分公司改制：換“湯”也換“藥”

　　天力公司主要生產(chǎn)經(jīng)營磁療枕、魚油、磷脂等產(chǎn)品，在全國設立了30家分公司，并采取分銷與直銷并舉的銷售模式。 　　渠道轉(zhuǎn)型引發(fā)經(jīng)銷商“叛變” 　　隨著市場推進，各分公司帳面上都有了利潤。但是，天力公司老總卻發(fā)現(xiàn)自營渠道成本太高，運營效率低下，且分公司經(jīng)營惰性大。于是，便決定對分公司進行改制，即采取“大包”模式，把分公司轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商，使分公司完全與總部脫鉤，以增強區(qū)域市場活力。天力公司不再承擔分公司的運營成本和費用，經(jīng)銷商在協(xié)議框架內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧，成為獨立的市場主體。 　　可是，轉(zhuǎn)制幾個月后，天力公司的市場督導到區(qū)域市場巡查時，發(fā)現(xiàn)有些經(jīng)銷商在銷售公司外產(chǎn)品，甚至還售天力公司的競品。面對經(jīng)銷商的“背叛”，天力公司已經(jīng)隱約地認識到潛伏著經(jīng)銷商“跳槽”的巨大危機： 　　1.分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商后，失去總部的財務支持，在“生存”與“忠誠”之間又多了一份無奈的選擇； 　　2.天力公司產(chǎn)品大都處于成長期，甚至還有新品剛剛投放市場，經(jīng)銷商一旦“跳槽”就會引“狼”（競品）入室； 　　3.渠道合作由緊密轉(zhuǎn)向松散，使企業(yè)對渠道失去控制權(quán)，雖然轉(zhuǎn)制時留有一紙合同，但經(jīng)銷商能說“砍”就“砍”嗎？； 　　4.原天力公司員工，轉(zhuǎn)制后變成了經(jīng)銷商的員工，背靠的“大樹”變成“小樹”，難免另覓“高枝”，很容易導致銷售額銳減、勞資糾紛等事件發(fā)生，降低經(jīng)銷商營銷力； 　　5、原來天力公司從不擔心的資金回籠在轉(zhuǎn)制后也出了問題，轉(zhuǎn)制后不但回款出現(xiàn)了不及時，還因催款引發(fā)了沖突； 　　6.經(jīng)銷商為牟取其他利益，泄露天力公司的商業(yè)秘密（如銷售模式、價格、渠道、銷售政策等）給競爭對手。 　　成長中的天力公司是脆弱的，轉(zhuǎn)制初期的重重矛盾，都集中體現(xiàn)在經(jīng)銷商“跳槽”上。分析經(jīng)銷商“跳槽”的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，分公司轉(zhuǎn)制只注重組織形式、成本費用主體、經(jīng)營權(quán)限等方面變革，而忽略了與之配套的戰(zhàn)略、策略和政策，這才是深層次原因。分公司轉(zhuǎn)制變革前后，可謂換“湯”不換“藥”，有形式而無內(nèi)容，即以老要求、老政策面對新主體、新形勢、新市場、新職能，注定要遭遇市場“報復”。 　　對天力公司而言，可采取兩個措施提升轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷商的生存能力：一是降價，二是推出新品。降價可理解為一種“讓利”，而如何確定讓利幅度卻不可馬虎。如果天力公司未經(jīng)測算而小額讓利，老是想拿“大頭”，會使轉(zhuǎn)制初期的經(jīng)銷商無法承受成本費用之高；至于上新品，在銷量未達到盈虧平衡點時，不僅不會給經(jīng)銷商帶來利益，甚至還會吃掉老產(chǎn)品的利潤，導致經(jīng)銷商的贏利能力要比預期要低。如此境況，還希望經(jīng)銷商還像原來做分公司時那樣忠誠于天力公司，可能性微乎其微。 　　經(jīng)銷商“跳槽”有兩個高峰期：一是經(jīng)銷商生存壓力最大時，天力公司的經(jīng)銷商就是這種情況；二是經(jīng)銷商經(jīng)營狀態(tài)良好，謀求更大發(fā)展空間時，也容易“跳槽”。 　　成本控制解決經(jīng)銷商“跳槽” 　　天力公司對原有30家分公司，包括人、財、物、信息等資源輸出是一種內(nèi)部資源傳遞，總部與分公司之間的交易也屬于一種內(nèi)部交易，所發(fā)生的成本屬于內(nèi)部交易成本。而轉(zhuǎn)制后，天力公司對經(jīng)銷商的資源輸出則是外部輸出，交易為外部交易，所發(fā)生的成本為外部交易成本 　　當服務對象角色發(fā)生變化時，服務內(nèi)容、方式、方法、標準也自然要改變。由分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商，并不是簡單地把分公司的人、財、物從總部剝離，更關鍵的是經(jīng)銷商要重新整合組織資源，以及經(jīng)營體制與機制、組織職能、經(jīng)營重心和營銷策略的轉(zhuǎn)變，總部要做好經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的參謀。也就是說，天力公司的分公司轉(zhuǎn)制前后所輸出的組織資源應有所差異，并且通過輸出差異化的組織資源，使外部交易成本低于內(nèi)部交易成本，但天力公司沒做到。如果外部交易成本高于內(nèi)部成本，即分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商后，天力公司若要付出更多的交易成本，轉(zhuǎn)制就沒有價值了。 　　事實上，由分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商后，經(jīng)銷商所要承擔的成本主要來源于天力公司和市場，總部管理經(jīng)銷商的成本也大幅增加，只是形式變化了而已。而且，轉(zhuǎn)制的時間成本、機會成本、風險成本要遠遠高于上表中賬面上的成本�？梢�，評價天力公司轉(zhuǎn)制正確與否的唯一標準是天力公司輸出的總成本是否真正有所降低。 　　根據(jù)天力公司的情況，我們可以采取定性控制與定量控制相結(jié)合的辦法，使轉(zhuǎn)制后的外部成本低于轉(zhuǎn)制前的內(nèi)部成本： 　　1.定性成本控制 　　天力公司要本著“幫助經(jīng)銷商控制成本就是幫助自己控制外部成本”的指導思想，使天力公司成本降低不是立足于經(jīng)銷商成本升高的基礎之上，這是組織資源輸出的根本出發(fā)點。針對天力公司情況，有七個要點： 　�。�1）組織機構(gòu)調(diào)整。企業(yè)變革始于組織變革，與分公司改制同步，天力公司應本著“效率、效益、效能”的原則，對組織機構(gòu)進行調(diào)整，尤其營銷系統(tǒng)（銷售、企劃、服務、培訓、物流、信息等）更要重新整合，適應新形勢并最大化降低成本。分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商后，在人員管理成本方面天力公司卸掉了一個“大包袱”，如果不進行組織變革，必然造成資源浪費； 　�。�2）搭建資源平臺。在轉(zhuǎn)制前，天力公司對分公司是管理職能，而轉(zhuǎn)制后總部的職能定位則應是服務，在管理成本、費用降低的同時服務成本會增加。這就要求總部搭建整合化的服務平臺，亦為組織資源輸出平臺，同時經(jīng)銷商要有組織資源接收平臺，以良性對接組織資源。諸如總部銷售部、企劃部、培訓部、銷售服務部更應該強化服務職能，并指導經(jīng)銷商建立相應組織機構(gòu)或充實人員，具備獨立經(jīng)營素質(zhì)； 　�。�3）產(chǎn)品搭配控制。對于天力公司，并非推出的新品越多越好，新品不斷推出必然會增加研發(fā)、銷售等成本，更有難于預計的風險。為增加經(jīng)銷商生存能力，除了自產(chǎn)外，還可以采取經(jīng)銷其他企業(yè)能與本企業(yè)產(chǎn)品共生、相得益彰的產(chǎn)品，通過產(chǎn)品縱深搭配，提升經(jīng)銷商生存能力的同時，天力公司也可以從中漁利； 　�。�4）營銷模式推廣。天力公司應注重營銷模式的總結(jié)，成熟的營銷模式是降低營銷成本和費用的關鍵點。通過不斷地對全國各區(qū)域市場研究，把營銷模式加以總結(jié)和提煉，把成熟模式推廣給經(jīng)銷商，包括人員培訓、編撰銷售手冊、樣板市場考察、經(jīng)銷商經(jīng)驗推廣會等手段，幫助經(jīng)銷商降低探索營銷模式的人力、物力、財力及時間成本，同時也有利于天力公司與經(jīng)銷商協(xié)調(diào)互動； 　�。�5）服務職能下沉。銷售服務成本居高不下是困擾著很多企業(yè)，在天力公司分公司改制前，售前、售中及售后服務成本費用都是天力公司承擔，改制后應把服務職能下沉，即嚴格劃分天力公司與經(jīng)銷商權(quán)責，把部分服務職能由天力公司轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，而總部只承擔關鍵性服務職能，諸如產(chǎn)品技術問題答疑、質(zhì)量事故處理、服務工具、物料等項目，提高服務效率，化解服務危機； 　�。�6）嚴格政策支持。在改制前，各分公司完全服務于一個大局，天力公司整體利益為先，但在改制后則為區(qū)域市場利益為先，這是經(jīng)銷商的意志。因此，天力公司制定一套嚴格、科學的區(qū)域市場利益保護、激勵等政策至關重要。在轉(zhuǎn)制后，天力公司應該在區(qū)域市場壟斷、維護市場秩序、促銷支持等方面有明確的政策，并采取差異化的區(qū)域政策，讓經(jīng)銷商都能“活下來”； 　�。�7）強化“人流”管理。天力公司和經(jīng)銷商，必須想辦法防止轉(zhuǎn)制過程中優(yōu)秀員工或成熟員工的流失，否則人力資源成本會大幅增加，營銷力大大削弱。對此，對這些有貢獻的員工在組織調(diào)整時給予恰當?shù)奈恢�，員工升職或準確定位是一個很好的激勵。 　　2.定量成本控制 　　對經(jīng)銷商定量成本控制可分為兩個階段：一是轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷商適應階段，可以是三個月、一個季度或半年，視情況而定；二是轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷商提升階段，這個階段經(jīng)銷商達到盈虧平衡或?qū)崿F(xiàn)贏利。下面從量化指標的角度來分析研究價格、銷售激勵等政策： 　　（1）單位產(chǎn)品最大讓利。通過讓利可使經(jīng)銷商在適應期內(nèi)獲得分公司時期的成本費用支持。計算方法：單位產(chǎn)品最大讓利P=（各分公司平均成本費用-平均廣告促銷費用）/各分公司平均銷量。最大讓利以原出廠價為基礎。在這個適應階段，天力公司總部切不可把價格直接拉下來，而是要通過合理讓利（即按P×90%為讓利標準）來定價，再給予合理市場補貼（P×10%），以廣告補貼、市場管理補貼、產(chǎn)品專營補貼等形式兌現(xiàn)，以促進經(jīng)銷商遵守“游戲規(guī)則”，積極拓展市場； 　�。�2）市場補貼額度控制。在經(jīng)銷商適應階段，市場補貼應該起到穩(wěn)定市場秩序、維護經(jīng)銷商對天力公司忠誠、激勵支持經(jīng)銷商做市場的作用，具體額度上文已提到；進入發(fā)展提升階段后，應加大激勵力度，在原有補貼的基礎上，再采取月度增量遞進式補貼模式，即在原供貨價格基礎上，月度增量越大，補貼比率越高，諸如銷售額增長5萬—10萬，補貼比率1%；增長10—15萬，補貼比率1.5%.。。。。。。這個階段，增量才體現(xiàn)經(jīng)銷商的真正業(yè)績； 　�。�3）促銷宣傳費用控制。天力公司總部在促銷宣傳上可采取“先緊后松”的辦法，即在各區(qū)域市場總促銷宣傳費用不變的情況下靈活調(diào)節(jié)，在經(jīng)銷商適應期內(nèi)多搞促銷宣傳；在提升發(fā)展階段，適度降低促銷宣傳費用。但是，總部對經(jīng)銷商的廣告補貼必須�？顚Ｓ�，經(jīng)銷商在監(jiān)管下執(zhí)行，天力公司報銷支付。 　　天力公司應認識到，分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷商后，角色發(fā)生了變化，“員工”搖身一變?yōu)椤翱蛻簟�，由直接隸屬關系變?yōu)槠降鹊氖袌鲋黧w關系，這就意味著經(jīng)銷商與天力公司擁有了平等的對話權(quán)。問題的關鍵在于，天力公司如何使自己親手建立起來的網(wǎng)絡，繼續(xù)保持甚至以更高的忠誠度服務于企業(yè)，繼續(xù)做專有渠道而非公共渠道。實際上，天力公司想讓經(jīng)銷商做自己的專有渠道并不現(xiàn)實，但可以維系經(jīng)銷商的“忠誠”。對于“忠誠”，天力公司應從六個方面來考量：一是經(jīng)銷商是否有與天力公司長期合作的愿望；二是經(jīng)銷商是否把天力公司的產(chǎn)品作為經(jīng)營重心，產(chǎn)品經(jīng)營利潤是否為經(jīng)銷商利潤的主來源；三是經(jīng)銷商是否積極配合天力公司營銷過程中的各項工作，并自覺、自主開發(fā)市場，尤其新品；四是經(jīng)銷商能否積極主動向天力公司提議，以及良性的信息反饋，并完善營銷體系；五是經(jīng)銷商是否保守天力公司的商業(yè)秘密，有著良好的操守；六是經(jīng)銷商有沒有為謀求更大的經(jīng)濟利益而遏制或扼殺天力公司產(chǎn)品的行為。渠道忠誠才意味市場穩(wěn)定，否則所謂的營銷網(wǎng)絡只不過是空中樓閣，浮華而不實際。（賈昌榮）