經(jīng)理人：如何啟發(fā)部屬良好的態(tài)度

一、何謂態(tài)度 導(dǎo)入案例：某職業(yè)經(jīng)理人的指示 某職業(yè)經(jīng)理人按照上級(jí)指示，召集全體部屬，忠實(shí)地傳達(dá)公司全年度策劃推動(dòng)合理化的方針。不久，從若干部屬的意見中篩選出以下的不同要點(diǎn)： 某年長(zhǎng)的股長(zhǎng)：怎么，還要推行合理化？何必驚慌到這種程度？等景氣好轉(zhuǎn)，一切還是會(huì)改變的。 工會(huì)干部某男士：還要裁員呢？要有堅(jiān)持抗?fàn)幍降椎男睦頊?zhǔn)備。 臨時(shí)人員：我們才是被炒魷魚的對(duì)象呢！ 年輕的股長(zhǎng)：一旦標(biāo)準(zhǔn)化后，就可以徹底執(zhí)行品質(zhì)管理了，可要先振作一番！ 資深的女性員工：一切辦公用品都得盡量節(jié)省了，科長(zhǎng)和股長(zhǎng)的招待費(fèi)用緊縮，什么都不好辦了。 中老年資深員工：不是要我們節(jié)省開支嗎？可是已經(jīng)沒有可節(jié)省的空間了。平常，我們都有是涓滴歸公，真希望高高在上的人員也能體察呀！ 父親在公司任要職的新進(jìn)人員（男性）：別說得太輕松，我們也要站在公司的立場(chǎng)想；這個(gè)時(shí)代，必須通力合作才行，自然也就是徹底推行合理化。 新進(jìn)人員（女性）：噢！那怎么成！今年冬天，希望能按期發(fā)獎(jiǎng)金才行。 案例啟示 “態(tài)度”，通常具有各種不同含義。常用于“態(tài)度粗暴”、“態(tài)度誠(chéng)懇”以及“態(tài)度傲慢”等的態(tài)度，主要是指展現(xiàn)于外的“身體態(tài)度”而已。 其次，經(jīng)常聽到“態(tài)度不錯(cuò)！”、“態(tài)度令人欽佩！”的贊美，所指的態(tài)度并非僅僅指身體態(tài)度，一般還有其內(nèi)在含義。至于表示有感情傾向心理狀態(tài)的態(tài)度，則常用“精神態(tài)度”、“心理態(tài)度”，有時(shí)只用“態(tài)度”二字稱之。例如，態(tài)度調(diào)查時(shí)所指的態(tài)度，即屬于“精神態(tài)度”。 精神態(tài)度又可分為意識(shí)上所形成的精神狀態(tài)和自然形成的精神狀態(tài)兩種。“這是不可行的”自我鞭策，即是某種心理準(zhǔn)備所形成的，屬于“意識(shí)上所創(chuàng)出的精神態(tài)度”；反之，則為對(duì)某種特定對(duì)象或狀況，不知不覺中能有自然形成的精神態(tài)度。例如：A對(duì)同事B在不知不覺中感到“B是站在我這邊的”時(shí)，形成A即對(duì)B產(chǎn)生友好可親的態(tài)度，這是屬于A的“自然形成的精神態(tài)度”。 因此，態(tài)度是屬于對(duì)某種特定對(duì)象及狀況的“心理準(zhǔn)備狀態(tài)”，也就是對(duì)該對(duì)象或狀況的某種特定的看法或想法。 然而，在意識(shí)上所形成的精神態(tài)度之間的關(guān)系而言，有時(shí)精神態(tài)度的表現(xiàn)會(huì)成為身體態(tài)度；有時(shí)因身體態(tài)度僅屬于表面性，所以有時(shí)屬于意識(shí)上所形成的，與內(nèi)在精神態(tài)度有完全相反的表現(xiàn)，因?yàn)橛泻笳叩那樾未嬖�，所以如果只觀察身體態(tài)度就立即判斷，認(rèn)為精神態(tài)度也與身體態(tài)度相同，那就太武斷了。 由上述可了解，態(tài)度可分為： 1．身體態(tài)度。 2．精神態(tài)度（對(duì)某種特定狀態(tài)及對(duì)象）。 （1）在意識(shí)上所形成的精神態(tài)度。 （2）自然形成的精神態(tài)度。 二、態(tài)度的特點(diǎn) 部屬的現(xiàn)在態(tài)度不佳，希望能使它改變成為令人喜歡的態(tài)度，這是主管的期望。若要啟發(fā)態(tài)度，必須了解和掌握態(tài)度所具有的特點(diǎn)。態(tài)度所具有的主要特征，列述如下： 1．承受刺激的本能反應(yīng)。對(duì)特定對(duì)象和狀況自然形成的態(tài)度，會(huì)左右來自特定對(duì)象與狀況刺激的接受方法。譬如：對(duì)某人一旦有反抗態(tài)度時(shí)，就無法虛心接受其言詞，會(huì)有抗拒的心態(tài)，若其言詞屬于忠告或建議，這種傾向尤其明顯。例如：部屬對(duì)上級(jí)抱有反抗態(tài)度時(shí)，上級(jí)所給他的忠告或建議等。 2．不容易改變無論由于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)所形成的態(tài)度，或由強(qiáng)烈感情成份的經(jīng)驗(yàn)而快速形成的態(tài)度，一旦形成，即很難加以改變。例如：熱愛公司，對(duì)公司不滿，對(duì)別人不信任的態(tài)度。 3．帶有感情成分。態(tài)度雖有程度上的差異，但都有帶有感情的成分。因此，單純就理性層面啟發(fā)對(duì)方的態(tài)度時(shí)，很難令人滿意的效果。例如：對(duì)別人的評(píng)估有好、惡兩種感情在內(nèi)。 4．自己很難加以客觀地觀察。冷靜、客觀地觀察自己對(duì)某一特定對(duì)象的態(tài)度，是很困難的。換而言之，通過自己的感覺，常會(huì)認(rèn)為是對(duì)方的問題，往往不容易察覺來自特定對(duì)象的刺激方式時(shí)，自己的態(tài)度為何。例如：將一切原因都?xì)w咎于對(duì)方等。 三、良好態(tài)度的啟發(fā) 部屬之間，經(jīng)常對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行無記名投票，以決定是否繼續(xù)支持自己的上司。支持上司的投票方式，可通過通力合作、團(tuán)隊(duì)精神、相互理解以及工作貢獻(xiàn)來表示。為獲取此類支持，職業(yè)經(jīng)理人必須認(rèn)真從事本身工作，對(duì)部屬的立場(chǎng)及情緒亦不容疏忽，盡量使其參與工作的意愿。 啟發(fā)部屬自己負(fù)責(zé)完成任務(wù)、支持上級(jí)、對(duì)公司有歸屬感、對(duì)工作有滿足感等態(tài)度，實(shí)在是增進(jìn)工作崗位上的協(xié)調(diào)性和團(tuán)隊(duì)精神所不可欠缺的事。 更進(jìn)一步，能使部屬對(duì)自己的工作感到自豪，或?qū)λ鶎俚慕M織內(nèi)的工作感到有榮譽(yù)感，進(jìn)而提升生產(chǎn)力，正是最理想的態(tài)度。 就經(jīng)營(yíng)上所需的各類資源的運(yùn)用立場(chǎng)，以及工作崗位上的管理觀點(diǎn)而言，個(gè)人所有的創(chuàng)造力與意愿，正是組織內(nèi)要深入開發(fā)和擴(kuò)展的重要資源。個(gè)人的最大生產(chǎn)力與現(xiàn)行組織體系所展現(xiàn)的實(shí)際績(jī)效之間，經(jīng)常有著令人難以置信的極大差距存在。 因此，所期待的個(gè)人行為，并非由外在的力量左右，而是由本身的內(nèi)部力量所創(chuàng)造出的理想行為決定；如果真的能這樣，最大的生產(chǎn)能力的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該是指日可待。 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人而言，最困難的工作之一，是啟發(fā)部屬對(duì)自己的工作及本身所屬工作崗位的工作感到自豪的態(tài)度。 自檢：職業(yè)經(jīng)理人的反省 1．對(duì)部屬的指示。 （1）部屬應(yīng)完成的事情，有無做正確的指示（目標(biāo)、情況、期待以及任務(wù)）？ （2）有無具體指導(dǎo)部屬，應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做，以及會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ （3）身為主管跟部屬之間對(duì)上面幾點(diǎn)——也就是對(duì)職務(wù)的期待以及對(duì)職務(wù)接受等要領(lǐng)，有無誤解？ 2．對(duì)部屬的要求。 （1）對(duì)部屬的要求，在質(zhì)、量、時(shí)間以及方法等方面有無具體標(biāo)準(zhǔn)？ （2）要求的標(biāo)準(zhǔn)是不是與其本人的能力相當(dāng)？ （3）要求的標(biāo)準(zhǔn)有沒有與部屬取得相互了解？ 3．培育部屬的能力。 （1）有無發(fā)現(xiàn)部屬成長(zhǎng)的可能性，并加以指點(diǎn)？ （2）有無協(xié)助部屬提升能力？ （3）有無提供部屬發(fā)揮能力的環(huán)境？ （4）有無考慮要求部屬加強(qiáng)責(zé)任感的方法？ （5）有無授權(quán)使部屬充分發(fā)揮才能并得到成就的喜悅？ 4．與部屬的溝通。 （1）是否正確傳達(dá)組織的目標(biāo)、情況、任務(wù)等？ （2）有否與部屬商量其前程發(fā)展計(jì)劃？ （3）有無要求部屬對(duì)績(jī)效做自我評(píng)估，并告訴他主管對(duì)他的評(píng)價(jià)？ （4）跟部屬談話是否配合其本人的自主性、獨(dú)立性？ （5）是否給予激勵(lì)、信賴以及期待？ 四、如何啟發(fā)良好的態(tài)度 人總是用自己的態(tài)度來觀察一切的事實(shí)，并作相對(duì)的解釋，同時(shí)會(huì)按照解釋而采取本身特有的行為。 尤其是企業(yè)組織里面，需要注意部屬在態(tài)度上伴隨著某些價(jià)值觀，因?yàn)閮r(jià)值觀不同所產(chǎn)生的態(tài)度，時(shí)常會(huì)造成管理上的困擾。 導(dǎo)入案例：一支粉筆救了一個(gè)鋼鐵廠 一位總經(jīng)理上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后，他問該廠廠長(zhǎng)：“這是怎么一回事？為什么你們的產(chǎn)量老是落后呢？” 廠長(zhǎng)回答說：“說來慚愧，我好話與丑話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇?biāo)麄�，沒想到工作軟硬都不吃，依然懶懶散散�！� 那時(shí)正是日班快下班，即將要由夜班接班之間，總經(jīng)理向廠長(zhǎng)要了一支粉筆，問日班領(lǐng)導(dǎo)班次：“你們今日煉了幾噸鋼呢？”領(lǐng)班回答：“六噸”�？偨�(jīng)理用粉筆在地上寫了一個(gè)很大的“6”字后，默不作聲的離去。 夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地問是什么意思。日班工人說：“總經(jīng)理今天來過了，問我們今天煉了幾噸鋼，領(lǐng)班告訴他六噸，他便在地上寫了一個(gè)‘6’字�！� 次日早上，總經(jīng)理又來工廠，他看到昨天地上的“6”已被夜班工作改寫為“7”了。日班工人看到地上的“7”字，知道輸給了夜班工人，內(nèi)心很不是滋味，他們決心給夜班工人一點(diǎn)顏色看看，大伙兒加倍努力，結(jié)果那一天煉出了十噸鋼。 在日夜班工人不斷競(jìng)賽下，這座工廠的情況逐漸改善。不久之后，其產(chǎn)量更躍居公司所有鋼鐵廠之冠�？偨�(jīng)理只用支粉筆，就激發(fā)鼓舞了人們奮發(fā)向上的本領(lǐng)，這是他獲得全美最高薪的主要原因。（查理•斯瓦伯的故事） 案例啟示 如果部屬保持友善而良好的態(tài)度，則工作順利、工作績(jī)效良好，并且能增進(jìn)協(xié)調(diào)能力和集體合作，使管理更容易。 對(duì)部屬來說，良好的態(tài)度是，一能負(fù)起責(zé)任來達(dá)成任務(wù)的態(tài)度，二對(duì)自己的工作保持榮譽(yù)感，并且對(duì)自己所屬組織的工作感到驕傲，三是對(duì)組織有強(qiáng)烈的歸屬感。但是，這些態(tài)度，要在部屬間啟發(fā)，是相當(dāng)不容易的事情，因?yàn)椴繉贂?huì)憑過去的經(jīng)驗(yàn)持有各種態(tài)度，也就是受到組織的傳統(tǒng)、以前經(jīng)驗(yàn)而來的需求不滿、工作崗位的人際關(guān)系，或者組織外面的環(huán)境等影響，不一定會(huì)保持職業(yè)經(jīng)理人所希望的良好態(tài)度。 期望良好態(tài)度，需想辦法來化解那種不被欣賞的既有態(tài)度。 那么，怎樣做才好呢？下面有三項(xiàng)著眼點(diǎn)，可作為職業(yè)經(jīng)理人努力的具體方針。 1．了解部屬的態(tài)度。態(tài)度是由各種原因造成的，因此要對(duì)原因采取因應(yīng)措施。 2．態(tài)度本來就是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所累積成的。因此，要部屬改變其不被欣賞的態(tài)度，并啟發(fā)良好的態(tài)度，就要讓部屬有機(jī)會(huì)體驗(yàn)良好態(tài)度的經(jīng)驗(yàn)。 3．態(tài)度與意愿有密切的關(guān)系，為了啟發(fā)并維持良好的態(tài)度，要盡量依照他希望或需求的方式去磨練。 經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理人的努力，部屬已經(jīng)改進(jìn)態(tài)度并符合期望的方向時(shí)，還要繼續(xù)運(yùn)用方法，要求其更進(jìn)一步在態(tài)度上對(duì)自己的工作產(chǎn)生榮譽(yù)感，并且對(duì)自己所屬組織的工作感到驕傲。 期望部屬在態(tài)度上有變化，縱然職業(yè)經(jīng)理人想加以改變還是沒有效果，只有親切了解部屬的性格，間接而持久地輔導(dǎo)下去，使用其自然改變態(tài)度。如果能注意上面的道理，對(duì)部屬繼續(xù)努力，也許在不久的將來，部屬就會(huì)得到啟發(fā)而表現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人所希望的良好態(tài)度。 1．掌握形成態(tài)度的原因。 2．讓部屬體驗(yàn)良好的經(jīng)驗(yàn)。 3．改變認(rèn)知。 4．增加認(rèn)知。 5．強(qiáng)化認(rèn)知。 6．透過他人影響。 7．職業(yè)經(jīng)理人的以身作則。 8．加強(qiáng)態(tài)度上的訓(xùn)練。 自檢：心中的自我形象 人總是有自己的形象。換句話說，在自己的心目中，有一幅自畫像。自己所繪成的自畫像如果很明確且強(qiáng)烈的時(shí)候，是不肯接受別人對(duì)自畫像有不一樣的看法和意見的。每個(gè)人的自畫像，不一定繪得好看。例如，某一個(gè)人也許自認(rèn)為是無能力且無價(jià)值的男人，或許想自己是不配公司所給的待遇的男士。這時(shí)候，別人對(duì)他的自畫像所有不同的意見和看法，他是不肯接受的。換句話說，例如別人認(rèn)定他是有能力的，但這和他的自畫像不相符合，他就不肯接受，而想維持自己無能的形象。 問題： 1．是不是承認(rèn)上面的事情？ 2．如果承認(rèn)，那是為什么？ 人，想要維持本身的自畫像而無論它是好的，或者是壞的。所以，當(dāng)別人想把自畫像予以改變時(shí)，都會(huì)被認(rèn)為是一種威脅。他會(huì)為防衛(wèi)自己或拒絕外來的改變而采取的攻勢(shì)。 問題： 1．請(qǐng)談?wù)勥@種經(jīng)驗(yàn)。 2．打算改變自畫像的外來作用如果很強(qiáng)烈時(shí)，他會(huì)變成什么樣子？不得已時(shí)是不是會(huì)改變本身的自畫像的，或者是…… 如果想要改變某一個(gè)人的自畫像，要先消除他的自我防衛(wèi)觀念，并要消除他對(duì)你所抱持的“你在企圖改變我”的恐懼感。 問題： 依你的看法，有何具體的溝通方法？ 五、學(xué)會(huì)積極傾聽 溝通是意義的傳遞與理解。完美的溝通是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息充全一致。 很多溝通問題是由于誤解或不準(zhǔn)確造成的，解決這一問題的最好辦法就是注重反饋，即讓接受者用自己的話復(fù)述信息，如果傳遞者聽到的復(fù)述恰如本意，則可增強(qiáng)理解與精確性。 由于語(yǔ)言是成為溝通障礙的重要因素，我們應(yīng)該選擇措辭并組織信息，把醫(yī)學(xué)專業(yè)術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)化成通俗化的語(yǔ)言，使其易于接受。通過簡(jiǎn)化語(yǔ)言并注意使用與聽眾一致的語(yǔ)言方式，這樣可提高理解的效果。 積極的傾聽是對(duì)信息進(jìn)行積極主動(dòng)的搜尋，而單純的聽則是被動(dòng)的�！∏榫w的波動(dòng)容易造成對(duì)信息的接收與理解產(chǎn)生偏見�！皟A聽”，也許是一名成功的管理者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。 “傾聽”往往被認(rèn)為當(dāng)作“聽見”，這是一種危險(xiǎn)的誤解，會(huì)導(dǎo)致“有效的傾聽是一種與生俱來的本能”的錯(cuò)誤看法。結(jié)果，管理者很少致力于學(xué)習(xí)發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。平均而言，作為聽者，人們只有３５％的效率。有效傾聽的缺乏往往導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致危機(jī)。 有效的傾聽是可以通過學(xué)習(xí)而獲得的技巧。認(rèn)識(shí)自己的傾聽行為將有助于你成為一名高效率的傾聽者。按照影響傾聽效率的行為特征，傾聽可以分為三種層次。一個(gè)人從層次一成為層次三傾聽者的過程，就是其溝通能力、交流效率不斷提高的過程。 積極傾聽的要領(lǐng) 所謂積極的傾聽，就是站在對(duì)方的立場(chǎng)上，去了解對(duì)方所說的事情與方法，為了了解對(duì)方，需要考慮下面幾點(diǎn)。 1．批判、評(píng)價(jià)或者訓(xùn)誡式的態(tài)度要拋開。必須試著以平等、自由、寬容和了解的態(tài)度去尊重對(duì)方，使相互之間充滿溫暖的氣氛。 2．肯定性的評(píng)價(jià)，即贊美的評(píng)語(yǔ)，有時(shí)候會(huì)跟否定性的評(píng)價(jià)一樣，變成自由談?wù)摰恼系K。如果給予肯定性的評(píng)語(yǔ)，對(duì)方就很難說出自己內(nèi)心感到介意的過失，或者自己認(rèn)為根本無法達(dá)成的事情。有時(shí)鼓勵(lì)的話甚至?xí)�被�?duì)方解釋為有所企圖，而采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度，造成相反的效果。 3．對(duì)方所說的事情，其內(nèi)容有表面和潛在的兩種意義，所說出來的事都具有兩種含意，所以，要從兩方面進(jìn)行理解，以獲得全部的意義。 4．有時(shí)候言辭的內(nèi)容，含有更深一層的意思，對(duì)說話的人來講非常重要。此時(shí)此地，要對(duì)潛在含意有所反應(yīng)。 5．為了真正有敏感度的傾聽，聽的人不單要注意對(duì)方的言詞，還要對(duì)猶豫、聲音的抑揚(yáng)頓挫、表情、呼吸、姿勢(shì)以至手勢(shì)眼神等語(yǔ)言以外的動(dòng)作都要留心。 6．為確認(rèn)是不是完全了解對(duì)方，可以把對(duì)方的言辭和動(dòng)作所表現(xiàn)的意義，用自己的言詞告訴對(duì)方，試探對(duì)方的反應(yīng)。靠這種反應(yīng)，可以判斷對(duì)方是否感到已經(jīng)獲得了解。 職業(yè)經(jīng)理人對(duì)部屬詢問的答復(fù)要領(lǐng) 傾聽時(shí)會(huì)遭遇的一個(gè)問題，就是如何來因應(yīng)對(duì)方的要求作決定、判斷或者評(píng)價(jià)。尤其是跟自己的部屬談話時(shí)，被提出這種詢問的機(jī)會(huì)很多。 這種時(shí)候，對(duì)方的意思，并不是期待對(duì)表面上的詢問作答復(fù)，而可能有某種更深的希望或意圖。所以，對(duì)方如果提出這樣的詢問時(shí)，或許不必對(duì)詢問作答復(fù)，而是要把存在于詢問背后的真正意思引到表面來答復(fù)。見表4-1。 訓(xùn)戒的態(tài)度 很多時(shí)候，當(dāng)部屬的表現(xiàn)下降到低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其理由往往被判斷為知道的缺乏或某些私人的問題。在這種情況下，采用勸導(dǎo)的方式來處理較為適當(dāng)，而且結(jié)果也常會(huì)得到所預(yù)期的要求，恢復(fù)正常的表現(xiàn)。 然而，有時(shí)候訓(xùn)戒也是必須的，這時(shí)就得用不同的處理方式了，以下是簡(jiǎn)單的提示。 當(dāng)要訓(xùn)戒某人時(shí)，要注意幾個(gè)要點(diǎn)： 1．確立表現(xiàn)上的“異常”。 （1）要有標(biāo)準(zhǔn)上的事實(shí)。 （2）要有表現(xiàn)上的事實(shí)。 （3）同意“異常”的存在。 2．然后，你需要探討原因。 （1）提出中性的問題。 （2）傾聽。 （3）不要急于下結(jié)論。 3．最后，你必須消除這個(gè)“異常”。 （1）集中于事實(shí)上。 （2）談?wù)撐磥硎乱恕? （3）協(xié)議行動(dòng)。 （4）設(shè)定檢討日期及確認(rèn)結(jié)果。 自檢：訓(xùn)戒的態(tài)度 下列是8條有關(guān)訓(xùn)戒部屬的陳述，請(qǐng)逐漸回答你是否同意該陳述，在同意（或不同意）空格內(nèi)做個(gè)記號(hào)。 [img]../darticle3/darticle_pic/2005661190.JPG" border=0> 答案： 1．不同意——如果行為不能符合標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)法做改進(jìn)的工作應(yīng)是職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)。 2．同意——這對(duì)有關(guān)的雙方都不是件“愉快”的事。 3．不同意——這種事應(yīng)永遠(yuǎn)不能讓它發(fā)生，大家只會(huì)把它看成羞辱或不公平。 4．不同意——若紀(jì)律是好的，員工就會(huì)依要求而行動(dòng)，也就不需訓(xùn)戒了。 5．不同意——理想上應(yīng)該是的，但如果他們只是被叮囑著“改進(jìn)這個(gè)或那個(gè)”那么就不是學(xué)習(xí)了。 6．同意——必須考查事實(shí)，而在處理面談時(shí)也要多斟酌考慮。 7．同意——拙劣的行為可能起因于誤解、知識(shí)的缺乏或私人的問題，這些職業(yè)經(jīng)理人可能都不知道，除非他讓當(dāng)事者訴說出來。 8．不同意——訓(xùn)戒并不需要老是很沉重或嚴(yán)肅，有時(shí)候可以輕松并不拘形式，不是能達(dá)到效果。（周文）