優(yōu)秀人才該如何掌控?

通過“雁”形匹配，企業(yè)可以降低對人才的依賴性，保持優(yōu)勢和主動。 隨著市場競爭的日益激烈，擁有優(yōu)秀的綜合能力和優(yōu)勢資源者的高額回報與利益體現(xiàn)比以往任何時候都能沖擊和誘惑人心。傳統(tǒng)員工忠誠度概念正在淡化，各種層次的人才都在不斷進行“充電”、沖高、求變，以謀求更有利、更主動的“職場勢能”。據(jù)調(diào)查，2003年中國地區(qū)的企業(yè)35歲以下雇員的工作轉(zhuǎn)換周期已達(dá)2～3年/次，新收入平均相當(dāng)于跳槽前的2.45倍。因此，企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權(quán)，才能有效實現(xiàn)優(yōu)秀人才的長期服務(wù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。 　　建立人才坐標(biāo)系，動態(tài)進行人才標(biāo)記 　　什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。通常，我們定義為： 　　1. 可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績； 　　2. 能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領(lǐng)或影響團隊； 　　3. 在可預(yù)見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。 　　但是真正長時期符合并達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業(yè)應(yīng)該用自己對優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)定期掃描現(xiàn)有員工，及時調(diào)整對優(yōu)秀人才的標(biāo)記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工。 　　就我所服務(wù)的企業(yè)而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分子項，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實相應(yīng)比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標(biāo)的動態(tài)變化。每年將人才標(biāo)記結(jié)果和評價內(nèi)容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎(chǔ)上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。 　　遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才 　　企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當(dāng)中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結(jié)果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務(wù)和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。 　　及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會 　　及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當(dāng)然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務(wù)實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。 　　個性化精神獎勵 　　除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。 　　例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預(yù)先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關(guān)心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃…… 　　建立利益共同體和長期利益分享計劃 　　對于企業(yè)所認(rèn)定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。 　　通過這種長期利益與風(fēng)險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。 　　發(fā)展接班人和人才梯隊計劃 　　發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個管理者的一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓(xùn)和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。 　　始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位 　　從心理學(xué)和人性的角度來看，當(dāng)一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應(yīng)企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當(dāng)他適應(yīng)了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。 　　企業(yè)在給予他們相應(yīng)回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹(jǐn)慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當(dāng)然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術(shù)”部分，是每個企業(yè)人力資源管理的不斷追求。 　　發(fā)展是硬道理 　　再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的“留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務(wù)擁有強大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。