經(jīng)理人：如何啟發(fā)部屬良好的態(tài)度

一、何謂態(tài)度 導入案例：某職業(yè)經(jīng)理人的指示 某職業(yè)經(jīng)理人按照上級指示，召集全體部屬，忠實地傳達公司全年度策劃推動合理化的方針。不久，從若干部屬的意見中篩選出以下的不同要點： 某年長的股長：怎么，還要推行合理化？何必驚慌到這種程度？等景氣好轉，一切還是會改變的。 工會干部某男士：還要裁員呢？要有堅持抗爭到底的心理準備。 臨時人員：我們才是被炒魷魚的對象呢！ 年輕的股長：一旦標準化后，就可以徹底執(zhí)行品質(zhì)管理了，可要先振作一番！ 資深的女性員工：一切辦公用品都得盡量節(jié)省了，科長和股長的招待費用緊縮，什么都不好辦了。 中老年資深員工：不是要我們節(jié)省開支嗎？可是已經(jīng)沒有可節(jié)省的空間了。平常，我們都有是涓滴歸公，真希望高高在上的人員也能體察呀！ 父親在公司任要職的新進人員（男性）：別說得太輕松，我們也要站在公司的立場想；這個時代，必須通力合作才行，自然也就是徹底推行合理化。 新進人員（女性）：噢！那怎么成！今年冬天，希望能按期發(fā)獎金才行。 案例啟示 “態(tài)度”，通常具有各種不同含義。常用于“態(tài)度粗暴”、“態(tài)度誠懇”以及“態(tài)度傲慢”等的態(tài)度，主要是指展現(xiàn)于外的“身體態(tài)度”而已。 其次，經(jīng)常聽到“態(tài)度不錯！”、“態(tài)度令人欽佩！”的贊美，所指的態(tài)度并非僅僅指身體態(tài)度，一般還有其內(nèi)在含義。至于表示有感情傾向心理狀態(tài)的態(tài)度，則常用“精神態(tài)度”、“心理態(tài)度”，有時只用“態(tài)度”二字稱之。例如，態(tài)度調(diào)查時所指的態(tài)度，即屬于“精神態(tài)度”。 精神態(tài)度又可分為意識上所形成的精神狀態(tài)和自然形成的精神狀態(tài)兩種�！斑@是不可行的”自我鞭策，即是某種心理準備所形成的，屬于“意識上所創(chuàng)出的精神態(tài)度”；反之，則為對某種特定對象或狀況，不知不覺中能有自然形成的精神態(tài)度。例如：A對同事B在不知不覺中感到“B是站在我這邊的”時，形成A即對B產(chǎn)生友好可親的態(tài)度，這是屬于A的“自然形成的精神態(tài)度”。 因此，態(tài)度是屬于對某種特定對象及狀況的“心理準備狀態(tài)”，也就是對該對象或狀況的某種特定的看法或想法。 然而，在意識上所形成的精神態(tài)度之間的關系而言，有時精神態(tài)度的表現(xiàn)會成為身體態(tài)度；有時因身體態(tài)度僅屬于表面性，所以有時屬于意識上所形成的，與內(nèi)在精神態(tài)度有完全相反的表現(xiàn)，因為有后者的情形存在，所以如果只觀察身體態(tài)度就立即判斷，認為精神態(tài)度也與身體態(tài)度相同，那就太武斷了。 由上述可了解，態(tài)度可分為： 1．身體態(tài)度。 2．精神態(tài)度（對某種特定狀態(tài)及對象）。 （1）在意識上所形成的精神態(tài)度。 （2）自然形成的精神態(tài)度。 二、態(tài)度的特點 部屬的現(xiàn)在態(tài)度不佳，希望能使它改變成為令人喜歡的態(tài)度，這是主管的期望。若要啟發(fā)態(tài)度，必須了解和掌握態(tài)度所具有的特點。態(tài)度所具有的主要特征，列述如下： 1．承受刺激的本能反應。對特定對象和狀況自然形成的態(tài)度，會左右來自特定對象與狀況刺激的接受方法。譬如：對某人一旦有反抗態(tài)度時，就無法虛心接受其言詞，會有抗拒的心態(tài)，若其言詞屬于忠告或建議，這種傾向尤其明顯。例如：部屬對上級抱有反抗態(tài)度時，上級所給他的忠告或建議等。 2．不容易改變無論由于長期經(jīng)驗所形成的態(tài)度，或由強烈感情成份的經(jīng)驗而快速形成的態(tài)度，一旦形成，即很難加以改變。例如：熱愛公司，對公司不滿，對別人不信任的態(tài)度。 3．帶有感情成分。態(tài)度雖有程度上的差異，但都有帶有感情的成分。因此，單純就理性層面啟發(fā)對方的態(tài)度時，很難令人滿意的效果。例如：對別人的評估有好、惡兩種感情在內(nèi)。 4．自己很難加以客觀地觀察。冷靜、客觀地觀察自己對某一特定對象的態(tài)度，是很困難的。換而言之，通過自己的感覺，常會認為是對方的問題，往往不容易察覺來自特定對象的刺激方式時，自己的態(tài)度為何。例如：將一切原因都歸咎于對方等。 三、良好態(tài)度的啟發(fā) 部屬之間，經(jīng)常對職業(yè)經(jīng)理人進行無記名投票，以決定是否繼續(xù)支持自己的上司。支持上司的投票方式，可通過通力合作、團隊精神、相互理解以及工作貢獻來表示。為獲取此類支持，職業(yè)經(jīng)理人必須認真從事本身工作，對部屬的立場及情緒亦不容疏忽，盡量使其參與工作的意愿。 啟發(fā)部屬自己負責完成任務、支持上級、對公司有歸屬感、對工作有滿足感等態(tài)度，實在是增進工作崗位上的協(xié)調(diào)性和團隊精神所不可欠缺的事。 更進一步，能使部屬對自己的工作感到自豪，或?qū)λ鶎俚慕M織內(nèi)的工作感到有榮譽感，進而提升生產(chǎn)力，正是最理想的態(tài)度。 就經(jīng)營上所需的各類資源的運用立場，以及工作崗位上的管理觀點而言，個人所有的創(chuàng)造力與意愿，正是組織內(nèi)要深入開發(fā)和擴展的重要資源。個人的最大生產(chǎn)力與現(xiàn)行組織體系所展現(xiàn)的實際績效之間，經(jīng)常有著令人難以置信的極大差距存在。 因此，所期待的個人行為，并非由外在的力量左右，而是由本身的內(nèi)部力量所創(chuàng)造出的理想行為決定；如果真的能這樣，最大的生產(chǎn)能力的實現(xiàn)，應該是指日可待。 對職業(yè)經(jīng)理人而言，最困難的工作之一，是啟發(fā)部屬對自己的工作及本身所屬工作崗位的工作感到自豪的態(tài)度。 自檢：職業(yè)經(jīng)理人的反省 1．對部屬的指示。 （1）部屬應完成的事情，有無做正確的指示（目標、情況、期待以及任務）？ （2）有無具體指導部屬，應該怎么做，不應該怎么做，以及會產(chǎn)生什么樣的結果？ （3）身為主管跟部屬之間對上面幾點——也就是對職務的期待以及對職務接受等要領，有無誤解？ 2．對部屬的要求。 （1）對部屬的要求，在質(zhì)、量、時間以及方法等方面有無具體標準？ （2）要求的標準是不是與其本人的能力相當？ （3）要求的標準有沒有與部屬取得相互了解？ 3．培育部屬的能力。 （1）有無發(fā)現(xiàn)部屬成長的可能性，并加以指點？ （2）有無協(xié)助部屬提升能力？ （3）有無提供部屬發(fā)揮能力的環(huán)境？ （4）有無考慮要求部屬加強責任感的方法？ （5）有無授權使部屬充分發(fā)揮才能并得到成就的喜悅？ 4．與部屬的溝通。 （1）是否正確傳達組織的目標、情況、任務等？ （2）有否與部屬商量其前程發(fā)展計劃？ （3）有無要求部屬對績效做自我評估，并告訴他主管對他的評價？ （4）跟部屬談話是否配合其本人的自主性、獨立性？ （5）是否給予激勵、信賴以及期待？ 四、如何啟發(fā)良好的態(tài)度 人總是用自己的態(tài)度來觀察一切的事實，并作相對的解釋，同時會按照解釋而采取本身特有的行為。 尤其是企業(yè)組織里面，需要注意部屬在態(tài)度上伴隨著某些價值觀，因為價值觀不同所產(chǎn)生的態(tài)度，時常會造成管理上的困擾。 導入案例：一支粉筆救了一個鋼鐵廠 一位總經(jīng)理上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后，他問該廠廠長：“這是怎么一回事？為什么你們的產(chǎn)量老是落后呢？” 廠長回答說：“說來慚愧，我好話與丑話都說盡了，甚至拿免職來恐嚇他們，沒想到工作軟硬都不吃，依然懶懶散散�！� 那時正是日班快下班，即將要由夜班接班之間，總經(jīng)理向廠長要了一支粉筆，問日班領導班次：“你們今日煉了幾噸鋼呢？”領班回答：“六噸”�？偨�(jīng)理用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字后，默不作聲的離去。 夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地問是什么意思。日班工人說：“總經(jīng)理今天來過了，問我們今天煉了幾噸鋼，領班告訴他六噸，他便在地上寫了一個‘6’字�！� 次日早上，總經(jīng)理又來工廠，他看到昨天地上的“6”已被夜班工作改寫為“7”了。日班工人看到地上的“7”字，知道輸給了夜班工人，內(nèi)心很不是滋味，他們決心給夜班工人一點顏色看看，大伙兒加倍努力，結果那一天煉出了十噸鋼。 在日夜班工人不斷競賽下，這座工廠的情況逐漸改善。不久之后，其產(chǎn)量更躍居公司所有鋼鐵廠之冠�？偨�(jīng)理只用支粉筆，就激發(fā)鼓舞了人們奮發(fā)向上的本領，這是他獲得全美最高薪的主要原因。（查理•斯瓦伯的故事） 案例啟示 如果部屬保持友善而良好的態(tài)度，則工作順利、工作績效良好，并且能增進協(xié)調(diào)能力和集體合作，使管理更容易。 對部屬來說，良好的態(tài)度是，一能負起責任來達成任務的態(tài)度，二對自己的工作保持榮譽感，并且對自己所屬組織的工作感到驕傲，三是對組織有強烈的歸屬感。但是，這些態(tài)度，要在部屬間啟發(fā)，是相當不容易的事情，因為部屬會憑過去的經(jīng)驗持有各種態(tài)度，也就是受到組織的傳統(tǒng)、以前經(jīng)驗而來的需求不滿、工作崗位的人際關系，或者組織外面的環(huán)境等影響，不一定會保持職業(yè)經(jīng)理人所希望的良好態(tài)度。 期望良好態(tài)度，需想辦法來化解那種不被欣賞的既有態(tài)度。 那么，怎樣做才好呢？下面有三項著眼點，可作為職業(yè)經(jīng)理人努力的具體方針。 1．了解部屬的態(tài)度。態(tài)度是由各種原因造成的，因此要對原因采取因應措施。 2．態(tài)度本來就是個人經(jīng)驗所累積成的。因此，要部屬改變其不被欣賞的態(tài)度，并啟發(fā)良好的態(tài)度，就要讓部屬有機會體驗良好態(tài)度的經(jīng)驗。 3．態(tài)度與意愿有密切的關系，為了啟發(fā)并維持良好的態(tài)度，要盡量依照他希望或需求的方式去磨練。 經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理人的努力，部屬已經(jīng)改進態(tài)度并符合期望的方向時，還要繼續(xù)運用方法，要求其更進一步在態(tài)度上對自己的工作產(chǎn)生榮譽感，并且對自己所屬組織的工作感到驕傲。 期望部屬在態(tài)度上有變化，縱然職業(yè)經(jīng)理人想加以改變還是沒有效果，只有親切了解部屬的性格，間接而持久地輔導下去，使用其自然改變態(tài)度。如果能注意上面的道理，對部屬繼續(xù)努力，也許在不久的將來，部屬就會得到啟發(fā)而表現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人所希望的良好態(tài)度。 1．掌握形成態(tài)度的原因。 2．讓部屬體驗良好的經(jīng)驗。 3．改變認知。 4．增加認知。 5．強化認知。 6．透過他人影響。 7．職業(yè)經(jīng)理人的以身作則。 8．加強態(tài)度上的訓練。 自檢：心中的自我形象 人總是有自己的形象。換句話說，在自己的心目中，有一幅自畫像。自己所繪成的自畫像如果很明確且強烈的時候，是不肯接受別人對自畫像有不一樣的看法和意見的。每個人的自畫像，不一定繪得好看。例如，某一個人也許自認為是無能力且無價值的男人，或許想自己是不配公司所給的待遇的男士。這時候，別人對他的自畫像所有不同的意見和看法，他是不肯接受的。換句話說，例如別人認定他是有能力的，但這和他的自畫像不相符合，他就不肯接受，而想維持自己無能的形象。 問題： 1．是不是承認上面的事情？ 2．如果承認，那是為什么？ 人，想要維持本身的自畫像而無論它是好的，或者是壞的。所以，當別人想把自畫像予以改變時，都會被認為是一種威脅。他會為防衛(wèi)自己或拒絕外來的改變而采取的攻勢。 問題： 1．請談談這種經(jīng)驗。 2．打算改變自畫像的外來作用如果很強烈時，他會變成什么樣子？不得已時是不是會改變本身的自畫像的，或者是…… 如果想要改變某一個人的自畫像，要先消除他的自我防衛(wèi)觀念，并要消除他對你所抱持的“你在企圖改變我”的恐懼感。 問題： 依你的看法，有何具體的溝通方法？ 五、學會積極傾聽 溝通是意義的傳遞與理解。完美的溝通是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息充全一致。 很多溝通問題是由于誤解或不準確造成的，解決這一問題的最好辦法就是注重反饋，即讓接受者用自己的話復述信息，如果傳遞者聽到的復述恰如本意，則可增強理解與精確性。 由于語言是成為溝通障礙的重要因素，我們應該選擇措辭并組織信息，把醫(yī)學專業(yè)術語轉化成通俗化的語言，使其易于接受。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的語言方式，這樣可提高理解的效果。 積極的傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是被動的�！∏榫w的波動容易造成對信息的接收與理解產(chǎn)生偏見。“傾聽”，也許是一名成功的管理者應該具備的最至關重要的素質(zhì)。 “傾聽”往往被認為當作“聽見”，這是一種危險的誤解，會導致“有效的傾聽是一種與生俱來的本能”的錯誤看法。結果，管理者很少致力于學習發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。平均而言，作為聽者，人們只有３５％的效率。有效傾聽的缺乏往往導致錯失良機，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導致危機。 有效的傾聽是可以通過學習而獲得的技巧。認識自己的傾聽行為將有助于你成為一名高效率的傾聽者。按照影響傾聽效率的行為特征，傾聽可以分為三種層次。一個人從層次一成為層次三傾聽者的過程，就是其溝通能力、交流效率不斷提高的過程。 積極傾聽的要領 所謂積極的傾聽，就是站在對方的立場上，去了解對方所說的事情與方法，為了了解對方，需要考慮下面幾點。 1．批判、評價或者訓誡式的態(tài)度要拋開。必須試著以平等、自由、寬容和了解的態(tài)度去尊重對方，使相互之間充滿溫暖的氣氛。 2．肯定性的評價，即贊美的評語，有時候會跟否定性的評價一樣，變成自由談論的障礙。如果給予肯定性的評語，對方就很難說出自己內(nèi)心感到介意的過失，或者自己認為根本無法達成的事情。有時鼓勵的話甚至會被對方解釋為有所企圖，而采取敬而遠之的態(tài)度，造成相反的效果。 3．對方所說的事情，其內(nèi)容有表面和潛在的兩種意義，所說出來的事都具有兩種含意，所以，要從兩方面進行理解，以獲得全部的意義。 4．有時候言辭的內(nèi)容，含有更深一層的意思，對說話的人來講非常重要。此時此地，要對潛在含意有所反應。 5．為了真正有敏感度的傾聽，聽的人不單要注意對方的言詞，還要對猶豫、聲音的抑揚頓挫、表情、呼吸、姿勢以至手勢眼神等語言以外的動作都要留心。 6．為確認是不是完全了解對方，可以把對方的言辭和動作所表現(xiàn)的意義，用自己的言詞告訴對方，試探對方的反應�？窟@種反應，可以判斷對方是否感到已經(jīng)獲得了解。 職業(yè)經(jīng)理人對部屬詢問的答復要領 傾聽時會遭遇的一個問題，就是如何來因應對方的要求作決定、判斷或者評價。尤其是跟自己的部屬談話時，被提出這種詢問的機會很多。 這種時候，對方的意思，并不是期待對表面上的詢問作答復，而可能有某種更深的希望或意圖。所以，對方如果提出這樣的詢問時，或許不必對詢問作答復，而是要把存在于詢問背后的真正意思引到表面來答復。見表4-1。 訓戒的態(tài)度 很多時候，當部屬的表現(xiàn)下降到低于標準時，其理由往往被判斷為知道的缺乏或某些私人的問題。在這種情況下，采用勸導的方式來處理較為適當，而且結果也常會得到所預期的要求，恢復正常的表現(xiàn)。 然而，有時候訓戒也是必須的，這時就得用不同的處理方式了，以下是簡單的提示。 當要訓戒某人時，要注意幾個要點： 1．確立表現(xiàn)上的“異�！薄� （1）要有標準上的事實。 （2）要有表現(xiàn)上的事實。 （3）同意“異�！钡拇嬖凇� 2．然后，你需要探討原因。 （1）提出中性的問題。 （2）傾聽。 （3）不要急于下結論。 3．最后，你必須消除這個“異常”。 （1）集中于事實上。 （2）談論未來事宜。 （3）協(xié)議行動。 （4）設定檢討日期及確認結果。 自檢：訓戒的態(tài)度 下列是8條有關訓戒部屬的陳述，請逐漸回答你是否同意該陳述，在同意（或不同意）空格內(nèi)做個記號。 [img]../darticle3/darticle_pic/2005661190.JPG" border=0> 答案： 1．不同意——如果行為不能符合標準，設法做改進的工作應是職業(yè)經(jīng)理人的職責。 2．同意——這對有關的雙方都不是件“愉快”的事。 3．不同意——這種事應永遠不能讓它發(fā)生，大家只會把它看成羞辱或不公平。 4．不同意——若紀律是好的，員工就會依要求而行動，也就不需訓戒了。 5．不同意——理想上應該是的，但如果他們只是被叮囑著“改進這個或那個”那么就不是學習了。 6．同意——必須考查事實，而在處理面談時也要多斟酌考慮。 7．同意——拙劣的行為可能起因于誤解、知識的缺乏或私人的問題，這些職業(yè)經(jīng)理人可能都不知道，除非他讓當事者訴說出來。 8．不同意——訓戒并不需要老是很沉重或嚴肅，有時候可以輕松并不拘形式，不是能達到效果。（周文）