崗位測評與薪酬公平

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，公司成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成了。崗位測評提供了相關的崗位評價依據(jù)，保證了公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。當然，對于崗位測評與建立薪酬制度的關系可能公司有些員工還不是很清楚，因此，人力資源部將就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。 一、崗位評價與薪酬公平性認知 如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。 崗位評價(Job Evaluation)是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的貢獻和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比較結果相同，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重的: 第一，崗位評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎。 第二，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。 二、通過對崗位評價的方法控制實現(xiàn)薪酬的公平性 選擇適當?shù)姆椒? 崗位評估技術自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質(zhì)較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據(jù)管理者的經(jīng)驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內(nèi)一般存在著幾十個甚至上百個工作性質(zhì)不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業(yè)一般需要借助外部專家才能完成。 根據(jù)我們公司的規(guī)模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，我們公司采用的為綜合各種方法的各種優(yōu)點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質(zhì)工作環(huán)境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。 此方法根據(jù)決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。 另外，我們成立了統(tǒng)計小組，對所測出來的各種數(shù)據(jù)進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數(shù)據(jù)準確，信息充分，有助于實現(xiàn)崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規(guī)范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。 三、實現(xiàn)崗位評價的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進行控制。 崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據(jù)不同需要綜合應用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。 崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段： 第一階段：確定評估計劃 “預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括:： 選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇 正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報告的責任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經(jīng)驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。我們公司的評估會議的主持人由顧問公司的嚴老師主持進行，他具有多年的輔導經(jīng)驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發(fā)生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。 崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據(jù)我們公司的實際情況，我們總共有200多個崗位，以及一些崗位的職責工作條件等都相對類似，因此我們進行了選擇了一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但所合并的崗位還是相對較少，合并后的數(shù)量約占三分之一到一半之間，共對公司的147個標桿進行了測評。 第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇 成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現(xiàn)實，但應盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。 綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，此次公司管理（技術）測評小組的組成為每個部門派2人，為經(jīng)理和一位車間主任（主管），公司總共14個部門，另加2名副總經(jīng)理，總共組成了30人的管理（技術）崗位的測評小組進行測評。而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現(xiàn)場生產(chǎn)實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則主要是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員，由7個相關部門（假捻、紡絲、聚合、短纖、電儀、動力、資材）每個部門派3人，另加生產(chǎn)部派1人，共組成了22人的操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現(xiàn)場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。 評估前進行相關培訓：有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。為了此次評估的有效進行，顧問公司的嚴老師，結合他多年的咨詢經(jīng)驗，為我們公司的相關評估人員進行了多次的培訓，包括試打分的時間總共培訓了兩天的時間，并進行了手把手指導，從而使評估順利有效地進行。 第三階段：崗位測評會議的召開，即評估的進行 ①評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。首先，我們借用投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍，其次，我們召開的會議必須準備不受打擾的、測評時在公司二樓培訓室并讓測評人員將手機關機或是調(diào)到震動狀態(tài)盡量保證會議不受打擾。 ②評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴格遵循以下原則： A.客觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎上，本著客觀公正的原則進行評估。 B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。 C.數(shù)字化原則。在評估會議中評估結果必須一律轉(zhuǎn)化為數(shù)字，以便信息處理和對比。 D.統(tǒng)計原則。會議主持人在評估結果的數(shù)字化基礎上，運用統(tǒng)計方法進行歸納整理， 得出最終結果。 E.可靠性原則。評估會議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實、準確、可靠性。 第四階段：方案報告的出臺 在兩批次52位測評人員和測評主持人的辛勤工作下，經(jīng)過了對147個標桿崗位，22（14）個測評因素的打分，共得到69212個數(shù)據(jù)，通過統(tǒng)計小組6名成員對69212個數(shù)據(jù)進行輸入、匯總等一系列的工作，最終得出了147個標桿崗位的有效分值。由此得出個公司各個崗位的的排序及檔次級別分布情況。這些，都由顧問公司出臺了崗位測評分析報告，作為下一步設計薪酬制度和崗位定等定級的重要依據(jù)。 總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據(jù)，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。