高管：如何有效運(yùn)用時(shí)間？

　許多公司都在白白浪費(fèi)著它們最寶貴的資源——高層管理者的時(shí)間。在一家典型的公司中，高管每個(gè)月開(kāi)會(huì)討論戰(zhàn)略的時(shí)間不過(guò)3個(gè)小時(shí)，而就是這短短3個(gè)小時(shí)也難以得到充分的利用，討論不著邊際、缺乏條理，根本形不成有效的決策。 　　高管為濫用時(shí)間付出的代價(jià)是高昂的。戰(zhàn)略決策的延誤會(huì)導(dǎo)致對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象和過(guò)高的成本視而不見(jiàn)，在削減成本方面也會(huì)由于考慮過(guò)于倉(cāng)促而貽害無(wú)窮，在新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)上錯(cuò)失良機(jī)，在長(zhǎng)期投資上也是一塌糊涂。但其實(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會(huì)議議程和安排會(huì)議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動(dòng)，就會(huì)使他們的會(huì)議效率和效果大為改觀。 　　根據(jù)作者所在咨詢公司的研究，一些成功的企業(yè)雖然面臨的挑戰(zhàn)也千差萬(wàn)別，但都以某種形式采用了七種通用技巧來(lái)管理會(huì)議議程，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的大幅增長(zhǎng)。這七種技巧是： 　　將運(yùn)營(yíng)議題和戰(zhàn)略議題分開(kāi)處理 　　許多高層會(huì)議的議程常常被日常的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題所“淹沒(méi)”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時(shí)間非常少。而針對(duì)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略問(wèn)題分別召開(kāi)會(huì)議，可以避免這種現(xiàn)象。 　　專(zhuān)注于決策，而不是討論 　　要讓高層會(huì)議更多地專(zhuān)注于決策，只需一些看似平淡無(wú)奇的改變。例如，英國(guó)糖果和飲料業(yè)巨頭吉百利史威士公司，只對(duì)它的高層會(huì)議做出了兩項(xiàng)小改動(dòng)，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開(kāi)會(huì)的前5天分發(fā)給參會(huì)者，讓參會(huì)者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會(huì)議目的——分享信息、討論和辯論，還是行動(dòng)和決策，從而給標(biāo)為“行動(dòng)和決策”的議題留出更多的時(shí)間。 　　評(píng)估每一議題的真正價(jià)值 成功的公司會(huì)依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)值”（value at stake），也就是每項(xiàng)議題對(duì)公司長(zhǎng)期內(nèi)在價(jià)值的影響大小，來(lái)確定議項(xiàng)的優(yōu)先次序，把更多的時(shí)間花在價(jià)值高的議題上。 　　盡快將議題從議程上劃掉 　　從議程上劃掉議題，就同把正確議題列入議程一樣，也需要嚴(yán)格的流程。也就是說(shuō)，議題一旦確定，就需要以明確的方式把它給解決掉。這個(gè)流程包括一份清晰的時(shí)間表，其中詳細(xì)地指明團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)何時(shí)以及如何就每項(xiàng)議題形成決策，以及最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加。 　　將真正不同的選擇擺在桌面上 　　管理層在對(duì)任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟�前，必須至少接�?個(gè)不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會(huì)遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長(zhǎng)皮特曼的話來(lái)說(shuō)：“如果想對(duì)你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么�！� 　　采取通用的決策流程和標(biāo)準(zhǔn) 　　具有出色決策能力的公司在制定決策時(shí)都使用通用的語(yǔ)言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。這使它們能立刻處理多項(xiàng)議題，而且這些議題常常不在高層會(huì)議議程內(nèi)。這種方式并不能加快個(gè)人的決策速度，但是團(tuán)隊(duì)每年所形成的決策數(shù)量要多得多。 　　將決策貫徹到底成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起，從而使戰(zhàn)略決策能夠落實(shí)到行動(dòng)上。例如，在荷蘭銀行、加拿大鋁業(yè)和吉百利史威士公司，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績(jī)效合同（performance contract）呈現(xiàn)的，它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（時(shí)間、人才和資金）以及管理層允諾實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 　　如果有更多的公司意識(shí)到高層管理者的時(shí)間是它們最寶貴的資源，那么采納上述做法的公司也會(huì)多起來(lái)。這將確保公司高層專(zhuān)注于最重要的議題，在最短的時(shí)間內(nèi)盡可能做出最佳的選擇。