企業(yè)應該謹慎構思裁員戰(zhàn)略

避免裁員有法可循 　　Hoffman相信，采取一些預防措施有助于公司避免裁員事件。他的建議是：計算出公司理想的用人水平，確定在不景氣時供養(yǎng)他們的方法。 　　類似地，許多公司使用單位員工利潤的計量方法。分析利潤下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說�；蛟S公司已經進入了一個新的產品或者服務領域，而公司對處理該領域卻準備得不充足。可能一個或者多個顧客已經成為公司的拖累，再與其做業(yè)務已無任何價值。那么，去掉一個產品或者服務線，或者過濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。 　　按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時間——也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對財務狀況產生足夠的積極影響，以保證留下員工。 　　謹慎構思裁員戰(zhàn)略 　　縮減員工從來就不是一件容易的事。所以，公司需要確保在執(zhí)行一項裁員策略前已經有足夠的依據。HR 提出了在解雇之前、在其過程中以及之后的基本的技巧。 　　在行動之前細察原因。在進行解雇之前，要考慮公司總體的財務狀態(tài)、會計操作準則以及行業(yè)基準。公司其他運行方式的變化能達到同樣的目標嗎？用更少的人員公司能保持其競爭優(yōu)勢嗎？從長計議通常對決策過程至關重要。你的決策對用工周期有什么影響？如果你需要在經濟周期變化時招聘同樣的人，那么去掉一個職位或具有豐富閱歷的人員真的很明智嗎？在作減員決策前，需要評估一下培訓新員工的成本、招聘的成本以及長期戰(zhàn)略。 　　了解過程。在選擇取消職位的員工時，有時經理們會使用不適當的標準。為安全起見，用工和重新委派的決策通常要考慮多個因素，包括工作閱歷和技能、歷史業(yè)績以及在公司或者職位上的服務年限。 　　在裁員過程中傳達真實的消息。實際的裁員行動是如何溝通的，這對解雇后的后果可產生巨大的影響。應當非常小心地告訴員工，公司選擇裁員策略的確切原因。為你的顧客準備一份正式的通知單。關鍵是給所有的顧客發(fā)送一致的、有關減員行動的消息，避免你的客戶因為間接地聽到這個消息而導致不適當的結論。 　　在裁員之后準備好工作流程分配策略。評估裁員后的工作流程，以確定保持生產率的最佳方法，同時找出最不干擾和影響留下員工的途徑。 　　與關鍵員工及時溝通。減員之后，許多有才能并且追求穩(wěn)定的員工由于害怕經濟的不確定性，可能選擇一個更安全的老板作為避風港。對遭受影響的老板來說，最好的解決辦法是暗示一種風險與報酬的文化氣氛。強調在最有競爭力和創(chuàng)業(yè)精神的組織中，那些做出巨大貢獻的員工將獲得最大的回報。減員之后的日子，是向員工解釋公司認為他們必須留下來的極好時機。聰明的經理將定期與員工溝通，以確定不滿程度和因其離開會對公司造成的損失。當知道一個人的意圖時，可以準備好挽留計劃以便留住組織中的最佳人才。 　　設置考核目標。裁員之后是重新關注員工的關鍵時期。一定要指出對老員工的期望。制定一項績效考核目標，如果沒有的話。該計劃應當包括對每個員工明確的、可測量的以及可達到的目標。在設計目標時，在公司的財務狀況允許的條件下，為每個職位安排好任務職能，使得員工對降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負有責任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員后艱難的過渡期中，目標設置過程可作為一個很好的雙向溝通的基礎。 　　類似地，許多公司使用單位員工利潤的計量方法。分析利潤下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說。或許公司已經進入了一個新的產品或者服務領域，而公司對處理該領域卻準備得不充足�？赡芤粋�或者多個顧客已經成為公司的拖累，再與其做業(yè)務已無任何價值。那么，去掉一個產品或者服務線，或者過濾掉那些特定的顧客可能使得公司可以削減成本而不用裁減人員。 按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時間——也顯露出一定的貨幣效益。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對財務狀況產生足夠的積極影響，以保證留下員工。