沒(méi)有人力資源的大型民企種種尷尬

　　一個(gè)集團(tuán)化的大型企業(yè)，如果在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)等方面都還不錯(cuò)，而偏偏在人力資源管理方面一直大唱“空城計(jì)”——缺乏一個(gè)真正意義上的HR經(jīng)理來(lái)操控全局，而只有企業(yè)老板一個(gè)人在翻云覆雨。那么，你能否想像它會(huì)是什么樣子？ 　　下面的這個(gè)案例將幫你揭開(kāi)企業(yè)在人力資源缺位狀態(tài)下的諸多尷尬…… 　　背景一團(tuán)麻，細(xì)分一對(duì)八 　　XXX集團(tuán)是華北地區(qū)一家大型集團(tuán)化企業(yè)，10多年前還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的牛棚小廠，借著改革開(kāi)放的東風(fēng)，短短10多年時(shí)間，便發(fā)展成為資產(chǎn)數(shù)十億、員工萬(wàn)余名的大型知名企業(yè)集團(tuán)。同很多企業(yè)的成功在極大程度上都源于企業(yè)老板的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)與英明領(lǐng)導(dǎo)一樣，大天集團(tuán)今天所取得的成就當(dāng)然也與集團(tuán)總裁李XX先生的英明領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是密不可分的，并且在客觀上也是值得驕傲的。 　　然而，正所謂：“成也蕭何，敗也蕭何”，李老板的英明神武成就了今天的大業(yè)，但卻一直沒(méi)能留住一個(gè)合適的HR總監(jiān)，而更多的是李老板自己在暗中親自操刀。這個(gè)集團(tuán)化的大型企業(yè)，在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)等方面都還不錯(cuò)，而偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計(jì)”——缺乏一個(gè)真正意義上的HR戰(zhàn)略來(lái)操控全局，而只有企業(yè)老板一個(gè)人在翻云覆雨。 　　短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，其更換頻率比前幾年的日本首相還要高——可謂是“走馬觀花”，甚至連主管人力資源的集團(tuán)副總裁也離職他去。最后演化到后來(lái)在很長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有真正的HR總監(jiān)，人力資源部門(mén)被分化瓦解，“鼎盛時(shí)期”高達(dá)近30人的人力資源隊(duì)伍最后只象征性地保留了兩三個(gè)人。偌大一個(gè)辦公室原本川流不息，一片繁榮；現(xiàn)在卻空空蕩蕩，一片蕭條。 　　如果說(shuō)換一個(gè)是因?yàn)檫@個(gè)HR總監(jiān)不行，再換一個(gè)還是因?yàn)檫@個(gè)HR總監(jiān)不行，那么連續(xù)換了好幾個(gè)，則很難再說(shuō)是HR總監(jiān)不行了，而更應(yīng)該好好反思一下問(wèn)題是不是發(fā)生在企業(yè)自己身上，或者更為準(zhǔn)確地說(shuō)就是“企業(yè)老板在人力資源管理思想和融合吸納方面是不是存在致命的問(wèn)題呢？” 　　現(xiàn)在，我們亟須明確且解決的問(wèn)題是：XXX集團(tuán)的人力資源然危局，是如何形成的。 　　通過(guò)坊間流傳的一些現(xiàn)象和聲音，結(jié)合XXX集團(tuán)的形象和李老板的風(fēng)格，我慢慢地總結(jié)出一則題為《八個(gè)一》的五言打油律詩(shī)，其實(shí)就是一則瑯瑯上口的“順口溜”： 　　招聘一溜煙，挖人一股腦。 　　用人一根筋，裁人一棵草。 　　培訓(xùn)一抹黑，處罰一塊寶。 　　績(jī)效一鍋粥，薪酬一團(tuán)糟。 　　這則“順口溜”形象地刻畫(huà)了XXX集團(tuán)在HR總監(jiān)缺失狀態(tài)下的人力資源管理失控局面，并且又剛好印證了“背景一團(tuán)麻，細(xì)分一對(duì)八”的主題，下面就讓我來(lái)細(xì)化分解一下這八個(gè)典型的癥狀吧： 　　1、招聘一溜煙： 　　由于XXX集團(tuán)是一個(gè)大型生產(chǎn)型的公司，對(duì)人才的需求量比較大，所以對(duì)普通崗位來(lái)說(shuō)幾乎是定點(diǎn)設(shè)攤、長(zhǎng)年招聘，一般都是由各用人部門(mén)提交招聘需求，但由于人力資源部門(mén)的弱化，對(duì)各部門(mén)缺乏科學(xué)的人力測(cè)評(píng)和控制，所以通常都是由招聘專(zhuān)員每個(gè)雙休日背個(gè)“炮筒”（易拉寶宣傳畫(huà)）下到人才市場(chǎng)去直接按單“采購(gòu)”，若遇到人才流動(dòng)旺季（如開(kāi)春和畢業(yè)生應(yīng)聘高峰期等），則能招回來(lái)數(shù)百人，浩浩蕩蕩一溜煙，蔚為壯觀。 　　這種情形頗有點(diǎn)像一些大飯店里每天早上采購(gòu)蔬菜，通常都是一簍一簍地大規(guī)模粗放式采購(gòu)。蔬菜采購(gòu)回來(lái)之后會(huì)有小工把污泥爛葉擇掉，同樣情況，XXX集團(tuán)招聘回來(lái)的大批新人也會(huì)在短短數(shù)月內(nèi)便由于各種原因流失一大部分。有的是不適應(yīng)公司，有的是公司看不上他，真可謂是“高高興興上班，浩浩蕩蕩回家”。 　　但你能說(shuō)這些流失的都是“爛葉子”嗎？恐怕不盡然吧。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，XXX集團(tuán)在畢業(yè)生招聘旺季的時(shí)候一次性能招回來(lái)七八百人，一下子新來(lái)了這么多口，且不說(shuō)大家報(bào)到后的入司培訓(xùn)和后續(xù)培養(yǎng)，光是這些人的住宿就已經(jīng)成了大問(wèn)題。集團(tuán)現(xiàn)成的職工宿舍已經(jīng)基本滿了，就是有個(gè)別空床位，也仍然不可能從根本上解決這么多人的住宿，于是集團(tuán)統(tǒng)一給大家向社會(huì)租住民房，但畢竟“粥少僧多”，周?chē)�的居民房幾乎都被租遍了，后�?lái)甚至一個(gè)剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個(gè)人。后來(lái)在一兩個(gè)月內(nèi)便有大批畢業(yè)生離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。這就是盲目搶人才的惡果。 　　點(diǎn)評(píng)： 　　有很多民營(yíng)企業(yè)都不自覺(jué)地患有一種“人才稀缺恐慌癥”，通俗點(diǎn)講就是人才“缺怕了”，于是便不自覺(jué)地走向另一個(gè)極端——盲目搶人才——不管本企業(yè)的實(shí)際需求究竟如何，先搶在前面招回來(lái)再說(shuō)，然后再在幾個(gè)月的試用期及后來(lái)的實(shí)際工作中去慢條斯理地考察和篩選，自以為是通過(guò)“賽馬”來(lái)優(yōu)中選優(yōu)，其實(shí)是對(duì)社會(huì)人才資源的“強(qiáng)暴”（先搶回來(lái)霸占了再說(shuō)）和浪費(fèi)，又把一大批剛剛工作了幾個(gè)月的“半生不熟”的人才重新退還了社會(huì)。 　　2、挖人一股腦： 　　為了最大限度地吸納中高級(jí)成熟人才，并且達(dá)到人才從招聘到使用上的“短平快”，XXX集團(tuán)公司上下在用人機(jī)制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展開(kāi)了“周公吐哺”的胸懷（事實(shí)上可能是展現(xiàn)一種“海納百川”的姿態(tài)），以不同的手段來(lái)網(wǎng)羅各路豪杰。最常見(jiàn)的比如，為了吸引某個(gè)外圍人才，公司不惜給出“保底年薪XXX萬(wàn)元”這樣的“鐵飯碗”，如果該員工當(dāng)月由于一些原因（甚至可能是個(gè)人原因）而不能拿夠工資，那么公司則保證哪怕年底再填補(bǔ)回來(lái)的方式也一定能讓你拿夠。這種做法雖然無(wú)限放大了薪酬的張力，從而使得外圍人才沒(méi)有后顧之憂而欣然前往，殊不知卻直接傷害了薪酬激勵(lì)的彈性，使得很多投機(jī)而來(lái)的“人才”變得有恃無(wú)恐。 　　另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中有部分優(yōu)秀的通過(guò)兩三年的磨練和成長(zhǎng)，已經(jīng)具備了提升和加薪的資格，甚至對(duì)個(gè)別極其優(yōu)秀的應(yīng)當(dāng)直接給以提拔和激勵(lì)，但公司往往對(duì)這些忠誠(chéng)度很高的“本土”優(yōu)秀員工卻顯得有點(diǎn)熟視無(wú)睹，認(rèn)為他們“現(xiàn)在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地給漲一兩百塊錢(qián)，而事實(shí)上集團(tuán)直接從外面挖來(lái)的那些人才，薪酬要高多了。 　　最后有個(gè)別人無(wú)奈跳到了其他企業(yè)，一過(guò)去便被加薪升職、委以重任，這不能不說(shuō)是對(duì)本公司的一種極大的人才損失。比如集團(tuán)下屬某子公司從外界挖來(lái)了一個(gè)總經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和策劃工作，結(jié)果工作了四五個(gè)月后大家都說(shuō)他不行，于是那人便黯然離職，可他不到一個(gè)月便馬上到直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做市場(chǎng)總監(jiān)，待遇居然比這里還高。 　　3、用人一根筋： 　　由于XXX集團(tuán)是典型的民營(yíng)企業(yè)，那么李老板就不能免俗地也具備“只重用自己放心的人”的毛病。但這比簡(jiǎn)單意義上的“任人唯親”又略有好轉(zhuǎn)，卻又不能達(dá)到“任人唯賢”的境界。因此，我就形象地稱之為“用人一根筋”。 　　具體舉例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就給他配一個(gè)從外面挖來(lái)的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個(gè)做總經(jīng)理，負(fù)責(zé)綜合管理，一個(gè)做副總，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，而事實(shí)上自己的人就成了“克格勃”（俄國(guó)間諜組織英文代號(hào)KGB——轉(zhuǎn)者注）式的“監(jiān)工”，而挖來(lái)的那個(gè)“副總”才是正兒八經(jīng)做實(shí)事的“臺(tái)柱子”。而一旦這個(gè)“副總”不太“識(shí)相”，有“功高蓋主”甚至“越俎代庖”之勢(shì)，則往往會(huì)被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”，然后便“架空”走人。 　　這樣的例子，在XXX集團(tuán)里頻繁上演，教訓(xùn)頗為慘烈。比如集團(tuán)下屬某子公司有一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)副總，同時(shí)也有一個(gè)不懂營(yíng)銷(xiāo)的總經(jīng)理，不過(guò)這個(gè)總經(jīng)理是李老板的堂弟。剛開(kāi)始總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)和內(nèi)部管理，副總負(fù)責(zé)市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)，兩人相安無(wú)事。但后來(lái)總經(jīng)理看這個(gè)副總“不太聽(tīng)話”，于是便直接指揮起各大區(qū)經(jīng)理和分公司經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)工作，甚至還親自下去“走市場(chǎng)”，慢慢就把副總架空了。后來(lái)這個(gè)副總憤然離職，跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。最近業(yè)績(jī)做的很好。 　　點(diǎn)評(píng)： 　　“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人為地對(duì)自己的下屬區(qū)分了“左中右”，別人尚沒(méi)有心存芥蒂，而自己早已經(jīng)疏密分明，并洋洋得意地認(rèn)為“還是自己人用著放心”。其實(shí)大家都不傻，你老板已經(jīng)先給我“隔一層、防一招”了，那么我憑什么還要對(duì)你死心塌地、忠貞不渝呢？ 　　4、裁人一棵草： 　　既然說(shuō)民營(yíng)企業(yè)在很大程度上都是老板在親自掌控人力資源，那么，你就不難理解什么叫做“裁人如草芥”了。 　　常言道：“鳥(niǎo)盡弓藏、兔死狗烹”。在XXX集團(tuán)這樣一個(gè)高度集權(quán)、家族化管理的民營(yíng)企業(yè)里，中高層干部的任免通常由老板拍板，中高層干部的能力評(píng)價(jià)則通常由老板說(shuō)了算。上個(gè)月任命的干部這個(gè)月就可以沒(méi)有任何理由（或者至少不公布理由）地免職，上個(gè)月被免職的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已經(jīng)發(fā)揮殆盡”的被挖來(lái)的員工，每天還在拿著高薪，老板總會(huì)能找到理由把你開(kāi)掉，否則他的心會(huì)很疼�！叭藶榈顿�，我為魚(yú)肉”，你等著吧。 　　不信請(qǐng)看：公司從外面以數(shù)十萬(wàn)年薪挖來(lái)一個(gè)產(chǎn)品研究所所長(zhǎng)，在一年之內(nèi)為公司開(kāi)發(fā)出了很多造型新穎、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，但每個(gè)人的能量畢竟是有限的，在剛開(kāi)始的時(shí)候往往大刀闊斧收效顯著，到后來(lái)趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時(shí)候公司就會(huì)“有人”開(kāi)始找他談話，說(shuō)“老板對(duì)你目前的工作業(yè)績(jī)不太滿意，但考慮到你為公司做過(guò)的貢獻(xiàn)，公司決定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一點(diǎn)點(diǎn)，而是直接打3折，其實(shí)就是要趕他走的意思），否則對(duì)其他人不好平衡……”這位所長(zhǎng)是個(gè)血?dú)夥絼傊�軀，馬上反問(wèn)“我拿這份工資不是一天兩天了，剛開(kāi)始你怎么平衡過(guò)來(lái)的？這樣是對(duì)我的侮辱，我不干了……”于是憤然離職，原本是合同期內(nèi)的，現(xiàn)在大家直接解約，互不賠付，于是正中了李老板的下懷——這個(gè)人能量用的差不多了，不能繼續(xù)耗費(fèi)工資了，也該走了。 　　點(diǎn)評(píng)： 　　很多民營(yíng)企業(yè)老板喜歡用“講政治”的手段來(lái)跟“人老珠黃”的員工去“玩”，先是當(dāng)神仙請(qǐng)回來(lái)，然后抓緊榨取你的能量，最后剩下一堆殘?jiān)�了，便開(kāi)始尋求脫手。但他并不直接開(kāi)掉你，因?yàn)檫@樣的話這些挖來(lái)的能人是不會(huì)罷休的，于是他便緩沖，降薪、轉(zhuǎn)崗、降級(jí)、架空，問(wèn)你干不干？如果你憤然離職，則正中其下懷；你若繼續(xù)忍辱負(fù)重，那么他就再想更“有效”的辦法來(lái)整治你，如此循環(huán)往復(fù)，悲歡離合。 　　5、培訓(xùn)一抹黑： 　　“重挖人、輕留人；重出力、輕培訓(xùn)”，這是很多民營(yíng)企業(yè)的通病。甚至即便是集團(tuán)的HR總監(jiān)，也竟然對(duì)年度的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)究竟下?lián)芰硕嗌僖矡o(wú)從知曉。這也不奇怪，因?yàn)槔罾习蹇赡芫蜎](méi)打算先明確預(yù)算，省得你去按這個(gè)額度內(nèi)亂花。 　　對(duì)于高薪挖來(lái)的外聘員工，公司當(dāng)然巴不得你盡快地貢獻(xiàn)出所有能力。然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候開(kāi)始逐漸給你調(diào)崗降薪，試探你愿不愿繼續(xù)干。然而如果員工提出深化培訓(xùn)，則除了技術(shù)人員所必備的如電工、車(chē)工、鉗工等技術(shù)工種的培訓(xùn)之外，其他就很難見(jiàn)到了。因?yàn)槠渌�的培�?xùn)是對(duì)你自己的學(xué)習(xí)和提升，受益人是你，所以公司當(dāng)然不管。 　　有人不解地問(wèn)：“公司如果給我培訓(xùn)了，那么我的能力提高了，為公司貢獻(xiàn)的力量就更大了，對(duì)公司歸屬感和忠誠(chéng)度就更高了�？墒�，公司為什么還不給我們培訓(xùn)呢？”公司可能會(huì)回答說(shuō)：“小子，如果你花高價(jià)買(mǎi)回來(lái)一只鴿子，回到家里第一個(gè)動(dòng)作肯定是先把翅膀剪短以防止飛走�，F(xiàn)在我們沒(méi)剪你的翅膀，難道你還想讓我們幫你加長(zhǎng)翅膀不成？” 　　企業(yè)就是這么現(xiàn)實(shí)。 　　6、處罰一塊寶： 　　在XXX集團(tuán)還有一個(gè)著名的“殺威棒”就是公司對(duì)員工的處罰非常嚴(yán)厲，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡視一圈看到有人在辦公室打瞌睡就要處罰數(shù)十個(gè)大洋，一個(gè)部門(mén)如果某項(xiàng)任務(wù)沒(méi)有完成，那么受影響的部門(mén)就可以直接對(duì)其開(kāi)具罰單。等等等等。并且最讓人不可思議的是，開(kāi)具罰單的部門(mén)還可以從處罰的金額中提取最高達(dá)30％的提成。頗有點(diǎn)交警在年關(guān)前抓緊罰幾輛車(chē)然后回家過(guò)個(gè)肥年的感覺(jué)。所以，每當(dāng)開(kāi)具這樣的罰單的時(shí)候，執(zhí)法一方往往能流露出強(qiáng)烈的“整蠱般的快感”。 　　并且，整個(gè)集團(tuán)的“處罰面積”之廣闊讓人嘆服。尤其是保安對(duì)員工監(jiān)督處罰權(quán)力的膨脹，整個(gè)一副“狐假虎威”的嘴臉，遭到廣大員工的強(qiáng)烈反感，很多被罰過(guò)的員工都感嘆好像又回到了“宦官當(dāng)?shù)馈钡臅r(shí)代。 　　其實(shí)如果不是這么殘酷的話，企業(yè)對(duì)員工適當(dāng)加強(qiáng)負(fù)激勵(lì)也是無(wú)可厚非的。但問(wèn)題就在于這樣的處罰究竟有沒(méi)有達(dá)到管理的真正目的？你是在為績(jī)效而管理，還是在為處罰而管理？是在為用人而管理，還是在為治人而管理？ 　　經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)：“經(jīng)是好經(jīng)，慢慢地就念變了味�！钡�我想這也不能都怪和尚吧。更真實(shí)的情況往往是：“經(jīng)在最初的確是好經(jīng)，但慢慢地就變成了一本發(fā)黃的破書(shū)，后來(lái)再好的和尚也念不出好的味道來(lái)”。 　　7、績(jī)效一鍋粥： 　　績(jī)效才是硬道理！但要想達(dá)到好的績(jī)效又談何容易！ 　　平心而論，XXX集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)效果還是不錯(cuò)的，但落實(shí)到人力資源部門(mén)的時(shí)候李老板卻并不怎么滿意。為什么？主要是觀念問(wèn)題。在李老板的潛意識(shí)中一直認(rèn)為一切不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的部門(mén)都是可以壓縮的，而人員壓縮就意味著工資成本的直接下降。所以，人力資源部門(mén)被壓縮了。先壓縮的是兵卒，然后便向上追溯，于是XXX集團(tuán)就出現(xiàn)了HR管理的真空。 　　后來(lái)，在國(guó)家大環(huán)境的影響下，集團(tuán)做了產(chǎn)業(yè)大調(diào)整。伴隨著這次產(chǎn)業(yè)大調(diào)整，有一部分人也相應(yīng)地調(diào)整了崗位，公司也疏散分流了一部分人，當(dāng)然還有一部分人自動(dòng)離了職。新聞每天都發(fā)生，悲喜各自有不同，這里面自然是每個(gè)人有每個(gè)人的故事。 　　8、薪酬一團(tuán)糟： 　　我們知道，當(dāng)一個(gè)小伙子向心愛(ài)的女友求愛(ài)的時(shí)候，肯定少不了花言巧語(yǔ)亂“許愿”以便快速搞定。同樣道理，大天集團(tuán)在挖人的時(shí)候?yàn)榱俗畲笙薅鹊卣宫F(xiàn)企業(yè)的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬問(wèn)題上作出一番表白。于是便出現(xiàn)了對(duì)外聘員工“另開(kāi)小灶”一樣的“談判薪酬制”，當(dāng)然，這種“談判薪酬”的最終成交結(jié)果往往是很高的。 　　這時(shí)候，矛盾就出現(xiàn)了：原有員工的“分級(jí)薪酬制”VS外聘員工的“談判薪酬制”，職位VS工資，崗位VS部門(mén)，縱橫交錯(cuò)，蔚為壯觀。于是便出現(xiàn)了低薪的干部與高薪的員工、低薪的原有干部與高薪的外聘干部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在大天集團(tuán)形成了一種特殊的薪酬等級(jí)交錯(cuò)的怪異景象。一塌糊涂，不亦樂(lè)乎。最后搞得下級(jí)不服從上級(jí)，說(shuō)“我工資都比你高，說(shuō)明能力比你強(qiáng)”；上級(jí)也不服氣下級(jí)，說(shuō)“臭得瑟，別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。 　　結(jié)語(yǔ)未結(jié)束，后果很?chē)?yán)重： 　　北京同仁堂藥店有一副著名的楹聯(lián)叫做：“藥材雖貴必不敢減劑量，炮制雖繁必不敢省人工”。但XXX集團(tuán)偏偏在不該省的人力資源方面卻給省了，起碼到今天為止，它還沒(méi)有真正的人力資源！并且如果接下來(lái)仍沒(méi)有根本性的改觀的話，這樣的后果無(wú)疑將會(huì)很?chē)?yán)重。 　　行文至此，如果從XXX集團(tuán)的HR管理缺失為典型代表發(fā)散開(kāi)去，我們得出的結(jié)論居然是“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有幾家具有真正的人力資源”！想想真讓人不寒而栗。 但從古至今，古圣先賢們又何嘗不是如此呢？諸葛亮一生神機(jī)妙算，動(dòng)輒“山人自有妙計(jì)”，所以在他死后，蜀國(guó)最終沒(méi)人能再成氣候，最主要就因?yàn)樗�“管得太寬”�? 　　因此，在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的HR經(jīng)理會(huì)在“人”的問(wèn)題上殫精竭慮，為老板肝腦涂地，卻可以不受制于老板。不是因?yàn)檫@個(gè)HR經(jīng)理“會(huì)做人”，而是因?yàn)槔习濉昂荛_(kāi)明”。 　　那么，試問(wèn)“蒼茫大地”，究竟有多少民營(yíng)企業(yè)具有真正的人力資源呢？有多少民營(yíng)企業(yè)不是由老板一個(gè)人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR經(jīng)理不是傀儡呢？ 　　下頓飯先不要吃了！或許，我們都該好好反思一下了。 　　網(wǎng)友評(píng)論 　　中人網(wǎng)會(huì)員lindaforver： 　　人力資源部門(mén)在民營(yíng)企業(yè)的作用有時(shí)候用“雞肋”形容比較恰當(dāng)：HR與總經(jīng)理關(guān)系如果比較協(xié)調(diào)，那所有HR項(xiàng)目的開(kāi)展都比較順風(fēng)順?biāo)�，反之�?huì)比較困難。 　　再者，因襲以往的習(xí)慣與思維模式，很多企業(yè)都把員工當(dāng)成“機(jī)器”沒(méi)有思想的機(jī)器，所以在很多方面都沒(méi)有辦法去協(xié)調(diào)和深入。 　　雖然一些比較有理念的所謂的大企業(yè)提出了人力資源部的概念，但實(shí)際可能很多的工作都是最原始的那種，我遇到過(guò)年產(chǎn)值幾個(gè)億的企業(yè)，HRD每個(gè)月都在為考勤事宜發(fā)愁，完全處于原始狀態(tài)——如此，何來(lái)HR六大模塊的同步推進(jìn)與發(fā)展呢？