企業(yè)思維：耐克、華為的“品牌米姆”

　“品牌米姆”是什么？ 　　生物學(xué)家理查德·道金斯發(fā)現(xiàn)了一種新型的復(fù)制基因“Meme”（米姆），它推動(dòng)著生物進(jìn)化的進(jìn)程。在他看來，我們死后可以遺留給后代的東西有兩種：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生物基因，“Meme”是文化基因。 　　調(diào)子、概念、妙句、時(shí)裝、制鍋或建造拱廊的方式等是米姆，清晰的思想、簡(jiǎn)明的理念、清明的精神、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)理念等被稱為文化基因的東西，也是米姆。 　　品牌可以看作是一個(gè)米姆的復(fù)合體，“品牌米姆”則可以理解為品牌的核心價(jià)值或品牌的基因。對(duì)“品牌米姆”來說，外在的形式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，適合就好。耐克、星巴克、可口可樂、微軟、英特爾、海爾、萬科等著名品牌，其“品牌米姆”因?yàn)槟軌蚺c時(shí)俱進(jìn)，不斷地以新的形式大批量地展現(xiàn)出來，因而表現(xiàn)出極強(qiáng)的生命力。 　　全球化的迷宮中，你的方向在哪里？ 　　當(dāng)我們跟生物學(xué)家理查德·道金斯一道旅行，發(fā)現(xiàn)原來品牌是一種文化基因，“品牌米姆”也就是品牌的精神密碼。 　　在道金斯看來，政治米姆往往高舉旗幟傳播自由、民主、正義，扮演救世主的角色；而宗教米姆有一種冷酷無情的教義，罪人將遭受“地獄火”懲罰的威脅，是一種獲取信仰的手段。良性的“品牌米姆”沒有政治米姆“救世主”的光環(huán)，也沒有宗教米姆“地獄火”那樣的冷酷，卻也不得不深藏其贏利的內(nèi)核，“墮落到”只能以利他的形式出現(xiàn)，還必須調(diào)動(dòng)一切現(xiàn)代元素把自己扮酷，以取得一現(xiàn)身就攝人心魄的效果。 　　不良“品牌米姆”巧取豪奪的手段 　　道金斯用冷峻的眼光審視著基因，最后認(rèn)定基因是一架自私的機(jī)器。作為一種文化基因，“品牌米姆”最初純?nèi)皇亲运降模�它是操縱者開拓市場(chǎng)的版圖。 　　當(dāng)亨利·福特生產(chǎn)出汽車推向市場(chǎng)，他起初想到的是自立、創(chuàng)造、賺錢，這些純粹個(gè)人的事務(wù)。可是汽車的誕生，卻根本上改變了世界。彼得·杜拉克認(rèn)為，亨利·福特在底特律發(fā)起的革命，對(duì)20世紀(jì)人類社會(huì)進(jìn)步帶來的變化之深遠(yuǎn)和普遍性，都是前所未有的。它使20世紀(jì)其他任何形式的革命都烙上了從屬性的印記。我們今天的一切福利，都或多或少可以追溯到汽車及其流水線生產(chǎn)的誕生。這樣，福特汽車米姆，就從初期純?nèi)坏摹白晕摇�，跳躍到現(xiàn)在純?nèi)坏摹盁o我”了。 　　宗教米姆冷酷無情地繁殖與傳播手段，不幸被一些不良“品牌米姆”克隆過來。他們高掛“無我”、“濟(jì)世”的旗幟，販賣著純?nèi)蛔晕业呢澙�。我們看到了靈芝孢粉、飛龍、三株口服液、璞真人、新興醫(yī)院、德隆等近在眼前的例子。大的災(zāi)難、人們的劣根性以及惡俗文化，都成了不良“品牌米姆”巧取豪奪的有效手段。 　　唐氏兄弟本來有不凡的志向。他看到了我們體制的弊端，沒有多元化的直接融資渠道，巨大的居民儲(chǔ)蓄完全交托給一個(gè)受內(nèi)部人控制的官僚銀行來打理，結(jié)果負(fù)利率毫不客氣地壓在了百姓的頭上。唐萬里要干出一番事業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)造一系列金融產(chǎn)品，要改造中國(guó)的金融結(jié)構(gòu)，為中國(guó)的百姓創(chuàng)造投資市常可惜，在金融與產(chǎn)業(yè)融合的過程中，有太多不為人知的陷阱與障礙。我相信，唐萬里、唐萬新并不是開始就要蒙騙天下人，而是發(fā)生了思維超常規(guī)的驚險(xiǎn)跳躍，由此造就了經(jīng)營(yíng)狂人，也埋下了德隆坍塌的禍因。因?yàn)樗麄冞`背了“品牌米姆”的生長(zhǎng)、復(fù)制與傳播的機(jī)理�？缭降漠a(chǎn)品與服務(wù)的精心打造環(huán)節(jié)，試圖在一些概念中游蕩著聚攏資金，恐怕唐氏兄弟所能留下的只是貪婪的印記了。 　　耐克米姆：“真正的運(yùn)動(dòng)品質(zhì)” 　　“品牌米姆”并不那么容易現(xiàn)身。你不去找它，它隨時(shí)隨地都在；你若去找它，想要發(fā)揚(yáng)光大它，它卻又隱身于無形。在一個(gè)產(chǎn)品身上堆積了太多的米姆，常常有些創(chuàng)始人都不知道自己真正的“品牌米姆”。許多公司都在品牌的迷宮里亂轉(zhuǎn)，以為只要在營(yíng)銷計(jì)劃上砸廣告就行了。他們希望公眾能夠上鉤，并且咬得又緊，時(shí)間又長(zhǎng)。可是，老話說得好，你能騙人于一時(shí)，你能騙所有的人于一時(shí)，你能騙某些人于一世，可是你絕對(duì)騙不了所有的人于一世！一旦騙局被戳破，大廈當(dāng)傾塌于瞬間。如果真想建立百年老店，真想建立偉大的品牌，則不能只想著利用人們的劣根性，而是要首先挖掘出適合于產(chǎn)品和服務(wù)的“品牌米姆”。 　　耐克“品牌米姆”發(fā)掘光大的過程，值得借鑒。1987年耐克品牌處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，北美第一的位置讓給了銳步，收入第一次落后銳步并且達(dá)到8億美元的落差。耐克不得不一下子裁掉20%的員工。 　　當(dāng)時(shí)耐克“品牌米姆”是非常男性化的。產(chǎn)品主要是面向年輕男性運(yùn)動(dòng)員。耐克的出路是必須超越有抱負(fù)、有競(jìng)爭(zhēng)心的運(yùn)動(dòng)員這一核心而成長(zhǎng)，以便使自己接近更廣大的消費(fèi)群體。像所有品牌一樣，耐克不前進(jìn)就只有滅亡。然而面對(duì)耐克日積月累的問題，這種解決方案對(duì)耐克的許多中堅(jiān)人物來說竟成了異端邪說。他們會(huì)問，耐克怎么敢背叛自己的身份，用那些非正式的、很少?gòu)氖隆罢嬲�的”體育運(yùn)動(dòng)的人建立起一個(gè)純粹的運(yùn)動(dòng)品牌？ 　　耐克公司在挖掘定義自己的“品牌米姆”上發(fā)生了困頓。市場(chǎng)表現(xiàn)只不過是這種內(nèi)在困頓的外在反應(yīng)。這種狹窄的定位，局限了耐克的市常在這類慘敗中最重要的教訓(xùn)是：每個(gè)品牌核心都有給予它力量的重要物質(zhì)，要發(fā)掘品牌，就要理解它的精髓。 　　于是，一場(chǎng)大規(guī)模的反思開始了�！澳涂耸鞘裁矗俊薄澳涂似放频谋举|(zhì)是什么？”最后，克服重重障礙，擯棄派系紛爭(zhēng)，耐克”品牌米姆”得到了重新核定：無論青年還是老年，無論專業(yè)運(yùn)動(dòng)員還是十足的外行，無論是每天堅(jiān)持的跑步者還是只在周末鍛煉的人，無論是網(wǎng)球手還是散步者，甚至是兒童，在耐克世界里都有你的一席之地，這是“真正的運(yùn)動(dòng)品質(zhì)”（Just do it!）。 　　“真正的運(yùn)動(dòng)品質(zhì)”，這個(gè)“品牌米姆”擴(kuò)大了耐克的接入點(diǎn)，它觸摸到男女老幼各種職業(yè)的從業(yè)者的神經(jīng)末梢，帶來了迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)版圖。耐克的重要經(jīng)驗(yàn)沒有引起人們的足夠重視，以至于許多公司和品牌，現(xiàn)在還在迷宮里找不到出路。 　　發(fā)掘“品牌米姆”的過程，實(shí)際是清理企業(yè)思維的過程，是定義公司的本質(zhì)與性格的過程，也就是對(duì)于核心顧客、潛在顧客及員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)：你是誰(shuí)。 　　華為米姆：全球化的標(biāo)本 　　“品牌米姆”首先是一種企業(yè)思維。不同的企業(yè)思維，便會(huì)復(fù)制出不同的“品牌米姆”。 　　全球化像一個(gè)巨大的風(fēng)箱，許多中國(guó)公司置身其中，被推來搡去找不到北。我們?cè)��?jīng)見到過許多公司賠本賺吆喝，為的是來開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；也曾經(jīng)見到有些公司高舉起全球化的旗幟，可總抱怨沒有錢做廣告；還曾見識(shí)過運(yùn)動(dòng)鞋、服裝、電子產(chǎn)品等的OEM，為國(guó)際名牌貼牌生產(chǎn)，賺點(diǎn)可憐的加工費(fèi)；或者，到發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)或投資一些不太知名的品牌……在眾多中國(guó)公司還在全球化的迷宮里昏頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，2004年，華為已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)上一顆耀眼的明星：在美國(guó)本土逼平思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，海外業(yè)務(wù)每年以100%的速度遞增，今年將達(dá)到20億美元，明年有望達(dá)到40億美元，國(guó)際業(yè)務(wù)的復(fù)合利潤(rùn)率達(dá)到50%，成為行業(yè)國(guó)際巨無霸所懼怕的公司。 　　華為米姆體現(xiàn)著任正非五光十色的個(gè)人意志。但是其核心就是：在全球化的環(huán)境中創(chuàng)造一流產(chǎn)品與服務(wù)，倔強(qiáng)地活下去。 　　在10年前國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備市場(chǎng)還在收獲1000%的利潤(rùn)的時(shí)候，任正非就意識(shí)到，將來不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。要活下去，必須走出去。于是從1996年，華為就開始了全球化布局。大隊(duì)人馬走出去，大批客戶請(qǐng)進(jìn)來。 　　華為更注重按全球化標(biāo)準(zhǔn)塑造公司，不惜花巨資請(qǐng)IBM與HAY等國(guó)際著名公司駐扎華為幾年拿來世界級(jí)的制度和文化，以便建立全球化的對(duì)話平臺(tái)和語(yǔ)境。8年來為此投入人民幣100多億元！ 　　“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動(dòng)力是為了生存”。華為每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，近兩年更達(dá)15～17%。任正非熟諳IBM產(chǎn)品與服務(wù)捆綁在一起的奧妙，飽含自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品走到哪里，100%的服務(wù)就跟到哪里，而且超值服務(wù)常常打頭陣，以便消除客戶對(duì)華為的陌生感。華為也尋找合作伙伴與戰(zhàn)略投資者，但是都以自主品牌為旗幟。2004年在知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟中逼平思科，技術(shù)過硬功不可沒。華為把涉及爭(zhēng)議的“8大類21項(xiàng)指控”的2000多條源代碼全部拿到美國(guó)去交由第三方審核團(tuán)嚴(yán)格審查，結(jié)果未發(fā)現(xiàn)華為侵權(quán)。華為米姆這個(gè)純正的全球化商業(yè)標(biāo)本，使思科大跌眼鏡！ 　　大量的案例證明，跳躍在“自我”與“無我”之間的“品牌米姆”，有著清明的企業(yè)思維與深厚功力者，會(huì)凝煉為一種繁衍能力極強(qiáng)的商業(yè)標(biāo)本；而攜“地獄火”的貪婪者，終將玩火自焚，化為過眼煙云。