中國式管理：以人為本模式勝出

　　有人將中國式管理的特點(diǎn)概括為：傾向于集權(quán)化，強(qiáng)調(diào)等級制和控制；部門之間權(quán)力分配不平衡，財務(wù)部門權(quán)力過大；橫向溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)作不夠；許多人還將中國式管理這方面的特點(diǎn)歸結(jié)為其所由來的兩種文化傳統(tǒng)——革命傳統(tǒng)和古代文化傳統(tǒng)。同時，對于這些特征也沒有做進(jìn)一步細(xì)分，籠統(tǒng)地予以負(fù)面評價，認(rèn)為凡是集權(quán)化的管理一概都是不好的。應(yīng)該說這些觀點(diǎn)有相當(dāng)?shù)恼胬硇裕�但也�?yīng)該做進(jìn)一步分析，以便更接近事情真相，更好地為企業(yè)管理實(shí)務(wù)提供有益的幫助。 　　中國式集權(quán)化管理結(jié)合了美、日的弱點(diǎn) 　　其實(shí)，集權(quán)化與分權(quán)化管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)所處的發(fā)展階段強(qiáng)相關(guān)，與文化弱相關(guān)。不同管理類型各有奇妙，不能簡單地說集權(quán)不好，分權(quán)就一定好。 　　美國大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是看重短期的資本收益率和股票價格，因此它們利用金融市場的資源配置功能，迅速地兼并或賣出企業(yè)，以便能實(shí)現(xiàn)短期資源收益率的目標(biāo)。在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，企業(yè)高層的集權(quán)就成為一種必然的選擇。 　　例如，GE的韋爾奇上任之初，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的這一目標(biāo)，大刀闊斧地進(jìn)行“硬件革命”，對25000名管理人員，12層之多的管理層次，117個部門，15萬員工進(jìn)行了毫不留情的壓縮。在這個時期，如果沒有集權(quán)化的管理，顯然是行不通的。對照還處在轉(zhuǎn)型之中，兼并重組還是首要任務(wù)的現(xiàn)階段中國企業(yè)來說，出現(xiàn)集權(quán)化的上述管理傾向是很自然的。 　　經(jīng)驗(yàn)證明，這種集權(quán)化管理在轉(zhuǎn)型期的管理中是非常有效的。有對比研究表明，美國式管理比日本式管理更傾向于集權(quán)和控制，這似乎也與人們關(guān)于東方國家更集權(quán)的常識相左。美國式集權(quán)，建立在正式的組織制度的基礎(chǔ)上，雖然集權(quán)，但組織功能非常健全，沒有被弱化；而日本的分權(quán)化傾向，是建立在基本制度的基礎(chǔ)上、建立在公司部門之間、員工之間橫向協(xié)調(diào)、合作機(jī)制很健全的基礎(chǔ)上，因此能夠分而不亂。因而各有奇妙，不能簡單地說集權(quán)不好，分權(quán)就一定好。 　　中國式的集權(quán)化管理，雖然有其發(fā)展階段的必然性，但與上述美、日兩國相比，其自身也存在許多不足。中國式集權(quán)化管理恰恰取了美、日二者的弱點(diǎn)，雖然集權(quán)但組織沒有力量，不像美國集權(quán)化公司，組織力量強(qiáng)大；同時，橫向協(xié)作溝通沒有建立起來，又無法彌補(bǔ)因組織功能不健全而必須人為補(bǔ)充的協(xié)調(diào)一致，這又不像日本分權(quán)化公司，組織協(xié)調(diào)性非常好，組織間網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常發(fā)達(dá)。這些特征與缺陷，雖然與中國文化傳統(tǒng)有千絲萬縷的聯(lián)系，但是，作為管理實(shí)務(wù)的類型特征，它與企業(yè)發(fā)展的階段和目標(biāo)等具體問題有著更強(qiáng)、更緊密的聯(lián)系。 　　中國式管理宜采用以人為本的集權(quán)化 　　深入研究中外古今不同集權(quán)化管理案例可以發(fā)現(xiàn)，集權(quán)化管理有兩種基本類型：以人為本型與以事為本型。像GE為代表的是以人為本型的美國式集權(quán)化管理，而以A&P超市公司為代表的是以事為本型的美國式集權(quán)化管理。這是兩種非常不同的集權(quán)化管理類型。 　　GE的韋爾奇主政期間，雖然大刀闊斧，大力削減中間層的權(quán)力，大權(quán)集中，但是，他貫徹的是以人為本的集權(quán)化原則，權(quán)力集中但不弱化組織和組織中的人，反倒是把激勵人的主動性、創(chuàng)造性作為改革的著眼點(diǎn)。韋爾奇說過一段非常著名的話，可以描述這種管理類型的特點(diǎn)：“我只不過是不喜歡那些刻意和‘管理’結(jié)合在一起的怪癖傾向——如控制、打壓人們，讓他們處身于幽暗之中，將他們的時間浪費(fèi)在繁瑣的雜務(wù)與報告中。掐著他們的脖子，你無法將自信注入他們心中。你必須松手放開他們，讓他們成長，允許他們獲得勝利�！� 　　而另一類型的代表A&P公司，面對重大轉(zhuǎn)折，也是采用了集權(quán)化管理，也一樣的大刀闊斧，但是著眼點(diǎn)很不一樣。他們是只見事物不見人，只看見急需處理的業(yè)務(wù)，看不見處理業(yè)務(wù)的員工；總想著把所有的業(yè)務(wù)問題一蹴而就地予以了斷；于是，對所有員工，不問青紅皂白，稍有出入，立即換人；人換得越頻繁，事情就越做不好，越做不好就越換人，最后導(dǎo)致所有策略的不一致，矛盾百出，失去顧客，最終陷于惡性循環(huán)，姑且可以稱之為變革狂躁癥現(xiàn)象。 　　這也從反面印證了第一點(diǎn)所說，管理類型的選擇與企業(yè)所處的文化環(huán)境只是弱相關(guān)關(guān)系。我們研究過國內(nèi)上市公司的大量資料，也曾親身經(jīng)歷過大國企的組織變革，認(rèn)為中國式管理中的集權(quán)化管理的兩種類型都存在，但現(xiàn)階段中國式管理宜采用集權(quán)化的以人為本型。 　　中國式管理的集權(quán)化傾向是不可逾越的發(fā)展階段。集權(quán)化本身存在兩種類型——以人為本型和以事為本型，現(xiàn)階段中國式管理宜采用以人為本的集權(quán)化。（張?jiān)蠢ぃ?