中國企業(yè)需要什么樣的激勵制度？

　 多年以來，中國企業(yè)雖然在飛速成長，但依然被一種強烈的自卑感籠罩著。這種感覺不僅來自于我們的企業(yè)同那些已經(jīng)被完美化的跨國公司相比，總是顯露出規(guī)模小、資金少、市場經(jīng)驗缺乏、技術和管理水平低等諸多短處來，同時，更深層的困惑還在于我們“制度落后”。什么制度呢？用一些經(jīng)濟學家最喜歡也最被濫用的一個概念，就是“產(chǎn)權制度”不健全。 　 因為去年郎咸平教授對國企MBO（管理層收購）提了不少意見，使得國家對早已在基層全面鋪開的國企產(chǎn)權改革，多了一份警惕，國資委先后出臺了幾個文件對此進行規(guī)范，并且明確提出大型中央企業(yè)目前不適合進行MBO。不過，一些研究者依然抱著“產(chǎn)權”不放，似乎不把企業(yè)產(chǎn)權拿出一部分來給管理者，這個企業(yè)就沒有前途和未來。 　 最近，中國企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略過程中，因為缺乏國際化經(jīng)營的經(jīng)驗遇到不少挫折。中航油炒石油期權虧了幾十億元，四川長虹一下子在美國被套牢幾十億元，TCL和聯(lián)想分別收購國外企業(yè)，也磕磕絆絆。于是，又有論者出來提意見了：中國為什么培育不出自己的跨國公司？答案是，“制度環(huán)境不適宜，產(chǎn)權失位”。這種把一切有關企業(yè)競爭力不足的最終原因，都歸結為產(chǎn)權不明確，在一個不斷倡導制度創(chuàng)新的時代，的確有蠱惑人心之嫌。 　 長期以來被搞得過于復雜化的產(chǎn)權制度，從本質上說，無非是一種激勵機制，是通過按月發(fā)工資激勵，還是拿年薪激勵；用巨額獎金激勵，或者在條件成熟的情況下用股權激勵，都未嘗不可。但是，因為有些經(jīng)濟學家假定每個人都是所謂“理性個體”，都要用“最小的投入獲取最大的收益”，進而得出“激勵越多干勁越足”的簡單結論，或者說“如果不為自己干，肯定不努力不負責”的粗淺判斷，這樣一來，所謂明晰產(chǎn)權制度的國企改革，在操作過程中自然有意無意地變成了一種變相瓜分制度，所謂MBO，也就成了企業(yè)的核心管理人員如何分和分多少的問題。而糟糕的現(xiàn)實在于，“產(chǎn)權不明晰”最終成為很多缺乏競爭力和管理層失職的企業(yè)逃避責任的首選理由———因為管理層沒有股權，所以企業(yè)肯定搞不好；因為企業(yè)沒搞好，所以必須讓管理層持股———這種觀點就是通俗化了的產(chǎn)權改制邏輯。 　 筆者的疑問在于，有多少在中國本土成長起來的優(yōu)秀企業(yè)，是先把產(chǎn)權弄清楚了才贏得市場成功的呢？海爾、長虹等等一大批在殘酷市場中做大做強的企業(yè)，莫非都因為產(chǎn)權沒整明白而缺乏開拓市場的動力和競爭精神？顯然不是。真實的情況是，在“不動產(chǎn)權沒有前途”的片面思想指導下，當市場中很多企業(yè)（包括許多缺乏競爭力的企業(yè)）都開始“分田分地真忙”了，那些缺乏責任意識和創(chuàng)新能力的企業(yè)管理人員，反而通過或明或暗的產(chǎn)權改制裝滿了自己的腰包，進而在市場中形成一種類似“劣幣驅逐良幣”的參照效應，使得那些真正有能力有責任心的企業(yè)領導人反而無所適從，私心逐漸強大起來。種種跡象表明，長虹之所以出現(xiàn)巨額海外虧損，與倪潤峰變相的產(chǎn)權改制有關。這說明，并不是其海外戰(zhàn)略方向上出了什么問題，而是其起始動機可能就不是為了真正拓展海外市場。 　 所謂產(chǎn)權明晰的企業(yè)，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架中，通常都實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離（也有少數(shù)家族企業(yè)除外）。股份制上市公司出現(xiàn)以后，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的所有權在進一步分散，而經(jīng)營權則屬于企業(yè)核心管理團隊。職業(yè)經(jīng)理人市場的形成，則為各種類型的企業(yè)提供了適合的核心管理人員的選拔機制。至于在對職業(yè)經(jīng)理人的激勵和定價機制中是否加入“股權激勵”，則是個可以靈活處理的問題。就像郎咸平所說，韋爾奇一生為通用工作，沒見他非要求獲得股權。 　 筆者還認為，“理性人”的純粹假定本身就是庸俗經(jīng)濟學的一個片面觀點。鬣狗為了食物相互殘殺，而獵人則學習著合作。人有自私自利的一面，同樣有彼此合作、相互奉獻的一面。在企業(yè)內(nèi)部，激勵機制永遠都不單單表現(xiàn)在產(chǎn)權這種物質層面，更應體現(xiàn)在企業(yè)文化和價值認同這些精神層面。對于企業(yè)管理者，激勵機制無論開始還是最后，都不應該僅僅停留在物質層面上。對于像倪潤峰、張瑞敏這樣優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)領導人，不但應該為他們設立幾百萬元、幾千萬元甚至更多的獎勵基金，同時，更重要的是讓他們擁有與企業(yè)血脈相連的榮耀感，而這種榮耀感不是非要用百分之幾的股份才可以實現(xiàn)的。在這方面，地方政府（也是未來企業(yè)的國有股東）作為企業(yè)的傳統(tǒng)主管部門也需要檢討：對于優(yōu)秀企業(yè)家，到底應該用哪些方法來承認、尊重并體現(xiàn)他們的價值？（高原）