管理啟示：學(xué)會打碎玻璃墻

一位成功的企業(yè)家在談到優(yōu)秀團隊的打造時，讓在場人員分成兩組，戴眼鏡的和不戴眼鏡的。同時他拿出一把尺子，扯出一定尺度后，讓大家相隔一定距離來觀測露出部分的長度。結(jié)果戴眼鏡的人和不戴眼鏡的人判斷相差無幾�？墒钱�(dāng)他讓不戴眼鏡的人戴上眼鏡之后，情況就出現(xiàn)極大的變化。戴上眼鏡的正常視力者所做的判斷與實際大相徑庭。 看著大家莫名其妙的表情，企業(yè)家講了一個故事。 一個老婦人每天站在屋里都抱怨隔壁媳婦的衣服洗得不干凈。這種抱怨持續(xù)下來，老婦人就形成了一種既定的認識：隔壁媳婦永遠洗不凈衣服。直到有一天女兒回家，幫著老婦人把玻璃擦干凈，老婦人才發(fā)現(xiàn)是自己犯了錯誤。但是過一段時間之后，玻璃又會臟起來，老婦人的判斷必將再度受到影響。 領(lǐng)導(dǎo)和員工之間常常出現(xiàn)這種問題�！耙�想正確地評價員工，就必須穿越這層玻璃�！� 企業(yè)家若有所思地說道。 是什么使這層玻璃存在 記得國內(nèi)一位知名的學(xué)者曾經(jīng)說過，“中國的人事管理是從皮鞭開始，到文化結(jié)束的�！� 由于歷史遺留下來的等級秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級界定，使得很多企業(yè)直到今天仍然實行“人盯人”戰(zhàn)術(shù)。前不久筆者在湖南一家制藥廠做咨詢時，對方老總就說到這樣的話“我們的領(lǐng)導(dǎo)盯得過來，上什么新的管理模式完全沒必要。”由此可見，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國內(nèi)盛行。通過人盯人來實行管理，利用處罰實行激勵，這就是皮鞭模式的特色。 皮鞭模式的存在自然意昧著領(lǐng)導(dǎo)的場外監(jiān)督。這種場外監(jiān)督由于缺乏共同的愿景為基礎(chǔ)，最終就常常落實到皮鞭上面。這就造就了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領(lǐng)導(dǎo)進一步遠離員工。于是久而久之，在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就不得不放上一塊玻璃。 玻璃存在的另一個原因來自于溝通不暢。這有時是因為中層的協(xié)調(diào)不力，但是大多數(shù)時候是因為企業(yè)文化上出現(xiàn)問題。 我們知道企業(yè)文化的健康首先來自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個難以治愈的痼疾。 企業(yè)文化不健康造成內(nèi)部亞文化的普遍存在，從而使得內(nèi)部勢力劃分，信息人為封鎖。盡管企業(yè)盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業(yè)中常常出現(xiàn)個人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現(xiàn)象。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業(yè)文化的優(yōu)化要突破亞文化，就在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。 湖南某著名餐飲企業(yè)去年剛剛改制完成，由國家控股變成領(lǐng)導(dǎo)層控股。企業(yè)在改制完成后，也進行了相應(yīng)的管理變革，但是進行得并不透徹，所以，企業(yè)文化依然承襲了當(dāng)時國營狀態(tài)的散漫和各自為政。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這一點并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問題就必須要涉及到領(lǐng)導(dǎo)的稱職性問題。而由于當(dāng)時國企時的人事制度混亂，領(lǐng)導(dǎo)稱職性問題非常嚴重，這也包括總經(jīng)理自己。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒有全部打開，而原先的弊端也就依然存在。 為了得以監(jiān)視屬下，也為了保護自己.領(lǐng)導(dǎo)不得不把辦公室和員工們分開。每天透過玻璃監(jiān)督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個人在努力，哪個人心不在焉。但是她所能監(jiān)視到的，畢竟只是員工坐班的時間，而員工所進行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)都在非坐班時間完成。這就是企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險。 前不久，這種風(fēng)險終于引爆。在茸終報賬的時候，企業(yè)的幾個授權(quán)飯店普遍利潤見漲，而總店的利潤卻直線下滑。老總一氣之下，聘請審計人員來進行審查，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購環(huán)節(jié)至少存在10個漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業(yè)的利潤不斷地流進個人的腰包。而這幾個當(dāng)事人竟然就是平時中規(guī)中矩、極得領(lǐng)導(dǎo)信賴的高級職員。 其實該企業(yè)的問題早就存在。由于當(dāng)時該企業(yè)是湖南企業(yè)中員工收入比較穩(wěn)定的企業(yè)(盡管虧損，但是有很大的成本空間)，所以很多政府和國企出來的人員都通過關(guān)系進入到該企業(yè)。而這些人本來就是拉幫結(jié)派、損公肥私的高手，所以，企業(yè)早就已經(jīng)幫派林立、勾心斗角了。等到企業(yè)改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿。這樣就出現(xiàn)了各自謀取利益、彼此心照不宣的現(xiàn)象。而搖身一變成為老板的原總經(jīng)理還沒有從這種擅變的喜悅中清醒過來，企業(yè)的利潤已經(jīng)被再度挖空。 怎樣打碎破璃 “要想解決問題，就必須打碎玻璃�！� 當(dāng)一個IT企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)自己的員工原來一直沒有把自己當(dāng)作朋友的時候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。 該老板從一開始就強調(diào)團隊協(xié)作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來越頻繁。但是他一直沒有發(fā)現(xiàn)這個團隊的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。 在中國文化中，領(lǐng)導(dǎo)依賴性是永遠難以鏟除的民族心理。所以，無論員工彼此之間合作得有多默契，每一個決議依然要努力得到領(lǐng)導(dǎo)的認同。如果是一個優(yōu)秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時的贊許和獎賞.如果是一個劣質(zhì)的決議，那么員工希望從領(lǐng)導(dǎo)的首肯中逃避責(zé)任。這種心理的存在，讓領(lǐng)導(dǎo)其實很難跳到團隊之外。這就是為什么中國歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。 打碎玻璃，首先打破的是心理距離 對于一個大企業(yè)來說，需要把愿景織成文化來和員工分享，但是對于小企業(yè)來說，則只需要和員工 作朋友。這是一個成功的小企業(yè)家的心得體會。 當(dāng)老板坐在玻璃的另一側(cè)時，玻璃上面就難免刻上等級秩序的字樣。這樣的暗示會讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因為有一種潛意識讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠難以打破的，除非他離開這家公司。 某咨詢公司的老板發(fā)現(xiàn)一個嚴重的問題.那就是每次在做項目的時候，手下的員工都拿不出創(chuàng)造性的東西來。該老板常常鼓勵大家針對項目提出一些個人見解以豐富企業(yè)的知識庫，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問題，老板決定和員工們進行一次徹底的溝通。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實施一系列措施。 第一，實施角色互換，體驗彼此工作感受。 經(jīng)過認真地思考老板做出一個讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項目經(jīng)理，以此來打掉員工的宿命感，消除心理距離。 果然在項目中，有機會領(lǐng)導(dǎo)老板，操作整個項目的員工們開始全身心投入了。幾個項目之后，員工們已經(jīng)把企業(yè)當(dāng)作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺。這樣的感覺讓企業(yè)的知識管理得到了前所未有的發(fā)展。 第二，打破辦公隔壁，實現(xiàn)無距離溝通。 除此之外，老板把自己的辦公桌從經(jīng)理室搬出來，來到辦公大廳里，與員工坐到了一起。 大家工作時間一起探討業(yè)務(wù)，工余則一起開玩笑、侃人生。他逐漸發(fā)現(xiàn)一直以來企業(yè)存在的問題在員工的心中早就有了答案。時至今日，該老板的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)從每年百萬收入變成讓每位員工年收入百萬，而自己的收入則自然地提升了幾倍。 打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化 當(dāng)古典組織理論學(xué)者韋伯定義經(jīng)理的職責(zé)時，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織的最大問題在于溝通。企業(yè)的最佳狀態(tài)在于充分溝通，而充分溝通的關(guān)鍵在于有一種可持續(xù)的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創(chuàng)造性內(nèi)容，再好的溝通體系也將失去價值。所以，打造一種溝通文化，建立學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。 國內(nèi)某知名電子商務(wù)企業(yè)很早就實行了“Automation”(全自動化)管理。通過電子系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)跟蹤和員工監(jiān)督，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行業(yè)績考核與薪酬提取。這樣的一個體系壞可謂不先進，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)并沒有很明顯的進步，而且在同行業(yè)中逐漸走向劣勢。 經(jīng)過反復(fù)的探求，終于發(fā)現(xiàn)，原來企業(yè)的問題在于溝通不夠。 業(yè)務(wù)信息中所承載的是某一項業(yè)務(wù)的發(fā)貨、付款、保險理賠等業(yè)務(wù)流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊藏著企業(yè)的未來。從客戶信息到行業(yè)信息意昧著戰(zhàn)略價值的提升，而創(chuàng)新信息則是電子商務(wù)公司的核心價值。但是企業(yè)雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來員工的“彩車”光臨。因為缺乏一種讓大家努力創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的文化。 員工的創(chuàng)新溝通不僅在于創(chuàng)新的定價——員工定價和企業(yè)定價，更在于員工對于創(chuàng)新的界定——屬于企業(yè)還是屬于自己。一個好的文化關(guān)鍵不在于讓員工接受企業(yè)定價，并且把創(chuàng)新界定為企業(yè)所有而在于員工的定價能夠與企業(yè)定價吻合，員工的利益與企業(yè)的利益一致。 正是從這一個思路出發(fā)，老板給自己定了一個確定的職責(zé)，這就是創(chuàng)新收集和管理。對于每一個創(chuàng)新，員工都會接到老板的回復(fù)和紅包。甚至一些員工的創(chuàng)新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業(yè)形成了一個人人爭創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的優(yōu)秀文化。 打碎玻璃，是組織優(yōu)化過程中不可回避的關(guān)鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。（鐵犁、陶晶）