績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對策

縱然績效考核制度之設(shè)計已力求完善，但徒法不足以自行，往往因考核者的執(zhí)行能力不足而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞績效管理的可信度。 績效考核偏誤缺失的類型 　 一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項： ■ 月暈效應(yīng) 　 月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據(jù)。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。 　 在這種效應(yīng)下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑒，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團(tuán)隊里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。 　 庫柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績效考核中最嚴(yán)重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進(jìn)行評估，而不偏重僅對個別向度進(jìn)行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關(guān)的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運(yùn)用，以避免月暈效應(yīng)。 ■ 趨中傾向 　 趨中傾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部屬太多，對部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(平均值)，比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分?jǐn)?shù)局限」。這種將大部分員工的考績分?jǐn)?shù)局限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵員工有比較的心態(tài)。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 (4～5等)，大多會勾選到中間值的3等級。 　 這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評定者對于評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評定時所需要的情報；不關(guān)心對部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。 　 要了解主管對員工的考績評核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation)之大小得知。 　 克服這類偏誤的對策，除采取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎(chǔ)做對比；要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分?jǐn)?shù)旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發(fā)生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。 ■ 過寬或過嚴(yán)傾向 　 「過寬」(Leniency)系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效并無充分理由給于該項偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因為不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。 　 從管理角度來看，「過寬」或「過嚴(yán)」傾向，都難于產(chǎn)生激勵效果。要了解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴(yán)」的傾向，可以采用在同一年度里所給予的考績分?jǐn)?shù)之平均值(mean)，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)(高于中位數(shù))，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)(低于中位數(shù))，則有「過嚴(yán)」的問題。 　出現(xiàn)「過寬」或「過嚴(yán)」偏誤的原因，主要是由于評定者根據(jù)自己的經(jīng)驗和能力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評估的�？朔�這類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵他們進(jìn)行正確評定外，還可以采用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進(jìn)行評估。 ■ 年資或職位傾向 　 年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評分（評等）。換言之，對于與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對于新進(jìn)人員則評價較低，甚至于對于自己所訓(xùn)練的員工評分較高，而對于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評分較低。 　 出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀意識太強(qiáng)�？朔�之方法是訓(xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對人不對事的錯誤觀念。 ■ 盲點效應(yīng) 　 主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點，因為那正是他自己的缺點，例如主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。 ■ 刻板印象 　 刻板印象(Stereotypes)是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團(tuán)體的影響。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。 　 管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。因此考核者在反應(yīng)個人偏好時，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結(jié)果。 ■ 第一印象 　 第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以后訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對新進(jìn)員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。 ■ 歸因理論 　 歸因理論(Causal Attribution Theory)系指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運(yùn)氣不佳，它會影響到其考績等第的效應(yīng)決定。主管對部屬間若常有面對面的互動，主管會傾向于將績效差歸于「非戰(zhàn)之罪」。 ■ 高度潛力效應(yīng) 　 主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻(xiàn)。 ■ 無怨言的偏誤 　 如果主管所持的管理哲學(xué)是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話�！苟�且「事事都稱好」，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評價。 ■ 友朋效應(yīng) 　 主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準(zhǔn)確度可以想象而知。 ■ 驟變的效應(yīng) 　 最近一次失誤可能使幾個月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流，到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評價還要低很多。 ■ 溢出偏誤 　 溢出偏誤〈Spillover Error〉系指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來努力所產(chǎn)生的績效成果。 ■ 單點偏誤 　 單點偏誤〈Horn Error〉系指考核者在做考核時，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較差的部分，而做出整體績效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。 ■ 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn) 　有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。 ■ 偏重非績效部分 　 考核者在做考核時，很少根據(jù)實際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評估，而將重點放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實際績效。 ■ 考績逐年提升的壓力 　有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績效提高。 ■ 投射效應(yīng) 　 投射效果〈Projection Effect〉系指考核者在做考核時，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。 ■ 近似誤差 　 近似誤差〈Similarity Error〉系指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給于較高的評價所導(dǎo)致偏誤。 績效考核偏誤的因應(yīng)策略 　 基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有： (一) 將考核性與發(fā)展性的功能分開實施 管理上，考核應(yīng)該同時兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個不同時段的時間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。 (二) 考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化 　考核標(biāo)準(zhǔn)是落實企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績效面談溝通時，雙方都能明確的抓住重點，避免「雞同鴨講」，產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。 （三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察 　確�？己苏邔κ芸己苏呤沁M(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。 (四) 考核資料的搜集 　 考核評分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評分的參考。有多少左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。 (五) 考核者的專門訓(xùn)練 　對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯誤的來源。例如考評技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降�，有助于考核結(jié)果的正確性及考績回饋。 (六) 慎選適當(dāng)?shù)目己吮? 　 考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項目被遺漏，將會影響在該方面有好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時，一個良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性)，以確�？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。 (七) 評估考核時機(jī) 　考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發(fā)揮功能。 (八) 結(jié)果的回饋 　 回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為�？冃Э己私Y(jié)果和員工薪資或獎金不掛鉤，將會使績效考核的功能失效，流于形式。考核的結(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會，消除員工不滿的情緒發(fā)生。 （九）考核制度的檢討 　定期檢討整個績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個評估系統(tǒng)，透過不斷修正、改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取? 落實績效管理 全看執(zhí)行魄力 　 在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進(jìn)步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者（主管）不僅要具備專業(yè)知識，更要具備強(qiáng)而有力的執(zhí)行力，以堅強(qiáng)意志與決心落實推動企業(yè)的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動公司邁向卓越，而落實「績效管理」，正式顯現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)者（主管）的「魄力」，「公正」、「無私」、「是非分明」、「獎懲得當(dāng)」的執(zhí)行力如何的自我定位，如果「部屬有錯，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得實時獎勵」，則企業(yè)經(jīng)營要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？