企業(yè)迅速擴(kuò)張 管理如何跟上

　　A公司是一家生產(chǎn)和銷售快速消費(fèi)品的企業(yè)。公司成立的背景非常獨(dú)特,可以說,公司的成立首先基于一個(gè)絕妙的產(chǎn)品創(chuàng)意,加上獨(dú)特的品牌策劃和渠道策略,以及雄厚的后臺(tái)支持,使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發(fā)展。 　　爆炸式的發(fā)展速度確實(shí)為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大,公司連續(xù)三個(gè)月一直在不停地招聘;招聘的員工來不及培訓(xùn)便急忙投入到工作一線;公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥,指揮前線,而后方卻沒有領(lǐng)導(dǎo)坐陣;大家普遍看好公司的銷售前景,紛紛將精力投入到銷售中,而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無人問津;由于盲目的重銷量而忽視了后續(xù)的服務(wù)支持和渠道維護(hù),經(jīng)銷商的不滿情緒越來越嚴(yán)重;總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂,并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。 　　與此同時(shí),由于缺乏規(guī)范的管理,導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急速攀升,員工的不滿情緒愈演愈烈,很多關(guān)鍵員工提交了辭呈……更為嚴(yán)重的是,這些問題的發(fā)生和強(qiáng)化導(dǎo)致老總很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹,經(jīng)典的創(chuàng)意和獨(dú)到的策略也難以尋求到支撐。從開始的群情激昂到現(xiàn)在的人心不穩(wěn),從原來的簡約高效到如今的嚴(yán)重內(nèi)耗,問題究竟出在哪里? 　　[分析] 　　A公司的這種急速發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍。一方面,使公司一飛沖天、一夜成名,以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地,占領(lǐng)市場,以一代霸主的氣勢創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特的“王國”;另一方面,與厚積薄發(fā)不同,這種爆炸式的發(fā)展就如同發(fā)育過快的孩子,家長稍有疏忽,就易使孩子患上“營養(yǎng)不良癥”。這些癥狀若不及時(shí)治療,就可能導(dǎo)致孩子發(fā)育畸形,也可能使企業(yè)步入危機(jī)。治療這類癥狀,修煉內(nèi)功極為重要。高速發(fā)展期的企業(yè),必須有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾,內(nèi)外兼修,才可能保持企業(yè)持久健康的高速發(fā)展。A公司的內(nèi)部管理問題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個(gè)方面。 　　一、管理組織體系 　　管理組織體系包括組織結(jié)構(gòu)、部門職能、定崗定員、崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格的規(guī)定等,這是整個(gè)管理的最基礎(chǔ)性工作。反觀A公司出現(xiàn)的問題,在組織體系的問題主要有: 　　第一,A公司在成立初期,由于人員比較缺乏,導(dǎo)致董事長和總裁紛紛親自坐陣,主抓業(yè)務(wù)。但是,隨著公司的業(yè)務(wù)逐步走上正軌,規(guī)模逐步擴(kuò)大,人員不斷增加的同時(shí),公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻沒有準(zhǔn)確的定位,角色扮演與職責(zé)劃分尚不明晰,以致企業(yè)家不能超脫于日常經(jīng)營的指揮與協(xié)調(diào),不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的規(guī)劃以及對整體資源與機(jī)會(huì)的協(xié)調(diào)把握。 　　第二,公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強(qiáng),但是高層中缺乏主抓管理的副總,導(dǎo)致大家基本活躍在前線,但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)薄弱,很多決策得不到有效的支持和實(shí)施,制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大。 　　第三,缺乏科學(xué)、明確的部門職能劃分和崗位說明書,許多崗位存在職責(zé)不清、空缺、交叉的現(xiàn)象;管理權(quán)限劃分不明確,導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)中越級管理、越級匯報(bào)的現(xiàn)象比較突出。 　　第四,缺乏基本的員工任用資格和使用條件,無法真正實(shí)現(xiàn)因事?lián)袢�、用人所長、任人唯賢及優(yōu)化組合,不利于實(shí)現(xiàn)正常的調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲和辭退,也無法實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出、干部能上能下。 　　二、管理制度體系 　　管理制度體系包括約束性制度和激勵(lì)性制度。其中約束性制度包括規(guī)范性制度和流程性制度;激勵(lì)性制度包括責(zé)任性制度和獎(jiǎng)勵(lì)性制度。這是公司運(yùn)營的核心。在這幾方面,A公司存在的主要問題是: 　　1、“沒有規(guī)矩,不成方圓”,A公司很多事情缺乏明確的規(guī)范,導(dǎo)致工作的隨意性。 　　公司的工作匯報(bào)以非定期的、口頭的匯報(bào)為主,這在公司成立初期是可行的,但規(guī)模擴(kuò)大后仍然采用這種模式,就會(huì)直接影響工作的效果。 　　2、流程性制度主要解決公司經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面的程序。A公司的管理流程時(shí)有時(shí)無,隨意性大;已有的某些管理流程,缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì),經(jīng)常無法實(shí)施。由于缺乏明確的工作流程規(guī)定,導(dǎo)致很多問題的解決方法各異。員工會(huì)試圖繞過一些敏感地帶,尋求能按照自身意愿、達(dá)成自身目的的途徑行事,以致組織內(nèi)缺乏一定之規(guī),形成內(nèi)耗。 　　3、責(zé)任歸屬性制度不健全,導(dǎo)致責(zé)任人不明確,出現(xiàn)問題后,不能及時(shí)處理,互相推逶;有些責(zé)任雖然有明確的歸屬部門,但是在責(zé)任的界定方法上比較欠缺,導(dǎo)致一旦出現(xiàn)責(zé)任問題,無法追蹤到責(zé)任部門或責(zé)任人;在責(zé)任的履行方面,由于缺乏執(zhí)行體系和相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制,導(dǎo)致執(zhí)行力不足。 　　4、獎(jiǎng)勵(lì)性制度在任何公司都是關(guān)注的焦點(diǎn)。首先,在報(bào)酬激勵(lì)方面,A公司沒有建立規(guī)范有效的考核體系,考核標(biāo)準(zhǔn)沒有得到員工的認(rèn)同,考核流程不合理,考核的結(jié)果對薪酬和晉升沒有直接影響,使考核本身缺乏權(quán)威性。薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性都不足,使員工感覺自己僅僅是在打工,企業(yè)發(fā)展了,自身并沒有得到同步發(fā)展。另外,公司缺乏對員工更高層次的激勵(lì),如在工作成就方面和職業(yè)發(fā)展方面,沒有根據(jù)員工的個(gè)性化需求,設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度。 　　三、企業(yè)文化體系 　　企業(yè)文化體系是否健全,主要是看公司的精神和核心價(jià)值觀是否形成,是否得到員工的普遍認(rèn)同,是否在員工的工作行為中得到充分體現(xiàn)。 　　A公司的很多業(yè)務(wù)骨干都是從比較大的優(yōu)秀公司招聘來的,這些人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),良好的職業(yè)素養(yǎng),但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習(xí)慣。公司在招聘他們?nèi)肼毢?直接將其投入到生產(chǎn)經(jīng)營一線,沒有特定的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)要求,更沒有公司統(tǒng)一理念的灌輸、統(tǒng)一價(jià)值觀的引導(dǎo);再加上時(shí)間太短,沒有形成自然融合的文化,結(jié)果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的標(biāo)準(zhǔn)來行事。于是,對內(nèi)很難形成凝聚力,對外很難產(chǎn)生戰(zhàn)斗力,松散、無序就成為必然的結(jié)果。 　　另外,由于缺乏企業(yè)文化建設(shè)的有力措施,企業(yè)家的遠(yuǎn)大理想與追求沒有得到管理層和普通員工的廣泛理解與認(rèn)同,員工僅僅把工作當(dāng)作一種謀生的手段,缺乏對公司事業(yè)的追求與探索。 　　對策分析: 　　針對A公司目前存在的問題,筆者認(rèn)為,加強(qiáng)管理、修練內(nèi)功的思路是:構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以管理流程為核心的執(zhí)行力體系,按照組織體系建設(shè)、制度體系建設(shè)、文化體系建設(shè)三個(gè)模塊夯實(shí)公司的內(nèi)部管理基礎(chǔ)�；�本流程是: 　　——從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,分拆出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程; 　　——依附于流程,產(chǎn)生組織的權(quán)限體系; 　　——再由流程固化到公司的組織結(jié)構(gòu); 　　——依托組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行職位的設(shè)計(jì)、分析與評價(jià),從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺(tái); 　　——在該平臺(tái)基礎(chǔ)上構(gòu)筑人力資源管理制度體系,包括招聘體系、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵(lì)體系等。具體包括:對各部門職位進(jìn)行定崗定編與人力資源規(guī)劃,以精簡機(jī)構(gòu),提高效率,削減成本;建立分層分類的目標(biāo)管理考核體系,構(gòu)建公司的戰(zhàn)略傳導(dǎo)體系與系統(tǒng)性的牽引與約束機(jī)制;重新理順公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,為人力資源的吸引、激勵(lì)與保留提供保障;在條件成熟時(shí),推行以競聘上崗和年度部門述職為核心的內(nèi)部競爭與淘汰機(jī)制,并逐步向規(guī)范化的任職資格考評過渡。 　　——在制度體系逐步建立和完善的過程中,著力打造企業(yè)文化體系。通過有目的的設(shè)計(jì)、引導(dǎo)、宣傳和培訓(xùn),通過主動(dòng)地提煉和設(shè)計(jì),逐漸使文化理念明晰化,員工理解深刻化,真正達(dá)到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態(tài)。