員工離職，HR該做什么?

你所在的公司也許正面臨著一系列嚴(yán)重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時(shí)，核心員工的連續(xù)跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因?yàn)樘峁べY、贈(zèng)股份、建立學(xué)習(xí)型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們?nèi)匀徊荒苤艺\？ 憤怒顯然于事無補(bǔ)，我們首先會(huì)想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標(biāo)桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計(jì)劃。但是，在做這些事之前，我們有必要來傾聽一下美世咨詢有限公司北京公司總經(jīng)理王憲亮博士的提醒。 [專題]面對員工離職高峰，企業(yè)該怎么辦? [專題]企業(yè)裁員之“痛”與“思” 離職管理四大迷思 迷思一：離職面談可信嗎？ 在2002年美國大選期間，關(guān)鍵競爭中的民意測驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果差距巨大——被民意測驗(yàn)專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了？其實(shí)，這些政客們忽略了一個(gè)問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時(shí)所做的，常常有著巨大差別。 無獨(dú)有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。 現(xiàn)實(shí)：離職員工言行不一！ 例如：離職面談中員工也許會(huì)說跳槽是因?yàn)槠渌�公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎？許多人之所以這么說，只不過因?yàn)檫@是社會(huì)普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是，該說法不會(huì)受到質(zhì)疑，而且不會(huì)讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿，或是工作壓力太大，難以負(fù)荷。但是，他一定會(huì)對此真相三緘其口。有誰會(huì)說：“我辭職是因?yàn)檫@里的工作要求太高”呢？他害怕這會(huì)破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認(rèn)的事實(shí)會(huì)被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因，都?xì)w結(jié)到一個(gè)方面（例如工資），在離職員工中是普遍現(xiàn)象。 再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯(cuò)，他們確實(shí)進(jìn)行了市場調(diào)查、小組座談，還進(jìn)行各種測試來了解消費(fèi)者對其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見，以及消費(fèi)者對價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實(shí)際購買行為：消費(fèi)者究竟是如何做的？零售商店的銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)就是一個(gè)很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時(shí)考慮了消費(fèi)者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認(rèn)識(shí)到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費(fèi)情況，記錄實(shí)際購買走勢，并以此推斷消費(fèi)者的喜好和預(yù)測他們對產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。 不知何故，商人了解和預(yù)測消費(fèi)者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認(rèn)識(shí)，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。 案例：豐田汽車險(xiǎn)遭“欺騙” 豐田汽車制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。 豐田公司認(rèn)為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時(shí)，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動(dòng)，讓有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。 然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動(dòng)中受益。由此，豐田公司得出了一個(gè)結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費(fèi)了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。 但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實(shí)際上業(yè)績突出的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運(yùn)營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工，同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。 如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會(huì)忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以及公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認(rèn)識(shí)都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)的事實(shí)，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實(shí)，彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間存在的差距。 避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。 迷思二：別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎？ 一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì)考慮這一策略：鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價(jià)”有多高；在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。 企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。 現(xiàn)實(shí)：除了GE，誰都不是“GE”！ 事實(shí)是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗(yàn)，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅(jiān)持系統(tǒng)思考”，認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎？ 企業(yè)在找“標(biāo)竿”時(shí)當(dāng)然一般也會(huì)鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面？ 這樣講當(dāng)然不是說不要學(xué)習(xí)別人的長處，而是強(qiáng)調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因?yàn)樗�是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。 再如，人家的基薪和獎(jiǎng)金比例怎樣？和什么掛鉤？別人的“強(qiáng)制分布”和績效管理是如何聯(lián)用的？他跟你一樣花了那么多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？像你一樣不給其它部門或崗位試用的機(jī)會(huì)？跟你一樣在炒了“魷魚”后不會(huì)影響客戶服務(wù)？不一而足。 如此說來，“我挖他的人”倒實(shí)為一種“有效的”借鑒方式了！用其一人，知其一部；用他的一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，我豈不知其全部了？！ 案例：模仿英特爾的代價(jià)…… TechCo（化名）是一個(gè)中型技術(shù)公司，專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)芯片。他們的工程師經(jīng)驗(yàn)豐富，能力突出，對公司專利設(shè)計(jì)和專利技術(shù)了如指掌，操縱著新部件在原來設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的研發(fā)工作，并要實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的低出錯(cuò)率和新產(chǎn)品的快速推出。 有一段時(shí)間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術(shù)商的人力資源實(shí)踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財(cái)之道是技術(shù)創(chuàng)新。 盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師；盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴(yán)格，為了確保工程的高效性而堅(jiān)決杜絕各種風(fēng)險(xiǎn)行為，卻把鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為薪酬方案的一個(gè)重要部分。 實(shí)際上，這種激勵(lì)方式根本不符合TechCo的策略與文化。結(jié)果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——?jiǎng)趧?dòng)力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因?yàn)門echCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。 TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認(rèn)識(shí)到員工的資源價(jià)值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點(diǎn)卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設(shè)計(jì)應(yīng)用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識(shí)，公司才能為顧客及時(shí)提供物美價(jià)廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設(shè)計(jì)或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標(biāo)竿實(shí)施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當(dāng)頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。 最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實(shí)施的員工參與式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制并不匹配。TechCo沒有在企業(yè)標(biāo)竿中抓住其它公司管理實(shí)務(wù)中的系統(tǒng)特點(diǎn)，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：競爭優(yōu)勢應(yīng)依賴團(tuán)隊(duì)嗎？ 有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)上，所以，一旦優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，區(qū)區(qū)十幾個(gè)人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌。”我們對這些說法真的很懷疑，起碼會(huì)為他們現(xiàn)職員工可能也會(huì)聽到這樣的話而“悲哀”。 出色的員工團(tuán)隊(duì)僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團(tuán)隊(duì)本身不會(huì)自動(dòng)構(gòu)成資源優(yōu)勢。否則，當(dāng)今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實(shí)上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團(tuán)隊(duì)”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計(jì)劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因?yàn)橹贫仍�、價(jià)值在、它的核心（包括人力資源）體系在。 迷思四：員工離職都是成本嗎？ 和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。 比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒有離職，很多員工就會(huì)深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。 也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭�企業(yè)保持競爭力。 因此，評估員工離職成本的任何一個(gè)工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計(jì)算方法卻無法做到這一點(diǎn)。比起單純地認(rèn)為員工離職是壞事，不妨問一些更實(shí)用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業(yè)？ 與離職員工親密接觸吧！ 也許，一位非常優(yōu)秀的員工曾因?yàn)榕c其主管不和而主動(dòng)離職，但時(shí)過境遷，你很想這位優(yōu)秀的員工能夠歸隊(duì)，但是又不知老板能否同意，因?yàn)楣�司至今沒有回聘制度。 到底應(yīng)該如何處理和已離職的員工的關(guān)系？我們可以聽一下中關(guān)村科技發(fā)展股份有限公司人力資源部部長王軍宏的建議。 爭論：逆我者亡？如獲至寶？ 要不要建立回聘制度？要不要把離職員工作為你的資源進(jìn)行管理？關(guān)于這兩個(gè)問題，現(xiàn)實(shí)中爭論得很激烈。 “我為什么要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵(lì)他們可以隨進(jìn)隨出我的企業(yè)嗎？這會(huì)不會(huì)形成一個(gè)‘輕易離職的文化’？這會(huì)不會(huì)打擊那些對企業(yè)忠誠的員工？想吃回頭草的人肯定是因?yàn)闆_動(dòng)、職業(yè)能力在市場上又得不到證明，才回來的！” 一位私企老板斷然否定了“回聘制度”。 “有胸懷的企業(yè)不會(huì)和員工計(jì)較。優(yōu)秀的員工回隊(duì)只會(huì)鼓舞在職員工的士氣，因?yàn)樗麄冇檬聦?shí)證明了本企業(yè)的吸引力，好馬回頭找的草原一定是豐美甘甜的。我會(huì)展開我的翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不愿意回聘優(yōu)秀員工的企業(yè)能不能壯大？” 一位跨國公司的人力資源總監(jiān)已經(jīng)接納了幾位幾年前離職的員工回隊(duì)。 他說：“現(xiàn)在我們的企業(yè)環(huán)境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老板親自請他們歸隊(duì)。員工一輩子只為一個(gè)公司工作的想法已經(jīng)一去不復(fù)返了，這些員工忠誠于他們的職業(yè)甚于企業(yè)。當(dāng)他們覺得這個(gè)企業(yè)的未來前景、現(xiàn)實(shí)環(huán)境更能增強(qiáng)他們的職場能力時(shí)，他們就愿意忠誠。因此，當(dāng)他們離開隊(duì)伍時(shí)，老板從來沒有放棄對他們的關(guān)系管理，仍然把他們作為財(cái)富和資源。” 與跨國公司相比較，國內(nèi)企業(yè)仍局限于傳統(tǒng)的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查顯示，有60%左右的企業(yè)已經(jīng)建立了相對穩(wěn)定的招聘選拔程序；不到20%的企業(yè)已有或正在建立研究招聘評估程序；與以上兩個(gè)數(shù)據(jù)相比較，被調(diào)查企業(yè)中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。 那么讓我們看一下跨國公司對離職員工管理的做法。 案例：摩托羅拉鼓勵(lì)“回頭員工” 摩托羅拉有一套非�？茖W(xué)完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。 摩托羅拉雇用前任員工時(shí)，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用的員工必須符合下列條件：符合目前職位要求；工作表現(xiàn)良好；辭職原因合理。人力資源部門負(fù)責(zé)證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提供應(yīng)該基于重新雇用員工所應(yīng)該填補(bǔ)的空缺崗位。 為了鼓勵(lì)“核心人才”回歸，摩托羅拉制定相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法。假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他/她以前的服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算；如果超過6個(gè)月，僅按照他/她以前的服務(wù)年限，提供獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可免除試用期；如果超過6個(gè)月被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。 如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法。員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算；超過6個(gè)月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（不管是否滿6個(gè)月）。 摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎 “核心人才”的前雇員回公司。因?yàn)榍肮蛦T已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本，很多重返摩托羅拉的員工往往還會(huì)受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認(rèn)為他們在離開期間轉(zhuǎn)換了公司與工作崗位，會(huì)帶來更多的新經(jīng)驗(yàn)和做法，摩托羅拉多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經(jīng)驗(yàn)分享與貢獻(xiàn)。 諫言：別讓離職者“流失” 優(yōu)秀員工離職后，應(yīng)建立離職者檔案，檔案內(nèi)容應(yīng)包括：離職去向、離職原因、聯(lián)系方式等內(nèi)容，并保持與離職者的日常溝通和聯(lián)系，隨時(shí)向其傳遞公司有關(guān)的公開資料、發(fā)展動(dòng)態(tài)、企業(yè)文化等信息。也可考慮設(shè)立非正式組織，通過網(wǎng)絡(luò)、電話的方式，保持與離職者的聯(lián)系。或者在公司重要的活動(dòng)上邀請他們出席等等。這樣不僅有利于感動(dòng)已經(jīng)離職的員工，鼓勵(lì)他們對公司的發(fā)展提出寶貴的建議，也能通過他們，宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更為重要的是，需要時(shí)還能動(dòng)員他們重返公司。 案例：麥肯錫的“校友錄” 在這方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離�！保�把離職員工統(tǒng)一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員、教授和政治家。遍布各行業(yè)的麥肯錫校友們?yōu)辂溈襄a的發(fā)展做出了非常大的貢獻(xiàn)，很多“畢業(yè)”于麥肯錫的“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。 另一著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發(fā)送公司內(nèi)部通訊，定期邀請他們回公司參加一些聚會(huì)活動(dòng)。該公司執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴�！� 相關(guān)鏈接 隨便點(diǎn)擊一個(gè)搜索引擎，關(guān)于離職管理的信息就如潮水一般涌出。 依據(jù)信息我們整理出兩個(gè)菜單。你至多把每個(gè)信息看成一個(gè)果子，因?yàn)檫@些果子真的不太重要。重要的是，你是否能設(shè)計(jì)出一個(gè)健全的系統(tǒng)，一棵健壯的樹，把這些果子掛上。樹根是你的企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略及運(yùn)營模式，樹干是你良性運(yùn)行的人力資源系統(tǒng)，而后，才有這些果子一樣的策略。 每個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)都是由一系列因果關(guān)系和影響途徑交織而成的。因此，同樣的離職結(jié)果經(jīng)常是經(jīng)由不同的途徑實(shí)現(xiàn)的。 因此，我們一定要學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。 [專題]如何讓你的員工在工作中充滿激情 主動(dòng)離職危機(jī)自檢菜單 員工離職意愿受到組織內(nèi)部因素、個(gè)人特征、外部因素等影響，人力資源部要有專人負(fù)責(zé)定期分析和評估，通過定期訪談、問卷等形式了解員工對組織內(nèi)部各種影響因素的看法，同時(shí)注意了解員工個(gè)人狀態(tài)以及外部人才市場競爭情況，及時(shí)調(diào)整公司的人力資源政策。 ●他是否認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方式？ ●他是否對公司的發(fā)展充滿信心？ ●他是否認(rèn)為他在公司的地位與他對公司的貢獻(xiàn)成正比？ ●他是否適合目前的崗位？ ●他的晉升路徑是否通暢？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否違背了心理契約？ ●他與公司簽訂的合同是否激勵(lì)多而約束少？ ●團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)�團(tuán)隊(duì)有較大影響力的人是否表現(xiàn)越來越囂張？ ●團(tuán)隊(duì)抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●團(tuán)隊(duì)中活動(dòng)是否頻繁？ ●團(tuán)隊(duì)成員與外界接觸是否過于密切？ …… 主動(dòng)離職風(fēng)險(xiǎn)防范菜單 如果企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識(shí)型員工的支持，企業(yè)將面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)�？梢杂嗅槍π缘夭扇∫恍┕芾聿呗�，將流失風(fēng)險(xiǎn)限制在可接受的范圍內(nèi)，避免風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生或?qū)�風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風(fēng)險(xiǎn)的防范措施。 ●使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，使員工與企業(yè)建立“精神契約”關(guān)系，增加員工對企業(yè)的歸屬感。 ●建立有效的績效面談，充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵(lì)性、薪酬獎(jiǎng)懲的公平性。 ●做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓(xùn)，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃。 ●為研發(fā)、技術(shù)等專家設(shè)立晉升通道。 ●在內(nèi)部設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，在外部設(shè)立行業(yè)關(guān)鍵人才的監(jiān)測計(jì)劃。 ●創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關(guān)系和良好的人員關(guān)系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內(nèi)部環(huán)境。 ●建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機(jī)制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。 ●未經(jīng)公示而在員工離職時(shí)才交予員工閱知的規(guī)章制度，對員工不具有約束力。 ●要求中介機(jī)構(gòu)或推薦人承擔(dān)被推薦員工在工作中的弄虛作假、失誤或違約等行為的間接責(zé)任。 ●對關(guān)鍵人才簽訂“競業(yè)禁止”協(xié)定。 ●企業(yè)應(yīng)把離職的團(tuán)隊(duì)作為自己的外部智囊，與其保持聯(lián)系，而不是看成敵人。 ●設(shè)立回聘制度。