如何建立薪酬和績效體系？

一、薪酬體系的建立依據(jù) 薪酬福利與激勵機(jī)制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考核結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。 薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達(dá)到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在此次薪資設(shè)計時，其分析情況大致是： 1 、企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；公司根據(jù)同行業(yè)本地區(qū)的情況，在本地區(qū)能夠相對領(lǐng)先，在同行業(yè)采用跟隨的策略； 2 、依據(jù)崗位評估結(jié)果，制定不同職級的薪酬范圍； 3 、設(shè)計薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，此點(diǎn)將在7月份的職業(yè)生涯規(guī)劃方案中給于體現(xiàn)。 二、通過“以崗定薪”和把“工資標(biāo)準(zhǔn)給崗位”，來解決公司內(nèi)部不公平的問題： 每個崗位對于公司的貢獻(xiàn)率都是不一樣的，每個崗位對公司效益所能產(chǎn)生的影響也是不一樣的。原有的公司的薪酬制度的員工工資待遇基本沒有差別，都是三級，體現(xiàn)不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，在此種“大鍋飯”的分配體制下，實(shí)行的所謂的“公平分配”實(shí)際上是最大的不公平，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機(jī)制的激勵和約束作用都沒有得到發(fā)揮，使企業(yè)管理陷于困境。薪酬分配機(jī)制的激勵和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻(xiàn)相對等的分配。要實(shí)現(xiàn)這種分配的公平，在制度上要通過崗位測評和以崗定薪來實(shí)現(xiàn)。 因此，公司通過崗位測評對公司所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測評，通過確定不同崗位的崗位工資和績效考核系數(shù)來確定本崗位在部門、公司貢獻(xiàn)中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對公司業(yè)績貢獻(xiàn)的大小，決定了該崗位工資收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的內(nèi)部不公平。使得公司能夠把這些關(guān)鍵的崗位人員留住，而對于那些測評相對較低的人員，公司基本保證了他們的既得利益他們的處境也應(yīng)該相對穩(wěn)定，而且公司可以根據(jù)該員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機(jī)會，隨著其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬，同崗?fù)�薪，崗變薪變�? 三、把握員工的激勵方向，“能否上崗靠素質(zhì)”：薪資增長方式引導(dǎo)著員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 在新的薪酬制度之下，員工的工齡工資僅僅是象征意義的10元/年，新的薪酬體系取消了原有那種“普調(diào)”工資，當(dāng)然在員工技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)造價值增加的員工發(fā)展初期我們采用新進(jìn)員工在半年低定一級和一年內(nèi)低定兩級的政策，員工在此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和技術(shù)，通過崗位晉升（班組長晉升和向高級別的崗位調(diào)動）和表現(xiàn)優(yōu)秀（年終考核優(yōu)秀），也就是必須提高自己對公司的貢獻(xiàn)率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過薪資制度的引導(dǎo)，員工在為公司創(chuàng)造價值提高的同時實(shí)現(xiàn)其個人的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到雙贏的局面。這種文化和理念才是我們想要提倡和鼓勵的。 四、一定程度上解決了“外部公平”問題 原有的公司的薪酬制度對外界的吸引力相當(dāng)有限，就中高層而言大多屬于談判工資制，并基本上無法按照薪資制度程序走，大多要公司領(lǐng)導(dǎo)特批，這樣的薪資制度在中高層管理人員來看就失去了意義。而就普通員工來講，從國內(nèi)目前的勞動力緊缺和本地區(qū)“民工慌”的情況下，普通員工的工資提高已經(jīng)成為大勢所趨，勞動力成本的提高是必然的。而且，從2004年開始，公司的普工招聘開始出現(xiàn)較大的問題，公司招聘的主動權(quán)就喪失了，供需情況發(fā)生了根本性的變化，公司的招工很被動，有時不得不招聘一些并不是很符合條件的人員進(jìn)來。 而公司的執(zhí)行了新的薪酬制度后，就公司的中高層招聘吸引力來看，盡管對于中高層招聘在行內(nèi)的競爭力并不是很強(qiáng)，但至少為人力資源部的招聘制定了一個相較合理的標(biāo)準(zhǔn)，而且對于公司的中高層應(yīng)該更加傾向于采用年薪的方式來體現(xiàn)。而從一般員工層次上看，公司對于有一定技術(shù)要求的操作崗位和技術(shù)崗位的工資，在本地區(qū)來看是處在領(lǐng)先的水平之下的（以工作時間8小時計算），而放之全國與江浙、廣東的同行業(yè)比較也是處在跟隨層次的。這樣公司的員工招聘就能夠提高主動性，我們就相對可以在一定范圍和時間內(nèi)對我們所需人員進(jìn)行有目的的選擇并有效地執(zhí)行我們的招聘計劃。 五、績效考核體系的建立的重要性 如果不建立科學(xué)有效績效考核體系，崗位測評和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進(jìn)行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵和約束作用來最大限度的調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，要實(shí)現(xiàn)這一目的，就應(yīng)該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻(xiàn)掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績效考核體系，對部門對員工的績效進(jìn)行定期考核，全面了解部門員工的完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進(jìn)措施。通過對員工的績效考核，使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進(jìn)，得到晉升，增加工資；使績效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。 六、通過建立完善的績效考核體系實(shí)現(xiàn)同功同酬，“實(shí)際收入看業(yè)績”： 在確定完各崗位不同的崗位工資和績效系數(shù)之后，再加以建立一套完善的績效管理體系，倘若沒有與之相配套的績效管理體系的話，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。 原有公司的考核制度盡管也嘗試著進(jìn)行一些指標(biāo)的考核，有了一些的考核流程和方法，但是存在著以下一些問題： ①沒有和公司的目標(biāo)相掛鉤，甚至公司也沒有明確的目標(biāo)，包括長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)； ②考核的指標(biāo)設(shè)計不合理權(quán)重分配不科學(xué)； ③評價方法不明確，沒有量化和可操作的標(biāo)準(zhǔn)； ④沒有建立良好的監(jiān)督反饋機(jī)制； ⑤考核的結(jié)果應(yīng)用也不好，大多經(jīng)理的考核結(jié)果相差不過在考核工資的5%以內(nèi)。 因此，可以說原有公司的考核只能是流于形式，當(dāng)然作為一種嘗試，也為我們今后的考核執(zhí)行留下了一些經(jīng)驗和方法。針對于以上的各種存在問題，在新的績效考核體系當(dāng)中，我們主要在這幾方面著手，這些也是今后我們執(zhí)行績效考核的重要原則和注意點(diǎn)： ①確定了公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并運(yùn)用了平衡記分卡（BSC）的四個維度確定了公司的各項年度目標(biāo)，然后圍繞公司的年度目標(biāo)確定各部門的年度目標(biāo)，然后每月在從年度目標(biāo)中分解出月度目標(biāo)和當(dāng)月工作任務(wù)重點(diǎn)，這樣就把各部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，且有了一個好的目標(biāo)導(dǎo)向。 ②在考核項目的設(shè)定上應(yīng)該緊扣公司指標(biāo)和年度指標(biāo)，并結(jié)合公司當(dāng)月的重點(diǎn)工作任務(wù)來設(shè)定每月的績效計劃，而且隨著公司的發(fā)展績效執(zhí)行的加強(qiáng)，要適當(dāng)調(diào)整考核項目及其權(quán)重。 ③通過一些具體的量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)和具體的考核項目，使得考核者有了一個考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，不用再憑印象或拍腦袋來打分，也使得考核更加透明化并提高考核的公平性； ④無論是在制定績效計劃前還是在具體執(zhí)行考核時，各被考核者應(yīng)與考核者應(yīng)事先對考核指標(biāo)或完成情況進(jìn)行溝通，在各系統(tǒng)充分討論溝通完畢后，公司還通過組織績效計劃會（計劃完成總結(jié)會），在經(jīng)過公司各部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢之后，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)和評價最終確定績效計劃和考核結(jié)果。而且，為保證績效計劃執(zhí)行的公平性和有效性，體系當(dāng)中還配有計劃追蹤單、申訴單、未達(dá)原因情況說明等相關(guān)規(guī)定或程序。 ⑤通過的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將考核結(jié)果作為直接工資收入、調(diào)動、晉升、培訓(xùn)等的重要依據(jù)，才能真正加強(qiáng)考核的效果。 七、在新的績效體系下，通過績效分解提高員工的主人翁意識，促使他們想方設(shè)法去降低成本提高效益，有效地達(dá)到激勵效果： 原有公司的考核制度中，員工的考核工資收入是一個相對固定的部分，無論公司業(yè)績的好壞，部門業(yè)績的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀念，員工對公司、部門、車間的效益蠻不在乎，持無所謂的態(tài)度，這樣員工的主人翁意識相當(dāng)?shù)�薄，在他們浪費(fèi)公司的原輔材料、提高公司成本的時候，他們關(guān)心的只是會不會被發(fā)現(xiàn)扣款（而往往這些又是很多管理者很難發(fā)現(xiàn)的），而不會想著要自覺地去節(jié)約去降低成本。而在新的績效考核體系下，由于個人的實(shí)際收入由于公司、部門、車間（直至分解到班組）的業(yè)績與其實(shí)際的收入相掛鉤，如此一來員工做的降低成本減少浪費(fèi)等有些有利于公司的行為，在能夠幫助其所在班組順利完成績效指標(biāo)的同時，他們的實(shí)際收入也能得到提升，這樣才能夠起到我們所要的激勵機(jī)制。 八、把績效考核作為公司對各部門指揮棒 使其成為公司“倡導(dǎo)什么，反對什么”最直接的表白：公司應(yīng)該明確各部門的各項工作中哪些是影響到公司整體業(yè)績和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，這些就是該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），然后通過設(shè)定KPI確定各崗位的核心工作，核心工作通常占全部工作內(nèi)容的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好。因此，在績效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個體系的成敗。有效的績效考核體系，他引導(dǎo)著員工的行為，在他們達(dá)成他們的各項績效指標(biāo)的同時，公司的目標(biāo)和效益也隨之提高。與薪酬福利激勵機(jī)制一道，鞭策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。（洪再熱）