“不可思議”的績效管理

　　績效管理，其實并不是什么新鮮的管理手段，它早已經(jīng)被眾多管理正規(guī)的IT企業(yè)運用在自己的人事管理中。不過，只要稍稍轉換一下思路，你就會發(fā)現(xiàn)：即便是對于傳統(tǒng)的績效管理，其實也還有很多潛力可挖。 　　案例一分析： 　　 　　績效評估時，主管代表公司與員工討論職業(yè)生涯規(guī)劃，填寫個人發(fā)展計劃，這些滿足了員工對長遠發(fā)展的需要，但員工還需要現(xiàn)實和實際的激勵，這就是薪酬和獎勵體系。員工應該為自己的努力和創(chuàng)新得到激勵，包括加薪、獎金、銷售提成、甚至是公司獎勵的旅游。我在IBM工作的時候，獲得了HPC的銷售獎勵，到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾公司得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次旅游都下榻在當?shù)刈詈廊A的五星級酒店，公司精心安排了各種旅游和活動，所有費用都由公司承擔，這樣的獎勵和認可是遠遠超過普通的金錢獎勵。 　　并非任何公司剛進入市場的時候，都采取像案例中戴爾一樣的策略。戴爾憑借全球的技術、資金、品牌和獨特的經(jīng)營模式的優(yōu)勢，投資在工廠和技術支持，公司能否迅速打開市場十分關鍵，因此采取了積極的薪酬策略。此時，戴爾希望能夠找到業(yè)界頂尖公司的最優(yōu)秀的銷售人員，當時的薪酬定位是提供業(yè)績一流的薪酬獲取最優(yōu)秀的人才，我從IBM進入戴爾公司時，薪水提高了大約百分之五十。 　　在公司高速發(fā)展的時候，公司需要補充管理人員，這些人員最好從內(nèi)部提拔，因此績效考核的周期也縮短到每個季度，只要表現(xiàn)出眾，很快就可以獲得提升和加薪并承擔更多的責任。我加入戴爾公司的兩年內(nèi)，薪水幾乎增加了三倍。一旦公司增長放緩，薪酬體系也要漸漸發(fā)生變化。一段時間后，戴爾公司的市場份額已經(jīng)進入全國前三名，此時銷售額已經(jīng)不可能高速成長了，因此公司更注重利潤和費用的控制。并且市場已經(jīng)開拓出來，也不需要對銷售人員要求那么高了。于是，公司調(diào)整了薪酬定位為：保持有競爭力的薪酬�？冃Э己撕图有交謴偷秸�常的以年度為周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新員工的策略也發(fā)生了變化，不從競爭對手高薪搶奪人才，而是建立良好的培訓體系，招聘年輕的銷售人員并進行培養(yǎng)。隨著老員工漸漸的離開，薪酬水平大大降低。 　　獎金體系也與公司戰(zhàn)略緊密相關，在公司希望在市場上獲得高速成長時，往往設置較高的獎金額度，獎金一般有提成和工資獎金兩種形式，提成是激勵程度更強的獎金方式，對于中小公司，在公司高速發(fā)展的時候，經(jīng)常采用提成的方法。當市場趨于穩(wěn)定，公司的獎金比例適當下降。 　　 　　不同的薪酬定位策略 　　 　　積極的薪酬定位 　　● 期望業(yè)績高速成長 　　● 績效管理周期短，迅速選拔人才。 　　● 以業(yè)界一流的薪酬體系吸引一流公司的頂尖人才。 　　● 年度平均薪酬的增幅較高。 　　● 獎金占收入的比例高 　　● 中小公司的獎金采用提成方式 　　 　　穩(wěn)健的薪酬定位 　　● 期望公司業(yè)績平穩(wěn)成長 　　● 績效管理周期長，員工發(fā)展以轉職為主。 　　● 從社會或者從學校招聘年輕、有潛力的員工，建立培訓體系培養(yǎng)銷售人員。 　　● 年度公司平均的薪酬增幅較低。 　　● 獎金占收入的比例低 　　 　　重賞之下必有勇夫 　　 　　企業(yè)應該根據(jù)自身的實際情況，設計不同的薪酬和獎金體系。 　　1998年，戴爾電腦進入中國市場，謀求高速擴張，公司制訂了積極的激勵體制。 首先，公司的銷售部門采取與公司其他部門不同的薪酬體系，通過獵頭公司重金從IBM和惠普公司這類業(yè)界領先的公司招聘進大量優(yōu)秀的銷售人才；其次，建立了非常積極的獎勵體系，獎金以基本工資的百分之三十計算，為了鼓勵員工超額完成任務，超出百分之百部分的獎金以工資的兩倍計算。 　　經(jīng)過一年的高速增長，銷售增長開始持平，公司挑選了新的總經(jīng)理直接負責公司的銷售業(yè)務。在他的第一個季度任期內(nèi)沒有達到任務，按照公司不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度還不完成任務，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時顯示出了不同凡響的勇氣。 　　 　　他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，當時采取的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的通信費用的報銷標準壓縮一半，寄希望于達成費用指標和利潤指標，但結果還是功虧一簣。 　　 　　這位總經(jīng)理頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主加大公司的獎勵力度，以刺激銷售團隊的積極性。他提出從未有過的獎勵計劃：大抽獎。 　　 　　公司承諾，當季度完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車。公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車，以及一些勞力士手表。每個銷售人員每超出業(yè)績目標的百分之一就可以換取一張獎券，季度結束時，每個員工都可以憑借手中累計的獎券進行抽獎。他還先買回一輛寶馬車，將這輛車放在公司的大門口，每個人每天都可以看見，這個獎勵計劃讓所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。 　　 　　結果證明了他的智慧和勇氣，在第二個季度里，他大大超額完成了任務。這位總經(jīng)理不僅得到了員工的信賴，亞太區(qū)和全球的管理層也為他的魄力所折服。在他的帶領下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績�！　� 　　薪水制度不能變，業(yè)績怎么辦？ 　　 　　縮短評估周期，加速對業(yè)績優(yōu)秀者的提升速度，績效評估就會起到意想不到的激勵作用。 　　 　　2000年，我從戴爾中國公司的銷售部門轉到戴爾培訓部門的時候，總部派來了一位印度裔美國人Rajeev擔任銷售總監(jiān)。第一次與他開會的時候，他拿出了一份銷售報表。報表顯示：戴爾中國公司的外部銷售人員每個季度的人均銷售額只有大約700萬元人民幣，而在戴爾美國公司，同樣指標是大約250萬美元，僅是美國銷售人員的三分之一。 　　“我希望在兩年內(nèi)將人均季度銷售額提高到150萬美元�！睍�議結束時，他提出了目標。 　　“可是，一個美國銷售人員的薪水至少是我們的五倍�！币晃讳N售經(jīng)理提到。 　　“好，如果從現(xiàn)在開始，將你們的薪水提高五倍，你們可以每個季度做到250萬美元嗎？” 　　“不可能，我們使用的是中國的薪水表，這不能變�！蔽伊私夤�司的薪酬政策。公司的薪水策略是保持在同類公司的前三名，我們委托咨詢公司通過市場調(diào)查得出了薪水表，現(xiàn)在的薪水體系已經(jīng)非常有競爭力了，我們不需要付更多的薪水。 　　“既然不能改變薪水，我們可以改變提升優(yōu)秀員工的速度�！盧ajeev眼珠一轉，想出了新主意。 　　 　　公司通常是在年底進行業(yè)績計劃和評估，現(xiàn)在，則不用等那么久。銷售人員只要每個季度完成銷售任務，并得到能力的認證，他就可以被提升。以一位最初級的銷售人員為例，他的月薪是5000元，每個季度的銷售任務是500萬元，職務是銷售代表。如果他在一個季度內(nèi)完成了銷售目標并且能力達到要求，就可以獲得提升。職務被提升至高一級的客戶經(jīng)理，薪水隨之提高40％，達到了7000元。同時，他的銷售任務也要增加30％，達到650萬元。 　　 　　此后，每個季度都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，并開始承擔更大的銷售任務。這樣就形成了一個良性的循環(huán)，銷售人員提高銷售業(yè)績，得到公司認可，然后承擔更大的任務。此外，公司加強了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個季度都進行技術知識和銷售技巧的考核。當然，還有更加強化的銷售過程的管理。 　　 　　案例二分析： 　　績效管理包含設定績效目標和績效評估兩個過程。 績效管理的第一步是確定績效目標。在對銷售團隊的績效考核中，績效目標也可以稱為銷售任務、銷售目標或者考核指標。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績。表現(xiàn)是實際完成情況與績效目標的對比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結果，還取決于每個人的目標。一位完成了800萬元銷售額的銷售人員表現(xiàn)也許不如另一位完成500萬元的銷售人員，地域、策略、級別的不同都會導致每個人有不同的指標。 　　以往，很多公司以年度為周期制訂績效目標，但是，現(xiàn)在基本都是按照季度制訂績效目標了。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績效管理，甚至將績效評估也以季度進行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們在得到更好的待遇的同時，也承擔了更大的責任，最終達到雙贏的目的。 　　績效管理的第二步是績效評估，確定績效目標后，員工在工作中努力實現(xiàn)自己的目標。在年底，主管按照績效目標，逐項評估員工的表現(xiàn)，并形成了一個唯一的、量化的對于員工表現(xiàn)的得分，員工根據(jù)這個績效評估的得分得到不同的待遇。