領(lǐng)導(dǎo)能力如何后天造就？

　　如果我們的組織要在這個動蕩的時代生存下來并興旺發(fā)達，那就需要有更好的領(lǐng)導(dǎo)能力，這已成為不言而喻的真理。領(lǐng)導(dǎo)有方的公司懂得，領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的，而不是先天生成的，因而他們愿意為培養(yǎng)公司未來的經(jīng)理人進行投資。 　　然而，盡管為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力花了不少氣力，可是就投資回報而言，很難符合為此付出不少努力的高層管理者或公司投資人的希望和預(yù)期�！邦I(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)得會嗎？”，這個永恒的問題仍在我們腦海中根深蒂固。為什么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力是一件如此難以把握的事？我們中的大多數(shù)人都同意一些基本定義。簡單來說，領(lǐng)導(dǎo)者是這樣一些人，他們： 　　為一個團隊確定新的方向或目標(biāo)； 　　從他們需要的人那里獲得支持、合作及承諾，以便向新的方向邁進； 　　激勵人們?nèi)タ朔�在到達公司目標(biāo)途中遇到的障礙； 　　對于“什么不是領(lǐng)導(dǎo)能力”，我們也意見一致。領(lǐng)導(dǎo)能力不同于管理能力。管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力同樣有價值，但卻是一套完全不同的活動，包括合理規(guī)劃、招聘和控制。有才華的經(jīng)理人在他們職業(yè)生涯的初期，學(xué)的就是這些，并為此得到嘉獎。但到某個時候，這些管理技能將不再是獲取成功的關(guān)鍵因素，當(dāng)然也就不是衡量領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的指標(biāo)。 　　領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)并非一帆風(fēng)順、持續(xù)不斷，也不是一個漸進的過程，因此，培養(yǎng)過程中會不時出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點。我把這些重要的節(jié)骨眼稱為領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)變期，它們是人們職業(yè)生涯中，要么學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)，要么遭遇挫折的關(guān)鍵時刻。 　　轉(zhuǎn)變期就是進入新角色的時期。不管這是一個正式職務(wù)、一個項目，還是一個因危機等意外事件而不得不承擔(dān)的角色，這個新角色都與舊角色有根本性的區(qū)別，因而舊的運作方式不再合適或有效。對于一個典型的成功經(jīng)理人來說，領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變遵循著一條可預(yù)測的軌道。在職業(yè)生涯的頭幾年中，一位經(jīng)理人會逐漸培養(yǎng)起功能性和操作性技能，輔以規(guī)劃、預(yù)算、人員安排和績效管理的經(jīng)驗。 　　重要的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)存在于集團內(nèi)部，而經(jīng)理人會專門關(guān)注團隊和老板，并根據(jù)這些重要的任務(wù)和關(guān)系形成恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從風(fēng)格上說，一些經(jīng)理人通過“內(nèi)容”進行管理（數(shù)字、分析和專門技能），而其他經(jīng)理人則通過情感來管理（傾聽、輔導(dǎo)和給予反饋）。最能干的經(jīng)理人兩者兼顧。也許經(jīng)理人目前的表現(xiàn)不錯，但他們最終會達到一個時刻，需要采用不同的技能、關(guān)系和風(fēng)格。 　　看看一位叫安妮（Anne）的經(jīng)理人的經(jīng)歷。她一直在物流和配送等功能性層級上穩(wěn)步晉升，后來，部門以外有人提議，她的部門應(yīng)該徹底重組，這令她措手不及。由于她已經(jīng)習(xí)慣了按照基本業(yè)務(wù)策略規(guī)劃年度改善措施，因此未能注意到，在更大范圍的市場上，人們的優(yōu)先關(guān)注點正在改變。 　　雖然她已經(jīng)建立起了一支忠誠、表現(xiàn)卓越的團隊，但在該團隊之外，她沒有多少網(wǎng)絡(luò)能幫她預(yù)見到新的當(dāng)務(wù)之急。更糟糕的是，她被老板評定為缺乏對行業(yè)的宏觀認識。在沮喪之中，安妮考慮辭職。讓我們更深入地研究安妮的困境。由于安妮再也不能僅僅依靠自己的技術(shù)能力來解決問題，因此她必須能夠進行創(chuàng)造性思考，并考慮運用更多力量來為團隊找到新的戰(zhàn)略。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，人們期望她能夠察覺到商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)的新趨勢，或是未曾開發(fā)的機遇。 　　同時，人們還期望她能識別新的相關(guān)利益方，并找到新的方法將它們引入局面。但對安妮來說，通過網(wǎng)絡(luò)工作是一種政治活動（在她看來，這種方式依賴于你認識誰，而不是你知道什么），因此她總是拒絕“為政治活動浪費時間”。她未能認識到，建立并利用管理層和部門之間的網(wǎng)絡(luò)有多么重要。 　　如果安妮要在更高層次上取得成功，那么在什么事情更重要，以及相應(yīng)地應(yīng)該把時間花在什么事情等問題上，她必須改變看法。放棄已經(jīng)駕輕就熟且回報豐厚的習(xí)慣做法也許是很可怕的主張。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變通常會激起深深的自我懷疑：我是誰？我想成為什么人？我想做什么？我是否具備學(xué)習(xí)一種不同操作方式所需的條件？這是我嗎？這樣做值得嗎？ 　　如果領(lǐng)導(dǎo)者必須說服、鼓舞和激勵別人，那么他們采取的措施就不能與采取這種措施的方式脫節(jié)，更重要的是，不能與自己的身份脫節(jié)。安妮的困境并不少見。對有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨的最常見的學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)是： 　　學(xué)會推銷好的創(chuàng)意，而不僅僅是想出好創(chuàng)意； 　　通過非正式的網(wǎng)絡(luò)進行工作； 　　傳達清晰、簡單而又富有感染力的信息； 　　授權(quán)并讓他人參與； 　　改善社交技巧，比如同情、傾聽和輔導(dǎo)等。 　　再舉一例。杰夫（Jeff）是一家消費產(chǎn)品子公司的總經(jīng)理，因擅于扭轉(zhuǎn)公司頹勢而得到公司的贊揚。但在經(jīng)歷了三、四次成功的轉(zhuǎn)危為安后，他發(fā)現(xiàn)自己無論在哪個層面都陷入了困境。 　　因溝通不當(dāng)，加上彼此缺乏信任，他與市場部一位資歷更深、更保守的同事的關(guān)系出了問題。在每個有分歧的地方，杰夫都是一手包攬，有時候還把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在績效考核中把他的表現(xiàn)評為差。杰夫感到很吃驚：他的工作成果是達到標(biāo)準(zhǔn)的。但他的老板懷疑杰夫是否有分派任務(wù)的能力，也懷疑他與公司其它部門進行橫向溝通的能力。可以理解的是，杰夫開始納悶：如果他只專注于自己擅長的事，換句話說，把發(fā)揮扭虧技巧作為自己的職業(yè)，而不是去爭取更高級的職位，情況是否會好些呢？ 　　相反，他開始尋求，并最終獲得了成長的動機、實踐和反饋，這些因素最終拓寬了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們可以把這一過程分解成幾個步驟。 　　動機。成功人士通常會被負面的反饋意見或不佳的業(yè)績表現(xiàn)所激勵，從而進行改變。然而，杰夫獲得了這種反饋，但未能將其吸收。為什么呢？成問題的遠遠不止是學(xué)習(xí)授權(quán)，以及更好地與老板和總部溝通。杰夫還得打消一種觀點，即僅僅把自己看成是一個有能力的實干家，只要為他子公司的業(yè)績帶來貢獻就可以了。 　　第一步是從他老板那里獲得明確的信息。老板還鼓勵另外幾個高級經(jīng)理告訴杰夫，他的強項、弱點和抱負是什么。接下來，老板表示，他感到杰夫已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)折點。杰夫現(xiàn)年34歲，他必須作出決定，下一個職務(wù)應(yīng)該是一個需要他做出改變的進身之階呢，還是與他現(xiàn)在的職務(wù)大同小異，只要業(yè)績優(yōu)秀就能獲得豐厚的獎金？在這里，負面反饋提供了展開一系列富有成效的對話的機會。然后說說實踐。我們經(jīng)常聽說，大部分學(xué)習(xí)是在工作中進行的。但并非所有的工作都能幫助人們學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)。如果職務(wù)不改變，那么行為就很少會迅速改變。如果轉(zhuǎn)入新的領(lǐng)域，那么有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者就可以在一個團隊中試驗新的技能，而且這個團隊對于他（或她）是個怎樣的人沒有任何先入為主的想法。 　　在杰夫的例子里，他的老板指派他去負責(zé)一個戰(zhàn)略性項目，即管理一個開發(fā)新市場的交叉功能團隊。雖然杰夫能采用一種參與性更強的方式來與他的同事合作，但當(dāng)他回來時，面對的是一個因他過去分派任務(wù)不力而缺乏技能的團隊。只有當(dāng)他進入下一個職務(wù)時，他才能按照從項目工作中獲得的經(jīng)驗來行事。他在一個規(guī)模大許多、不需要扭轉(zhuǎn)頹勢的部門做負責(zé)人，并改變了運作方式。他不得不把工作委派給他人，否則自己就要日夜不停地工作。他選擇了前者。 　　反饋和輔導(dǎo)。很多經(jīng)理一旦承擔(dān)起某項要求很高的職務(wù)時，就會變得非�？释�去豐富他（或她）的領(lǐng)導(dǎo)技能，但仍然因為缺少反饋而失敗了。高級經(jīng)理人能幫助職位較低的同事建立非正式的標(biāo)準(zhǔn)，以便他們根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)評估自己的進步。有了輔導(dǎo)，經(jīng)理們就能夠做一些象設(shè)立一個切實、循序漸進的目標(biāo)這樣的事，比如“每個月在你團隊之外做一次講演”，或者“每個季度委派一項新任務(wù)”。 　　如果我們看一下安妮和杰夫的轉(zhuǎn)變，在他們的例子中，要做出的最重要的改變不是技能上的，而是價值觀上的：安妮和杰夫各自認為工作中最重要的是什么，以及如何分配自己的時間。他們的經(jīng)驗促使我們考慮動機、實踐和反饋這些核心原則。領(lǐng)導(dǎo)才能的轉(zhuǎn)變是一種個人發(fā)展途徑。越是重視這種轉(zhuǎn)變的組織，在把有前途的經(jīng)理人培養(yǎng)成業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)角色方面就會準(zhǔn)備得越好。（埃米尼亞•伊巴拉）