技術(shù)需要。此外，每當(dāng)公司準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或面對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的潛在變化時(shí)，IT需求也會(huì)變化。 　　3. 如果系統(tǒng)是一個(gè)商品，它能分解嗎？很多CEO把信息技術(shù)看成是一個(gè)能插入和拔下的東西。但大多數(shù)系統(tǒng)和它們支持的業(yè)務(wù)融為一體，很難分開(kāi)。薪酬數(shù)據(jù)中心的決策是很難拋開(kāi)支薪功能而獨(dú)立作出的。大多數(shù)系統(tǒng)需要從其他的系統(tǒng)中獲得數(shù)據(jù)并進(jìn)行反饋，因而它不能完全與外部供應(yīng)系統(tǒng)分開(kāi)。雖然這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但大多數(shù)經(jīng)理在做外包決策時(shí)并沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)。一個(gè)公司的工廠自動(dòng)化系統(tǒng)需要從很多系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，如設(shè)計(jì)、存貨、營(yíng)銷、分銷系統(tǒng)，等等。由于供應(yīng)商的系統(tǒng)并不支持這一界面，這個(gè)項(xiàng)目不得不花費(fèi)雙倍的時(shí)間和成本。 　　4. 內(nèi)部IT部門能比外部供應(yīng)商更有效地提供這種系統(tǒng)嗎？外部供應(yīng)商必須具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)；訓(xùn)練有素的人員并遵循相應(yīng)的行為準(zhǔn)則；能比內(nèi)部IT部門更有效地提供IT產(chǎn)品。而我們發(fā)現(xiàn)，許多信息技術(shù)部門擁有同樣的技術(shù)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但缺乏比供應(yīng)商更規(guī)范的行為準(zhǔn)則(我們研究的許多外包信息任務(wù)的公司中，沒(méi)有一家允許內(nèi)部IT部門參與競(jìng)爭(zhēng))。想想這意味著什么：在這些與外部供應(yīng)商簽訂的合同中，公司正在讓供應(yīng)商計(jì)算如何更經(jīng)濟(jì)地提供服務(wù)并將省下來(lái)的錢裝到“他們自己”的口袋里。 　　通過(guò)把IT部門引入投標(biāo)中，公司可以達(dá)到兩個(gè)目的：第一，它們可以激勵(lì)員工以更低的成本提供更好的服務(wù)。在我們研究的那些利用內(nèi)部信息技術(shù)部門的公司中，大約有一半允許其信息技術(shù)部門投標(biāo)，而這些部門都能找到降低20%～50%成本的方法，所以它們中標(biāo)了；第二，這樣的公司對(duì)既定的服務(wù)或成本以及實(shí)施的最佳途徑有更好的認(rèn)識(shí)，如果它們將來(lái)決定外包，公司也會(huì)處于有利地位并簽訂符合自身利益的合同。 　　5. 我們有外包陌生的或新興技術(shù)的知識(shí)嗎？公司無(wú)法控制自己不懂的東西。許多經(jīng)理認(rèn)為，公司中無(wú)人擁有足夠的技術(shù)專長(zhǎng)來(lái)評(píng)估新技術(shù)，他們應(yīng)該外包這項(xiàng)工作。為什么要把公司的內(nèi)部資源用來(lái)獲取“深?yuàn)W”的知識(shí)呢？但是，我們研究的公司中，大多數(shù)公司外包新技術(shù)的后果是災(zāi)難性的，因?yàn)樗鼈儧](méi)有一個(gè)專家有能力就合同條款進(jìn)行談判并評(píng)估供應(yīng)商的表現(xiàn)。 　　可行的方案是雇用一個(gè)供應(yīng)商，與公司的信息技術(shù)人員共同工作。這樣處理能使公司學(xué)到足夠的新技術(shù)，確保公司在合同談判中處于有利地位。 　　6. 當(dāng)我們推敲合同的細(xì)節(jié)時(shí)，應(yīng)該注意哪些缺陷？公司最大的錯(cuò)誤之一，是與供應(yīng)商簽訂標(biāo)準(zhǔn)的合同。這樣的合同通常包含一些甚至連公司的法律顧問(wèn)也不明白或無(wú)法弄清的細(xì)節(jié)，尤其是公司正在外包一項(xiàng)它不熟悉的技術(shù)時(shí)。在這些細(xì)節(jié)中或許有一些隱藏的成本。 　　在眾多的案例中，隱藏的條款嚴(yán)重地限制了公司的選擇權(quán)。美國(guó)一個(gè)化學(xué)公司的經(jīng)理們同一家外部供應(yīng)商簽訂了一份合同，該外部供應(yīng)商為公司提供主要信息技術(shù)服務(wù)。它們?cè)噲D通過(guò)在合同中加入一項(xiàng)條款，以削減供應(yīng)商的力量。該條款規(guī)定，如果公司想要開(kāi)發(fā)新的軟件，它可以向其他供應(yīng)商招標(biāo)。可是，經(jīng)理們忽視了一個(gè)深藏在合同中的條款，該條款表明，供應(yīng)商將獲得對(duì)其他公司開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行支持的合同。這項(xiàng)條款使公司的選擇權(quán)變得極為昂貴而難以行使。 　　此外，許多供應(yīng)商想要通過(guò)索取額外的服務(wù)費(fèi)使利潤(rùn)最大化，而客戶卻認(rèn)為這已包含在合同中，如個(gè)人計(jì)算機(jī)支持、辦公室搬家后的線路重接、關(guān)于購(gòu)買何種設(shè)備的簡(jiǎn)單咨詢等。即使在合同中寫出所有能想到的細(xì)節(jié)，公司仍常常被沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的問(wèn)題所困擾。 　　7. 怎樣設(shè)計(jì)一份合同，既能使風(fēng)險(xiǎn)最小化，又能使適應(yīng)性和控制性最大化？防范不確定性和變化的方法之一，是通過(guò)創(chuàng)造所謂的“可衡量的合伙關(guān)系”，使公司和供應(yīng)商有相同的目標(biāo)。例如，如果雇用一個(gè)供應(yīng)商來(lái)開(kāi)發(fā)一種新的應(yīng)用系統(tǒng)，合同必須標(biāo)明公司與供應(yīng)商將共享這種應(yīng)用系統(tǒng)的銷售利潤(rùn)。 　　掌握外包協(xié)議中控制權(quán)的另一個(gè)辦法，是從供應(yīng)商那里保留一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并把這項(xiàng)潛在的合同作為一個(gè)誘餌。Energen就曾將其附屬公司的電信合同作為誘鉺�；蛘�，公司可以把一項(xiàng)信息技術(shù)業(yè)務(wù)分給兩個(gè)供應(yīng)商，以形成一種競(jìng)爭(zhēng)的壓力。 　　無(wú)論何時(shí)，公司都應(yīng)該努力簽訂短期合同。我們所研究的外包合同平均為8.6年。但到第三年，大多數(shù)公司就抱怨供應(yīng)商所提供的技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)。短期合同能確保談妥的價(jià)格不偏離市場(chǎng)價(jià)格。例如，1965年成本為100萬(wàn)美元的一個(gè)設(shè)備，今天的價(jià)值還不足3萬(wàn)美元。雖然供應(yīng)商在第一年對(duì)信息技術(shù)提供20%折扣的報(bào)價(jià)聽(tīng)起來(lái)很誘人，但合同中的價(jià)格往往在第三年就會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)格。 　　8. 我們需要什么樣的內(nèi)部員工以確保我們從信息技術(shù)的合同中獲益最大？一旦一個(gè)公司決定哪種服務(wù)或系統(tǒng)外包并談成了合同，就需要組成一個(gè)小組，作為合同的管理者、服務(wù)者或系統(tǒng)的整合者。這個(gè)小組要確保供應(yīng)商盡職盡責(zé)，并使所有用戶的合理需要得到滿足。他們應(yīng)該做到：當(dāng)供應(yīng)商沒(méi)有達(dá)到合同條款的要求時(shí)提出質(zhì)疑，處理合同解釋方面的爭(zhēng)議并衡量處罰條款。當(dāng)用戶向供應(yīng)商提出過(guò)多或過(guò)少的要求時(shí)，這個(gè)小組也應(yīng)作出相應(yīng)的決策(許多用戶沒(méi)有得到供應(yīng)商提供的培訓(xùn))。這樣的小組經(jīng)常通過(guò)促使經(jīng)理們慎重考慮合同中的額外服務(wù)，為公司節(jié)省開(kāi)支。 　　合同管理小組成員必須對(duì)供應(yīng)商、用戶及合同有深入的了解。他們當(dāng)中必須包括：有廣泛合同管理技能的人員、對(duì)公司的信息技術(shù)要求徹底了解的技術(shù)人員、確保所有內(nèi)外部提供的信息系統(tǒng)能夠緊密銜接的系統(tǒng)整合人員。 　　由于滿足所有這三種角色的人員有的來(lái)自公司內(nèi)部，所以我們也看到了許多習(xí)慣于提供信息技術(shù)服務(wù)的技術(shù)專家，調(diào)整自己成為中間人的角色時(shí)遇到的困難。最好的系統(tǒng)整合人員是來(lái)自信息技術(shù)部門、有廣泛信息技術(shù)和組織知識(shí)的典型的中層經(jīng)理。 　　9. 我們需要什么樣的內(nèi)部人員以確保我們能適應(yīng)變化？為了確保公司總是從信息技術(shù)中獲益最大，公司需要組織一個(gè)技術(shù)專家小組，保證公司能夠緊隨技術(shù)、業(yè)務(wù)需要和信息技術(shù)提供者(內(nèi)部和外部)能力的變化而變化。當(dāng)然，公司也可以聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)做部分工作，但顧問(wèn)通常有自己的代理人。因此，我們認(rèn)為，技術(shù)專家小組應(yīng)當(dāng)由一些能評(píng)估供應(yīng)商能力并確定何種新技術(shù)能最好地應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)的內(nèi)部核心人員組成。(文/瑪麗-C-拉西帶 萊斯利-P-威爾科克斯 戴維-F-菲尼)