職位調(diào)整時，應(yīng)為員工做些什么？

案例 　　一 　　姚維趕到公司時，第一件事就想起，明天就是元旦了，今天得向同事們表示一下新年的祝福。 　　他打電話讓行政部的羅婷來到他的辦公室，吩咐她把在公司工作滿3年以上的員工名單盡快報給他，并讓行政部準(zhǔn)備一下給員工購買什么樣的禮品較好。 　　Hewilett主要經(jīng)銷床上用品，產(chǎn)品國內(nèi)外聞名，銷售額在全國位列前茅。駐D市的分公司只有9個人，除姚維總負責(zé)外，一個行政，七個業(yè)務(wù)人員，盡管業(yè)務(wù)員換了一茬又一茬，9年來，姚維始終沒有離開過這個崗位。從分公司成立至今近10年了，他始終負責(zé)D市的市場開拓和產(chǎn)品的銷售，9年間，他都能完成總公司下達的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長。明天就是他在Hewilett公司的第10個年頭，銷售業(yè)績已在半個月前報到總公司，今年完成了總公司在年初下達的銷售任務(wù)，按慣例，這二天總公司應(yīng)該會有文件到達，讓他到總公司開會，布置新一年的工作任務(wù)。 　　羅婷出去后，電話鈴響了。姚維拿起電話，他的太太在電話那邊興高采烈地告訴他，房子已經(jīng)裝修得差不多了，她今天去選購家具，春節(jié)前搬家沒問題。 　　放下電話后，姚維心情非常好，他對今年還是比較滿意的，畢竟馬上要搬新家了，這是自己在D市擁有的新房子。從他來D市工作至今，一直沒有買新房而住在公司安排的公寓，就是考慮到公司不知哪一天會不會把自己調(diào)回公司總部。 　　姚維走出辦公室，向他的同事們宣布了他的搬家日期，他的同事紛紛向他表示祝賀，并承諾到時一定要過來捧場。 　　二 　　上午下班前，羅婷把準(zhǔn)備好的禮品送到姚維的辦公室，包括姚維和羅婷在內(nèi)的5個員工工作年限在3年以上，將獲得一個精美的MP3作為紀(jì)念。 　　姚維對羅婷的準(zhǔn)備表示滿意。 　　“姚經(jīng)理，明天正好是您入職公司10周年的日子，總公司應(yīng)該會有禮品送給您做為紀(jì)念嗎？” 　　姚維想了想，說，“應(yīng)該會有吧！上次銷售總監(jiān)服務(wù)滿8年，聽說送了一個很不錯的紀(jì)念章�！� 　　“今天晚上我們安排了一個小型的聚會，大家給您慶祝一下。10年呀，很不容易！”羅婷說。 　　“不用這么費心了吧！”姚維嘴上這樣說，但心里還是挺高興的，看得出來，這里的同事對他還是蠻尊重的。 　　“要的，要的，一定要！大家都說了，10年真是不容易！”羅婷一邊說，一邊走，“我這就忙去了哦！” 　　姚維非常高興，抓起電話打給太太，準(zhǔn)備讓她過來與自己一起吃飯。 　　電話那頭，她的太太明顯有著重重的心事“我上午買家具的時候，聽賣家具的老板說，剛有一個馬上就要到任的你們公司駐D市分公司經(jīng)理，他剛到過這里問家具。這是怎么回事呀？” 　　姚維一愣，“不可能吧？有沒有聽錯？” 　　“我問得很清楚，再說了，你們公司這么出名，一說他們都知道呀！” 　　姚維心里極不是滋味，再也沒有心情讓太太過來一起吃飯了，并打電話給羅婷，說他突感身體不適，下午休假休息，今晚的聚會實在無法參加，讓她代為向同事致歉。 　　元旦休假回來的第一天，姚維收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是送給他的一份精美的10周年紀(jì)念章。 　　職位調(diào)整的困惑：缺乏基于能力的職業(yè)生涯規(guī)劃 　　周輝全/創(chuàng)維集團公司人力資源部 　　在本案例中，姚維以分公司經(jīng)理的職務(wù)連續(xù)9年的結(jié)果是：在先前沒有任何跡象的情況下，元旦休假回來的第一天，收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是一份精美的10周年紀(jì)念章。此情此景，不管是誰，心里都不好受。在做職位調(diào)整時，Hewilett公司的總部顯然缺乏藝術(shù)和對員工的認可，但追根究底，主要還是Hewilett公司沒有基于能力的職業(yè)生涯規(guī)劃。 　　企業(yè)有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，規(guī)定了每個職位的任職說明書、任職資格和工作等級，對每個不同的崗位明確了職責(zé)和工作內(nèi)容、任職資格或資歷，同一崗位的不同等級，進行細分，并告訴各級管理人員和企業(yè)的所有員工，作為一個經(jīng)理人員，他自然會按照崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)計或預(yù)測自己未來的職業(yè)發(fā)展，不至于自己的命運自己不清楚，完全掌握在別人的手里。 　　挖掘員工的潛能，不斷展現(xiàn)“冰山”下潛在的能力，是建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃的動力和基礎(chǔ)。企業(yè)在選拔和任用經(jīng)理人員的時候，不是看績效，就是看他的資歷如何�？疾炜冃�涉及到考評、考評的標(biāo)準(zhǔn)，進而涉及到職務(wù)說明書、任職資格和工作等級，即員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。尤其是在營銷領(lǐng)域里，普遍以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以銷售業(yè)績的多少論英雄。這雖然沒錯，但往往忽略了經(jīng)理人員的潛力。因為業(yè)績不只是能力的體現(xiàn)，同時也受市場環(huán)境、產(chǎn)品本身等因素的左右。作為一個企業(yè)如何來建立員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃呢？建立各個崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃層級，指明愿景和努力的方向！ 　　在本案例中，姚維經(jīng)理困惑的關(guān)鍵原因是自己不清楚明天在那里，去那里工作。表面上看是公司沒有提前與他溝通，征求他的意見等，實際上是公司沒有告訴他愿景和方向——你在本公司的職業(yè)生涯是什么？缺少對未來的描繪。 　　每個經(jīng)理職位的等級是很清楚的。它告訴每個員工，凡是按照這個管理職位路線走的，一般情況下，要經(jīng)過這幾個階段。接下來，我們要制定每個崗位的任職資格說明書，內(nèi)容包括崗位的主要職責(zé)、工作內(nèi)容，每項工作內(nèi)容的工作量及所占用的時間比例，每項工作的頻次如何、重要度如何。然后，說明該崗位的任職要求，包括年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷、本崗位的任職時間、能力要求等。 　　最后，依據(jù)每個崗位的任職要求，設(shè)定該崗位的等級。如上圖所示的管理職位有4個層級，每個層級對應(yīng)著一個崗位。每個崗位可以設(shè)定3—5個等級。針對分公司的經(jīng)理，我們可以設(shè)定這個經(jīng)理崗位有3個等級，分別是職務(wù)見習(xí)期（生手）、基本勝任者、勝任者。規(guī)定見習(xí)期的經(jīng)理必須具備那些條件——在崗工作時間、業(yè)績、技能（能力）、職稱等等，分別按照公司的經(jīng)理隊伍培養(yǎng)需要設(shè)置不同的權(quán)重。同樣地，也規(guī)定基本勝任者、勝任者應(yīng)該具備那些條件，對應(yīng)著合適的權(quán)重。不同等級的經(jīng)理人員可以按部就班地進行職業(yè)規(guī)劃。清楚自己在該崗位上需要多少時間和能力、業(yè)績等才能走到下一步。一旦具備了條件的要求，公司就應(yīng)及時為需要變動層級的經(jīng)理調(diào)整崗位層級。如果沒有崗位的空缺，也應(yīng)該享有該職位層級對應(yīng)的待遇或權(quán)利，以體現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃體系的價值和作用。 　　職位調(diào)整時更要尊重員工 　　徐劍/普華永道咨詢（深圳）有限公司 　　這是一個典型的案例，在許多企業(yè)中可以見到這種情形。如企業(yè)發(fā)展面臨困境，情況可能會更加嚴(yán)重。公司處理的方式或許會更加直接和粗暴。但必須注意到其結(jié)果是：受到傷害的決不僅僅是當(dāng)事人和其他員工，企業(yè)本身也可能將得到眾叛親離的“回報”。 　　尊重包括三個層面，即對人才價值的尊重勞動的尊重和人格的尊重。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)家們深刻理解到人才特別是關(guān)鍵人才對企業(yè)發(fā)展的作用，紛紛不惜重金將人才網(wǎng)羅于帳下。如果說十年前，人們還會對年薪十萬津津樂道，而在這個世紀(jì)，年薪數(shù)百萬也已驚不起太大的波瀾。由此可見，第一層次的尊重已基本做到。目前，績效管理每每是企業(yè)所面臨并開始著手解決的問題，這表明企業(yè)家們認為在組織中形成以績效為導(dǎo)向的管理文化非常重要，同時績效管理是企業(yè)達成績效目標(biāo)的有效工具。由此我們可以說對人才勞動的尊重已接近“小康”。沒有問題了嗎？回答當(dāng)然是否定的。問題常常出現(xiàn)在第三個也是最為深刻的層次，就是如何尊重員工的人格，或者說企業(yè)要不要尊重員工的人格？或許有人說需要，有人說不需要。還有人說，密集勞動型行業(yè)不需要。更有人說，在高科技企業(yè)十分必要。我個人的觀點是需要，否則我們今天的討論就沒有的意義。現(xiàn)在讓我們回到案例本身。 　　姚維是一位即將在Hewilett服務(wù)達十年的老員工。9年以來他帶領(lǐng)員工年年完成總公司下達的任務(wù)指標(biāo)（雖然不曾有大幅度的增長）。今年他仍然完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)。姚經(jīng)理十分重視員工的貢獻，他為每位工作了三年以上的員工準(zhǔn)備的精美的禮物。在即將邀請手下員工到家里分享喬遷之喜之際，他收到了總公司對他的調(diào)令同時也是免職的決定。如果說調(diào)任副手仍是對姚經(jīng)理價值的尊重，那么在事先無任何溝通的情況下如此處理問題充分表明Hewilett并不認可姚維的勞動更是對其人格的不尊重。 　　這樣處理對姚維本人的傷害有目共睹。他的選擇只有兩條：要么離開公司，要么到總公司赴任。 我們既要認識到這樣做對姚維及其手下員工所可能產(chǎn)生的消極影響，還要看到這件事對其他經(jīng)理必將產(chǎn)生的后果。他們或許會不再“賣命”，或許會另留或另擇出路，而如此的結(jié)果一定是公司管理者所不愿看到的。 　　一個建立了基本的人力資源管理體系的公司應(yīng)該會這樣處理問題： 　　·建立更加明確和科學(xué)的績效管理體系 　　·事先制定更具挑戰(zhàn)性的績效指標(biāo)（需與姚維溝通并得到確認） 　　·公布績效獎勵與實施計劃 　　·如姚維業(yè)績不能達到公司期望時應(yīng)幫助其找到原因并給出改進的時間期限 　　·如在雙方商定時間內(nèi)業(yè)績問題仍未解決公司可將姚維調(diào)離，但事先與其坦誠溝通，并給出不止一個方案的選擇。這樣做既是對姚維先生的尊重也是對所有員工的尊重 　　·還需注意的是老員工是公司凝聚力的源泉，如姚維先生確已不能勝任經(jīng)理崗位，企業(yè)可視情況給予輪崗、降職等處理或許有人認為這樣處理問題能帶來什么價值，我們不妨用一段專家們對高業(yè)績工作方法的研究作為結(jié)束：“在這些方法中，每增加一個標(biāo)準(zhǔn)差，都相應(yīng)減少離職率7.05％，按每個員工計算，擇分別增加銷售額27044美元，市值18641美元和利潤3814美元。”這是基于對近千家企業(yè)調(diào)查分析的結(jié)果。 　　職位調(diào)整時應(yīng)做好四個方面的工作 　　張曉東/沖電氣實業(yè)（深圳）有限公司 　　在上述案例中，Hewilett公司在對員工進行職位調(diào)整時，事先沒有給當(dāng)事人任何心理準(zhǔn)備，同時采取的也是簡單隨意的傳達方式，說明了該公司在人力資源管理方面存在一些問題，如缺乏溝通交流、員工參與意識等。在進行職位調(diào)整時，公司應(yīng)事先做好以下幾個方面的工作。 　　1.及時評價，充分溝通 　　姚維做了近10年的分公司經(jīng)理，每年“他都能完成總公司下達的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長”，而總公司對姚維的這種業(yè)績是否滿意，姚維本人似乎并不知道，自然對隨后的職位調(diào)整非常突然和吃驚。由此可見，公司對于員工的業(yè)績、工作方式等應(yīng)當(dāng)適時予以評價，并及時反饋給本人，使其知道自己的優(yōu)點和不足以及公司對自己的期望、自己將來需要努力的方向，同時這也可為公司日后進行職位調(diào)整提供一些參考依據(jù)。否則，一旦公司做出職位調(diào)整的決定，即使是對其有利的安排，也很容易使員工誤以為公司對自己的業(yè)績不滿，繼而心態(tài)消極甚至萌生去意。另外，公司對于職位調(diào)整的雙方應(yīng)在同一時間正式傳達，以避免因信息傳遞的不及時而產(chǎn)生誤解甚至引發(fā)更嚴(yán)重的后果。 　　2.員工參與，激發(fā)熱情 　　姚維作為分公司的負責(zé)人，每年要完成總公司下達的銷售指標(biāo)，而總公司在制定銷售指標(biāo)時是否充分讓他參與？后來的職位調(diào)整事先是否征詢過本人的意見？可以說完全是一種自上而下傳達的不容置疑的命令，使得姚維猝不及防，一時間陷于事業(yè)和生活雙重尷尬的境地，這樣我們又怎么能期望他在新的職位上取得令公司滿意的業(yè)績？工作目標(biāo)的完成、績效的提高除了需要員工技能、行動等身體上的投入之外，還需要員工腦力、感情等心理上的自我付出，而自我付出偏偏是公司無法強加給員工的，只能通過尊重員工、鼓勵員工參與管理、決策，激發(fā)員工工作熱情等軟性措施來加以影響。當(dāng)員工感受到來自公司的尊重、信任時，必將激發(fā)他們長久的積極的回應(yīng)，進而會為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而釋放自己的主動性和創(chuàng)造力資源。 　　3.肯定業(yè)績，體現(xiàn)關(guān)懷 　　員工在即將離開自己熟悉的崗位，離開與自己朝夕相處的團隊時，自然期盼公司能夠?qū)λ�之前所作出的成績予以肯定，而這種肯定也會增強他走向新崗位的信心。姚維最終拿到了他預(yù)想的紀(jì)念章，但公司卻沒有以一種鄭重的、體現(xiàn)人性化的方式來表達這種肯定、感謝的心意。公司若能在點點滴滴、細微之處體現(xiàn)對員工的關(guān)懷、愛護，必將激勵他在新的崗位上做出更好的業(yè)績，同時也可或多或少消除員工對新工作的不適應(yīng)感。 　　4.職業(yè)規(guī)劃，長遠發(fā)展 　　企業(yè)的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是密切相關(guān)的，優(yōu)秀的企業(yè)不但注重員工技能、能力的提高，更能為員工的職業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間及一系列的培養(yǎng)、指導(dǎo)，從而使員工產(chǎn)生極大的企業(yè)向心力和歸屬感。而我們看到，Hewilett公司沒有給姚維以安定感，使他因擔(dān)心公司不知哪一天會把自己調(diào)回總部而遲遲不肯買新房。試想一個整日為自己命運擔(dān)憂、對公司沒有信心的員工，怎么能拿出令公司滿意的成績？因此，在進行職位調(diào)整時，不但要考慮工作本身的需要、企業(yè)的利益，還應(yīng)同員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，進行長遠打算，只有這樣，企業(yè)和員工這個“命運共同體”才能在這個瞬息萬變、競爭激烈的時代持續(xù)生存并發(fā)展下去。 　　職位調(diào)整中的企業(yè)“五忌” 　　朱曉妹/華東交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 　　職位調(diào)整是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動中非常敏感的問題之一。因為職位變動不僅和員工的工作認可、個人成長及薪酬有著非常密切的聯(lián)系，甚至還會影響到員工的一些重要家庭決策，如住房、配偶工作等。如果處理失當(dāng)，對員工和企業(yè)的影響是相當(dāng)不利的。在案例中，Hewilett公司就是因為犯了職位調(diào)整中的幾大忌，不僅使姚維的滿腔工作熱情化為烏有，出現(xiàn)了消極和不滿情緒，甚至還有可能導(dǎo)致姚維離職、整個團隊士氣低落等后果。 　　下面，結(jié)合案例來分析員工職位調(diào)整中的“五忌”： 　　一忌缺乏充分依據(jù)，無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的職位調(diào)整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的，也就是說，企業(yè)對員工進行職位調(diào)整必須有客觀依據(jù)和充分理由。案例中，姚維作為分公司的負責(zé)人，每年都完成了公司下達的銷售指標(biāo)，而且，他領(lǐng)導(dǎo)下的銷售團隊流動率較低，員工士氣很高。雖然，分公司的銷售業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長，但總的來說，公司對姚維的工作業(yè)績還是認可的，否則姚維不可能在這個職位上一呆就是10年。因此，Hewilett公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調(diào)令通知姚維調(diào)職，不僅姚維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠服。 　　二忌缺乏程序公平，無法取信于人。程序公平與員工的工作滿意感、組織信任和組織承諾有非常密切的聯(lián)系。當(dāng)員工感到不公平時，對組織的信任感和滿意感下降，很容易誘發(fā)離職行為。Hewilett公司在姚維職位調(diào)整的決策過程中，違反了程序公平和信息公開原則： 一，公司在下達姚維職位調(diào)整的決定之前，沒有聽取相關(guān)人員特別是當(dāng)事人姚維的意見；二，決策過程中信息不透明、不通暢，姚維從他人口中得知自己調(diào)職在前，公司正式通知在后；三，對于公司的決定，姚維似乎也沒有申訴的機會。因此，姚維對公司的不滿和不信任是必然的結(jié)果。 　　三忌缺乏雙向溝通，無法以誠動人。有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進理解的橋梁，既能夠增強企業(yè)的凝聚力，又可消除員工對企業(yè)的不滿，提高組織承諾。Hewilett公司用一紙調(diào)令下達公司的決定，在整個事件中，沒有一位領(lǐng)導(dǎo)與姚維進行過面談或溝通，實在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓姚維無法了解公司作出此項決定的理由，也沒有機會向公司表達自己的想法和意見。對于像姚維這樣一位在公司工作10年、對公司非常忠誠的員工來說，必然會引起強烈的失望、沮喪，甚至被背叛等負面情緒，出現(xiàn)心理失衡，對組織信任感和忠誠感下降。 　　四忌缺乏人性關(guān)懷，無法以情感人。在組織中，除了物質(zhì)回報，員工還渴望得到認可、尊重和關(guān)懷。組織的人性化關(guān)懷往往是留住員工的重要手段。Hewilett公司對長期服務(wù)的員工都會發(fā)給紀(jì)念品以資獎勵，然而，用特快專遞同時寄來調(diào)令和十年工作的紀(jì)念章似乎只能說明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。而且，從姚維購房這件事上也反映公司不太關(guān)心員工的生活。 　　五忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無法以事業(yè)留人。知識管理專家瑪漢•￡?坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究指出，個人成長是影響知識型員工激勵水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關(guān)注現(xiàn)實的利益，但更看重未來長遠的發(fā)展。Hewilett公司雖然給姚維安排了新職位，卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃，這勢必會讓姚維感到自己在公司中的前途迷茫，對組織的忠誠感和認同感下降。