面向企業(yè)戰(zhàn)略的全績效管理

　　持續(xù)增長、穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)成長過程中的兩個核心問題。殼牌石油、杜邦化工、通用電氣這些巨頭歷經數(shù)十上百年的歷史，動輒數(shù)百上千億美元的經營規(guī)模，但在新經濟時代仍然表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，而有些新興企業(yè)，卻步履維艱，忽略外部市場機會與先進優(yōu)勢的差異。是什么因素保障了這些百年老店的持續(xù)增長？ 　　傳統(tǒng)企業(yè)在短缺時代集中關注生產效率，流水線、甲殼蟲類的標準化產品、等級森嚴的組織結構與溝通制度一統(tǒng)天下，買方市場形成后，成本與差異化的競爭戰(zhàn)略被提上議事日程。但隨著企業(yè)的長期發(fā)展，墨守陳規(guī)、官僚化、反應遲緩長期伴隨著轉型期的企業(yè)，為何它們依然保持強勁的增長勢頭？即使如IBM面臨如20世紀80年代末期MAC對小型機市場沖擊的時候，依然能夠很快崛起，在PC市場穩(wěn)定發(fā)展？ 　　成功地推進全績效管理，使這些企業(yè)在新經濟時代依然能夠攜規(guī)模與品牌優(yōu)勢，推進自身轉型戰(zhàn)略的完成，并繼續(xù)領跑。除了卓越的領導人、自我革新的內部管理流程以外，內部一整套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全績效管理系統(tǒng)，保障了這些企業(yè)在激烈競爭的市場中，獲得自己的發(fā)展空間。 　　傳統(tǒng)財務管理有三種報表，資產負債表、損益表、財務狀況變動表，分別反映了企業(yè)的靜態(tài)資產負債狀況、盈虧狀況與現(xiàn)金流量變化。三種會計報表在對有形資產的增值、企業(yè)現(xiàn)金流量的變化起了很好的監(jiān)控作用。但是對于客戶滿意度、內部業(yè)務流程能力以及企業(yè)學習與創(chuàng)新的能力缺乏有效評估與檢測，正是這些重要的無形資產造就了企業(yè)的競爭力，是企業(yè)通過內部持續(xù)變革獲得有效市場地位的關鍵。對企業(yè)的財務指標作簡單分解的績效考核已經被證明產生了不少負面效應。因此，只有對企業(yè)的有形資產與無形資產進行有效的度量與監(jiān)測，才能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展面臨的問題，并實施相應的調整。 　　全績效管理，即面向企業(yè)戰(zhàn)略，通過指標控制企業(yè)有形資產增值與無形資產增值，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進行動態(tài)調整的過程。通過利潤績效管理對企業(yè)有形資產增值進行績效管理，通過均衡記分對企業(yè)無形資產進行績效管理。 　　傳統(tǒng)績效管理：無法回避的重重矛盾 　　法約爾定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制�？冃гu估更多履行的是控制職能�，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的績效管理將崗位標準KPI(關鍵指標考核)與激勵機制進行基本的匹配，進行績效管理，實際上處于最底層的績效評估層面，無法發(fā)揮績效管理的積極作用，由于不能帶來明顯可見的利益，在組織內部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。 　　傳統(tǒng)的績效管理方法，強調對有形．資產增值、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結合，造成很多經典的誤區(qū)： 　　一、績效考評指標的設置不合理。很多考評指標的設置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標設置過高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對其各地辦事處業(yè)務人員進行績效評估。評估的標準是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評估過程中缺乏產品在當?shù)劁N量的合理預測，忽視對業(yè)務人員工作能力與態(tài)度的評估。產品處于市場成長期、而歷史銷售絕對量少的業(yè)務員在績效評估中表現(xiàn)突出，而處于市場衰落期的煙廠重要銷售市場的業(yè)務員由于無法完成預定指標，被頻繁更換。年底，重點市場的銷售全面滑坡，而成長期的新興市場由于缺乏投入，業(yè)務增長也趨緩。 　　二、重視量化指標的設置，缺乏對質化指標的有效考核。優(yōu)先重視有形資產增值的財務指標，忽略支撐財務指標的非財務指標，或者雖有明確的質化考核指標，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。 　　三、績效管理過程中，由于組織員工缺乏有效的輔導，無法完成預定目標，心理受挫。績效管理過程中片面強調員工對產出的貢獻，忽視對員工的投入——培訓與業(yè)務指導，員工在無法實現(xiàn)預定目標的情況下，心理受挫或抵制考評。 　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內部創(chuàng)新。 　　五、績效管理部門地位低，無法真正實施績效管理。很多企業(yè)將績效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績效管理人員與高層負責機制，結果由于缺乏對總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內部職位較低，使得績效管理成為程式化的評估，出力不討好。 　　六、績效管理無法衡量企業(yè)資產增值與個體的關系。造成企業(yè)內部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經營成果在企業(yè)資產、人力資源、管理上的差異。 　　七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。 　　傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。 　　績效管理系統(tǒng)本質上是企業(yè)經營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經營實績并將其傳達給管理層。全績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題。 　　全績效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長 　　全績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。 　　(一)應用于有形資產管理的利潤績效管理系統(tǒng) 　　衡量企業(yè)有形資產的持續(xù)增長，企業(yè)財務指標的管理至關重要。任何戰(zhàn)略，如果轉化不成具體的會計數(shù)字，都是不現(xiàn)實的。對企業(yè)的經營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。 　　據(jù)此，結合哈佛商學院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯(lián)性與利潤績效管理過程。 　　1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰(zhàn)略計劃的推進與經濟目標的實現(xiàn)結合起來，以時間緯度來控制。 　　2、維持企業(yè)正常運營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務運轉，需要結合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計必要的營運現(xiàn)金量，具體的標準一方面取決于所處行業(yè)的性質，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運現(xiàn)金，而較高應收帳款的企業(yè)也需要較高的營運現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負債或者改變信用條件。 　　3、保證企業(yè)增值的資產收益率 (ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產的使用效率，資產收益率(ROE)是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權益�？梢赃M一步分解為： 　　ROE=[凈利潤／銷售收入以(銷售收入／資產)×資產／股東權益] 　　與杜邦財務分析方法類似，借助指標之間天然的相關性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產周轉率以及銀行的利率杠桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進的方向。對于部門級的指標衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產置換為可控資產。 　　(二)基于無形資產增值的平衡記分方法 　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩(wěn)健性、個體的學習與創(chuàng)新，這些指標通常并不能直接反應在企業(yè)的三種財務報表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對于個體的學習、創(chuàng)新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調控機制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進行動態(tài)調整。 　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產品滯銷的主要原因，售后服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實狀況(如現(xiàn)實分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經銷商的技術與管理培訓，增加經銷商的利潤空間，吸引經銷商更多加入，或采取改進產品的技術設計，減少發(fā)生售后服務的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經與企業(yè)的戰(zhàn)略推進方案結合起來了。 　　對于企業(yè)或者戰(zhàn)略經營單位(SBU)來說，對其戰(zhàn)略推進過程產生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源于財務的指標、來源于客戶的指標、來源于內部業(yè)務流程的指標以及來源于組織內部學習與創(chuàng)新方面的指標，這四個類型的指標形成因果關系鏈：企業(yè)的財務指標來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產品與服務的滿意程度，產品或服務的質量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內部員工的學習與創(chuàng)新水平決定。當然，這些指標的設置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻程度加權匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經營活動中。 　　全績效管理案例 　　結合上面的分析，為清晰顯示全績效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過全績效管理的方式控制企業(yè)經營過程的操作步驟與方法： 　　某冰箱廠隸屬于某大型家電集團，1998—2000年一直占據(jù)冰箱市場全國銷量第三位。但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其冰箱市場占有率下降了15%，跌落到全國第六位。廠領導班子經過調研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集中表現(xiàn)在對產品的售后服務不滿意。售后服務由各地經銷商負責，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年目標，以獲取豐厚的年終獎勵，但忽視了對渠道的管理與控制，結果2000年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標設置的基數(shù)。2001年中，由于市場競爭的變化以及基礎管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內部對企業(yè)績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場的正常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。 　　冰箱廠領導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業(yè)績增長的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。實施步驟如下： 　　1、企業(yè)內部由經營廠長牽頭，協(xié)調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理辦公室。負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。 　　2、由廠長與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)3年內進入全國冰箱市場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。兩類分別賦予一定權重。 　　3、將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經驗總結。 　　4、廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，更有效銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確顯示對內部小組創(chuàng)新與個人、團隊學習給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進性，隨時報送獎勵并負責在相關部門推廣。 　　5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。 　　6、根據(jù)市場變化情況，及時調整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2001年底，廠部在高端冰箱市場采用納米材料，走低價位差異化產品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日�？荚u中。 　　7、特殊情況出現(xiàn)的指標異常變動，可以申請廠績效管理辦公室修正當期評價指標。 　　應用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產產業(yè)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進增長合力的形成。（潘陸麗）