新任主管的前九十天

　　俗話說(shuō)：“好的開始是成功的一半�！碑�(dāng)你剛接掌一家公司，或是剛升任主管，心中一定充滿抱負(fù)，希望一展長(zhǎng)才。不過(guò)，不論你懷抱多少雄圖大略，首先，你得想辦法進(jìn)入狀況。 　　哈佛商學(xué)院教授瓦金斯(Michael Watkins)指出，新主管展望前程，充滿了機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，應(yīng)該先好好掌握新上任的前三個(gè)月。這三個(gè)月轉(zhuǎn)變期是關(guān)鍵，是邁向未來(lái)的基礎(chǔ)。好的開始不保證最終的成功，但是，沒有好的開始，絕對(duì)沒有順利的未來(lái)。在最新出版的《前九十天》(The First 90 Days)一書中，瓦金斯規(guī)劃了一份路線圖，提出在關(guān)鍵的前九十天中，必須妥善因應(yīng)的十項(xiàng)挑戰(zhàn)。如果你能做好這十項(xiàng)工作，就有個(gè)好開始，為主管之路奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。 　　這一份路線圖是非常有用的工具，可幫助新主管在千頭萬(wàn)緒中，有條理地展開最重要的工作。接下來(lái)，讓我們攤開這份路線圖，逐一檢視這十項(xiàng)挑戰(zhàn)。 　　實(shí)質(zhì)地晉升你自己 　　一九九七年，領(lǐng)導(dǎo)可口可樂長(zhǎng)達(dá)十六年的高祖塔(Robert Goizueta)突然過(guò)世，可口可樂董事會(huì)任命艾維斯特(Douglas Ivester)為新任執(zhí)行長(zhǎng)。艾維斯特在可口可樂服務(wù)長(zhǎng)達(dá)二十年，一路晉升為財(cái)務(wù)長(zhǎng)、營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)，為該公司立下無(wú)數(shù)汗馬功勞。當(dāng)上執(zhí)行長(zhǎng)后，艾維斯特并沒有任命新營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)，他仍然兼任該職，每天孜孜不倦、巨細(xì)靡遺地注意公司的財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)。但是，這些繁忙的日常事務(wù)占據(jù)了他大部分時(shí)間與精力，使他沒有足夠時(shí)間做執(zhí)行長(zhǎng)該做的事，例如策略、愿景規(guī)劃等，導(dǎo)致可口可樂發(fā)生一連串經(jīng)營(yíng)失誤。最后，董事會(huì)對(duì)他信心動(dòng)搖，艾維斯特被迫辭職。 　　名義上，你晉升了；但實(shí)質(zhì)上呢?該放手的，你放手了嗎?該上手的，你上手了嗎?作者瓦金斯教授指出，在新執(zhí)掌的轉(zhuǎn)變期，首先要做的是實(shí)質(zhì)地晉升你自己。思考以下問題： 　　1、哪些因素使你一路成功走到今天的地位?你能光靠這些長(zhǎng)處勝任新職務(wù)嗎?若不能，你還需要發(fā)展哪些技能? 　　2、新職務(wù)中是否有哪些非常重要、但你卻疏忽的層面?為什么?你該如何彌補(bǔ)? 　　3、你該如何使自己的心態(tài)從先前的職務(wù)“晉升”至新職務(wù)?是否有誰(shuí)可以提供你參考意見?是否有其他做法可以幫助你? 　　任何人在任何職務(wù)上都有其長(zhǎng)處與弱點(diǎn)，主管也不例外。剛接手新主管職務(wù)時(shí)，你必須評(píng)量自己在此職務(wù)上的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)，因?yàn)槿舨贿@么做，你極可能在新職務(wù)上仍然著重于你習(xí)慣、擅長(zhǎng)的工作，忽略了新職務(wù)的需要，就像艾維斯特一樣，當(dāng)上執(zhí)行長(zhǎng)后，仍然把工作重心放在財(cái)務(wù)領(lǐng)域上。 　　加速你的學(xué)習(xí) 　　剛接手新主管職務(wù)的前九十天，絕對(duì)不是你大刀闊斧，創(chuàng)造新風(fēng)貌的時(shí)候。這九十天的關(guān)鍵期，最需要的是加速你的學(xué)習(xí)：了解你自己，了解你的新職務(wù)，以及了解你的新組織。 　　首先，你必須訂定你的學(xué)習(xí)議程，辨識(shí)哪些是你獲得洞察的最佳源頭。這些洞察來(lái)自內(nèi)部資訊源頭(例如高階主管與組織歷史)與外部資訊源頭(例如客戶、供應(yīng)商)。 　　在向這些資訊源頭學(xué)習(xí)，以深入了解新組織時(shí)，你應(yīng)該詢問以下幾個(gè)問題： 　　1、組織目前及最近的未來(lái)面臨哪些最大挑戰(zhàn)? 　　2、為何會(huì)面臨這些挑戰(zhàn)? 　　3、有哪些最具希望、尚未被利用的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)? 　　4、為掌握這些機(jī)會(huì)，組織必須做哪些事? 　　5、如果你是我，你會(huì)把注意力集中于哪些工作與議題上? 　　在這個(gè)關(guān)鍵學(xué)習(xí)期，千萬(wàn)不要忽略文化層面，你必須深入了解的文化包括：組織文化、專業(yè)領(lǐng)域的文化、地理文化。 　　規(guī)劃你的入門策略 　　每一位新主管所面對(duì)的事業(yè)情況不同。作者把所有情況區(qū)分為四大類，每一類情況所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)不同，因此需要采取不同的入門策略： 　　1、新創(chuàng)事業(yè) 　　▲挑戰(zhàn)：從無(wú)到有建立架構(gòu)與制度；組成團(tuán)結(jié)、有凝聚力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)；以有限資源做該做的事。 　　▲機(jī)會(huì)：新開始、沒有舊包袱；充滿可能性與希望，員工精力充沛；員工沒有僵化的思維與威見。 　　▲策略：花更多時(shí)間于攻擊規(guī)劃，花更多時(shí)間于采取行動(dòng)。 　　2．轉(zhuǎn)型 　　▲挑戰(zhàn)：重新振作員工及其他利害關(guān)系人的士氣；必須處理時(shí)間壓力、快速且關(guān)鍵的沖擊；必須做出痛苦、困難的裁員與人事決策。。 　　▲機(jī)會(huì)：人人認(rèn)知到變革的必要；受到影響的關(guān)系者(例如想繼續(xù)維持關(guān)系的供應(yīng)商)，可能會(huì)提供重要支援；局部成功可以為將來(lái)的路奠定基礎(chǔ)。 　　▲策略：花更多時(shí)間于防御規(guī)劃，花更多時(shí)間于采取行動(dòng)。 　　3．重新安排與組合 　　▲挑戰(zhàn)：必須改變根深蒂固、不利于績(jī)效的文化；必須說(shuō)服員工，使他們認(rèn)知變革的必要；，必須重組高階團(tuán)隊(duì)，調(diào)整努力方向。 　　▲機(jī)會(huì)：組織具有許多長(zhǎng)處；員工希望繼續(xù)看到自己與組織成功。 　　▲策略：花更多時(shí)間于攻擊規(guī)劃，花更多時(shí)間于學(xué)習(xí)。 　　4、維持成功 　　▲挑戰(zhàn)：必須非常留意，不要做出導(dǎo)致問題的決策；承受前任者的成就陰影，必須和前任者建立的團(tuán)隊(duì)共事；必須找出帶領(lǐng)事業(yè)進(jìn)入下一階段的方法。 　　▲機(jī)會(huì)：可能已經(jīng)有一支堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)；員工致力于追求成功；已經(jīng)有繼續(xù)成功的基礎(chǔ)。 　　▲策略：花更多時(shí)間于防御規(guī)劃，花更多時(shí)間于學(xué)習(xí)。 　　獲得初期成功，建立聲譽(yù) 　　初期成功能振奮部屬，并為你建立聲譽(yù)。通常，下列陷阱會(huì)阻礙新任主管追求初期成功： 　　▲未能找出及專注于最有希望的機(jī)會(huì)。 　　▲沒有審慎考慮自己所處的事業(yè)情況類型。 　　▲未能了解組織文化。 　　▲所獲致的初期成功，不是你的上司所重視的領(lǐng)域。 　　▲只注意結(jié)果，忽略過(guò)程(注意：你采取怎樣的手段達(dá)成初期成功，將決定人們?nèi)绾慰创�你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)。 　　和上司建立良好的互動(dòng)關(guān)系 　　這里所指“和直屬上司建立良好關(guān)系”，不是玩政治，而是和直屬上司溝通你的計(jì)劃，對(duì)所處事業(yè)情況達(dá)成共識(shí)，了解他對(duì)你的合理期望，確保他提供必要資源與支持。注意以下事項(xiàng)： 　　▲不要等待你的上司來(lái)找你，把建立良好關(guān)系視為你的責(zé)任。 　　▲盡早，并經(jīng)常厘清相互的期望。 　　▲和上司商議訂定診斷與行動(dòng)計(jì)劃時(shí)程表，這樣，你才不會(huì)承受過(guò)大及混亂的時(shí)間壓力。 　　▲初期成功必須是你的上司所重視的領(lǐng)域。 　　▲你的上司很重視誰(shuí)的意見?不要忘了爭(zhēng)取這些人的了解與支持。 　　▲不要批評(píng)或歸咎前任者。 　　▲不要只有發(fā)生問題時(shí)，才去找你的上司。 　　要和直屬上司建立良好的互動(dòng)關(guān)系，你得好好規(guī)劃和上司進(jìn)行以下五種談話： 　　1、診斷事業(yè)情況的談話。你們雙方對(duì)事業(yè)情況的認(rèn)知可能不同，必須溝通并達(dá)成共識(shí)。 　　2、了解彼此期望的談話。你的上司對(duì)你的短程與中程期望是什么? 　　3、有關(guān)于未來(lái)雙方該如何定期、持續(xù)互動(dòng)的談話。你的上司偏好怎樣的溝通管道與方式(例如面對(duì)面、電子郵件、電話等等)與溝通頻率?他希望哪些決策必須先和他商議? 　　4、有關(guān)于資源方面的談話。主要是溝通你需要獲得的重要資源與支持。 　　5、有關(guān)個(gè)人發(fā)展的談話。討論你在此職務(wù)上的任期對(duì)你個(gè)人的發(fā)展有何影響、你需要在哪些領(lǐng)域求改進(jìn)、你可以參與哪些計(jì)劃或方案、你需要參加什么課程或方案，以提升你的能力等等。 　　作者建議，你應(yīng)該把前九十天劃分為三個(gè)階段，并在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)，和上司一起進(jìn)行檢討。第一個(gè)月的重心放在學(xué)習(xí)與建立個(gè)人聲譽(yù)；第二個(gè)月的重心擺在診斷事業(yè)情況，辨識(shí)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，以及規(guī)劃第三個(gè)階段的行動(dòng)；第三個(gè)月的重要工作，包括找出你所需要的資源、更深入評(píng)估你的策略與架構(gòu)，以及向你的團(tuán)隊(duì)溝通這些初步評(píng)估。 　　搭配與結(jié)合的工作 　　不論你對(duì)新職務(wù)的抱負(fù)為何，在施展抱負(fù)之前，你必須先使策略、架構(gòu)、制度、技能、文化這五項(xiàng)要素相互搭配與結(jié)合： 　　▲策略：你的組織將使用什么核心方法來(lái)追求達(dá)成目標(biāo) 　　▲架構(gòu)：人員的配置及其工作之協(xié)調(diào) 　　▲制度：用以創(chuàng)造價(jià)值的歷程 　　▲技能：組織中各團(tuán)隊(duì)人員的能力 　　▲文化：塑造與影響員工行為的價(jià)值觀、規(guī)范與思維假設(shè) 　　舉例來(lái)說(shuō)，如果你是新任的研發(fā)主管，你的策略目標(biāo)是要增加新產(chǎn)品創(chuàng)意，你必須評(píng)估研發(fā)團(tuán)隊(duì)是否了解最先進(jìn)的技術(shù)、是否具備必要的支援工具；如果你是新任行銷主管，你的策略是瞄準(zhǔn)一個(gè)新顧客區(qū)隔市場(chǎng)，你得先了解你的行銷團(tuán)隊(duì)，是否具備有效收集與分析市場(chǎng)區(qū)隔的方法；如果你的策略是提升顧客服務(wù)品質(zhì)，你必須檢討現(xiàn)有的人員配置、工作的協(xié)調(diào)，更重要的是，檢討你的組織文化是否為顧客服務(wù)導(dǎo)向。 　　建立你的團(tuán)隊(duì) 　　新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前兩個(gè)月，你必須評(píng)量現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)：誰(shuí)扮演什么角色、團(tuán)隊(duì)成員過(guò)去合作的情況與績(jī)效。初上任的主管對(duì)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都不熟悉，該如何評(píng)量他們呢?作者建議使用六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分： 　　▲勝任能力。此人是否具備執(zhí)行其職務(wù)所需要的技巧能力與經(jīng)驗(yàn)? 　　▲判斷力。此人是否具有良好的判斷能力?特別是在壓力狀況下，能否決定適當(dāng)取舍? 　　▲精力。此人對(duì)其現(xiàn)有職務(wù)是否具有精力，抑或不投入或已經(jīng)疲乏? 　　▲專注力。此人有沒有能力訂定工作的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)順序，并按部就班?抑或是一個(gè)亂無(wú)章法的人? 　　▲關(guān)系。此人能否和其他團(tuán)隊(duì)成員合作共事? 　　▲可信任度。你能相信此人會(huì)信守承諾嗎? 　　你必須視所處的情況，來(lái)決定你最需要具備什么能力與特性的團(tuán)隊(duì)成員。舉例而言，如果你領(lǐng)導(dǎo)的是新創(chuàng)事業(yè)，你可能愿意犧牲一點(diǎn)信任度，而比較側(cè)重此人的精力與專注力；但是，如果你所處的事業(yè)情況是維持成功，信任度就很重要。 　　評(píng)量完成后，你必須決定誰(shuí)繼續(xù)留在原位；誰(shuí)可以繼續(xù)留在原位，但需要加強(qiáng)其他方面的發(fā)展；誰(shuí)應(yīng)該調(diào)動(dòng)職務(wù)；對(duì)誰(shuí)繼續(xù)觀察一段時(shí)間；誰(shuí)應(yīng)該考慮撤換或立即撤換。完成這些決定后，你才能考慮是否需要聘用新人才。 　　建立團(tuán)隊(duì)的工作并非到此就完成，接下來(lái)，你還需要訂定配合達(dá)成目標(biāo)的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與評(píng)量制度，以及新團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程(例如核心決策流程及參與者、團(tuán)隊(duì)的溝通與建立共識(shí)流程等等)。 　　建立盟友與關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 　　你最需要誰(shuí)的支援?什么影響力網(wǎng)絡(luò)對(duì)你最重要?在重要議題上，誰(shuí)聽從誰(shuí)的意見?誰(shuí)是你的潛在支持者?誰(shuí)是潛在反對(duì)者?誰(shuí)是可以說(shuō)服者? 　　當(dāng)你進(jìn)入組織夠久、對(duì)組織更了解后，你大概就會(huì)對(duì)這些問題得出答案。不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境太激烈，你大概沒有太長(zhǎng)時(shí)間可以等待到達(dá)此境界，就可能被請(qǐng)下臺(tái)。有一些方法可以幫助你加速建立盟友與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)： 　　▲辨識(shí)你的組織單位或團(tuán)隊(duì)和其他單位的互動(dòng)關(guān)系，例如內(nèi)部及外部客戶與供應(yīng)商。 　　▲請(qǐng)你的直屬上司協(xié)助建立關(guān)系，請(qǐng)他列出十位你必須認(rèn)識(shí)及建立關(guān)系的人。 　　▲了解非正式的影響力網(wǎng)絡(luò)。在重要議題上，誰(shuí)會(huì)聽從誰(shuí)的意見。 　　維持平衡 　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)必須平衡各個(gè)層面，對(duì)于新任主管，平衡更是重要。剛上任新職務(wù)時(shí)，很容易發(fā)生偏重與忽略的失衡問題。以下是幾個(gè)造成失去平衡的常見陷阱： 　　1、千頭萬(wàn)緒，亂了方向與步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部屬有重心。在剛接掌新主管職務(wù)時(shí)，要做的事太多了，但是，只有幾項(xiàng)是最重要、最關(guān)鍵的事。 　　2、沒有明確的界定。如果你不明確定義你愿意做什么、不愿做什么，你的部屬、同儕、上司將會(huì)什么都接受、什么都要求，但是，你給得愈多，他們要求得愈多。 　　3、過(guò)于僵化與自我防衛(wèi)。接掌新主管職務(wù)初期的壓力與不確定性，最容易造成僵化與自我防衛(wèi)心態(tài)，過(guò)早做出決策與聲明，等到發(fā)現(xiàn)無(wú)法達(dá)成時(shí)，又礙于信譽(yù)，遲遲不愿承認(rèn)錯(cuò)誤。 　　4、孤立自己。許多主管在上任初期忙于多項(xiàng)工作而忽略建立關(guān)系，認(rèn)為建立關(guān)系需要長(zhǎng)期時(shí)間，應(yīng)該留待以后慢慢建立。請(qǐng)不要忘記，這是一個(gè)資訊與關(guān)系時(shí)代，資訊與關(guān)系是非常重要的資源與助力。 　　5、偏見判斷。潛意識(shí)地選擇符合你個(gè)人理念的資訊，過(guò)濾掉不符合者；過(guò)度樂觀自信，而低估你所選擇行動(dòng)的困難性；因?yàn)樽约旱乃嚼�而蒙蔽判斷等等�? 　　6、規(guī)避工作。你可能對(duì)自己不喜歡的工作潛意識(shí)地逃避，使問題變得更加困難或復(fù)雜。 　　幫助其他人加速適應(yīng)轉(zhuǎn)變 　　新官上任，不只你要適應(yīng)轉(zhuǎn)變，你的上司、同儕與部屬，也處于轉(zhuǎn)變期。幫助他們加速適應(yīng)，等于是幫助你自己。怎么做? 　　▲使用前面提到的事業(yè)情況分析，告訴他們，組織目前處于四類情況中的哪一種?機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、及應(yīng)該采取的策略是什么? 　　▲讓他們知道他們的技術(shù)、文化與政治等學(xué)習(xí)議程，以及學(xué)習(xí)計(jì)劃中的關(guān)鍵要素。 　　▲要求他們和新上司進(jìn)行前述的五種談話。 　　▲讓他們知道他們的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)、行為變革目標(biāo)，以及如何確保他們的初期成功。 　　▲要求他們盡快強(qiáng)化他們的顧問網(wǎng)絡(luò)。 　　本文介紹的不是新概念，但依照這份路線圖，可以幫助新主管在千頭萬(wàn)緒中掌握重點(diǎn)，奠定未來(lái)成功的基礎(chǔ)。