領(lǐng)導(dǎo)力：非常時(shí)刻非常驅(qū)動(dòng)

　　除了在領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究之外，尤西姆教授亦是公司治理結(jié)構(gòu)方面的專(zhuān)家，早在1995年前后，他就提出，美國(guó)的資本主義將從管理資本主義走向投資資本主義，并強(qiáng)調(diào)投資者要對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)管。 　　“是將他一個(gè)人留下還是冒著整個(gè)團(tuán)隊(duì)失敗的風(fēng)險(xiǎn)扶著他繼續(xù)前進(jìn)？”這是在攀登白雪皚皚的喬戈里峰中，在海拔9，000英尺的高度，登山小組面臨生死抉擇，而這些登山者都是身經(jīng)百戰(zhàn)的紐約商界精英。除了登山之外，每天晚上，疲憊不堪的隊(duì)員們還必須打起精神來(lái)討論管理學(xué)上的問(wèn)題，因?yàn)�，他們正在參加的是沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程。 　　此次登山運(yùn)動(dòng)的始作俑者，沃頓商學(xué)院管理學(xué)首席教授、領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)與變革管理研究中心主任邁克·尤西姆堅(jiān)信，“只有在最非常的時(shí)刻才能發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力”，從2001年開(kāi)始，尤西姆教授多次將全球的董事長(zhǎng)、CEO們帶到珠穆朗瑪峰、K2峰進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 　　6月16日晚9點(diǎn)，在經(jīng)歷了十多個(gè)小時(shí)的高空飛行以及和聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志三個(gè)多小時(shí)的會(huì)談之后，沒(méi)來(lái)得及吃上一頓飽飯的尤西姆教授還是接受了本報(bào)記者的專(zhuān)訪。 　　《21世紀(jì)》：歡迎你首次來(lái)到北京。聽(tīng)說(shuō)你今天和Lenovo的柳傳志先生進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的交流，能否透露一下你們主要都談了些什么？你覺(jué)得聯(lián)想存在領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題嗎？ 　　邁克·尤西姆：是的，下午一下飛機(jī)，我就和柳先生進(jìn)行了3個(gè)多小時(shí)的訪談，但是我事先承諾過(guò)，我們?cè)L談的內(nèi)容是要對(duì)外保密的。我可以告訴你的是，我們談?wù)摰闹黝}是領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)于Lenovo集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。 　　《21世紀(jì)》：我知道除了聯(lián)想之外，你和一些其他的中國(guó)企業(yè)家也接觸過(guò)，那你覺(jué)得中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力如何？ 　　邁克·尤西姆：除了柳傳志先生之外，像海爾集團(tuán)的張瑞敏，我在美國(guó)和他聊過(guò)；在達(dá)沃斯論壇上，我也遇到很多中國(guó)企業(yè)家。我的印象是，中國(guó)企業(yè)家和其他國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)家沒(méi)有什么本質(zhì)上的不同，他們都關(guān)心利潤(rùn)，關(guān)心創(chuàng)新，關(guān)心變革，看重領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果真的要說(shuō)有什么不同的話，那就是，中國(guó)企業(yè)家心情更迫切，更渴望將企業(yè)做好以及做好企業(yè)需要的幫助，并且我發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的經(jīng)理人更易接受成熟商業(yè)社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，他們心態(tài)很開(kāi)放，這一點(diǎn)很明顯。 　　《21世紀(jì)》：你是領(lǐng)導(dǎo)力方面的專(zhuān)家，那么，在你看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力究竟是一種怎樣的力量？怎樣去定義一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)？ 　　邁克·尤西姆：很多人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是有關(guān)個(gè)人的能力，但又不僅僅如此，也關(guān)乎周?chē)鷪F(tuán)隊(duì)的能力，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（Top　Person）來(lái)說(shuō)，不僅個(gè)人要有領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)要打造周?chē)鷪F(tuán)隊(duì)（Top　Team）的領(lǐng)導(dǎo)能力。 　　我的同事做過(guò)一個(gè)調(diào)查，對(duì)幾位具有世界影響力的偉人進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，所有這些偉大的人物在和人們溝通的時(shí)候，都是使用了三個(gè)部分的溝通手段：第一是強(qiáng)調(diào)愿景；其次強(qiáng)調(diào)用怎樣的戰(zhàn)略把這個(gè)愿景變成事實(shí)；第三，他們強(qiáng)調(diào)人，尊重處在一室的人，一個(gè)組織里或一個(gè)國(guó)家的人。 　　我的同事還曾經(jīng)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)當(dāng)中的45家大型上市公司做過(guò)一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研，調(diào)查的對(duì)象是這些公司的二把手和三把手。在保密的前提下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不管這些公司的CEO是否是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，他的那些能力（領(lǐng)導(dǎo)力）在公司處在不確定的，瞬息萬(wàn)變的時(shí)候，發(fā)揮最大的作用。 　　《21世紀(jì)》：你剛才提到領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，那么，從一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者到打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，哪些因素是特別重要的呢？如果Top　Person和Top　Team不能融合，兩者之間必須做出取舍，哪個(gè)更為重要呢？ 　　邁克·尤西姆：先回答你后一個(gè)問(wèn)題，Top　　Team是在Top　Person的領(lǐng)導(dǎo)之下建立而成的。在這方面，杰克。韋爾奇是一個(gè)很好的例子。韋爾奇成功不僅是他個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，更重要的是他營(yíng)造了一支高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)，讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖�。我曾在商業(yè)周刊《Business　Week》寫(xiě)過(guò)一篇文章討論前一個(gè)問(wèn)題，一些關(guān)鍵的因素會(huì)如：抓住機(jī)會(huì)做一些事情、做好工作、自我學(xué)習(xí)、與人交流、意志堅(jiān)定。 　　曾經(jīng)有股票分析師問(wèn)我，要了解一個(gè)公司的真實(shí)情況，是該多和CEO聊還是多和其他管理團(tuán)隊(duì)聊？我的答案是，如果你要了解美國(guó)的國(guó)家政策，就應(yīng)該去問(wèn)布什，而不是國(guó)務(wù)卿或者國(guó)防部長(zhǎng)，因?yàn)椴还芩麄冏龀鍪裁礇Q定，最終都是要布什點(diǎn)頭，雖然他們的意見(jiàn)會(huì)有一定程度的影響力。 　　《21世紀(jì)》：其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中，很多公司都是跨國(guó)、跨地區(qū)的虛擬管理模式，在這種管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)？ 　　邁克·尤西姆：這的確是一個(gè)麻煩，因?yàn)榭鐓^(qū)域的虛擬管理會(huì)帶來(lái)很多溝通上的問(wèn)題，最底下的員工總是會(huì)覺(jué)得離上層很遠(yuǎn)。我一個(gè)做CEO的朋友管理著7.8萬(wàn)人的公司，這些人都分布在不同國(guó)家，他對(duì)他的助手說(shuō)，“我每年至少要和每個(gè)人見(jiàn)上一次面，你來(lái)安排吧”。我知道的解決辦法是，每年他去全球各地的每個(gè)有他的員工的地方做演講之前，他都要利用演講前的5分鐘和每個(gè)員工握手，說(shuō)上幾句話。