美歐、日韓公司人力資源管理模式比較

20世紀90年代以來，隨著世界經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，面臨全球整合經(jīng)營挑戰(zhàn)的美歐、日韓公司，在人力資源管理方面，根據(jù)各自國家的社會文化環(huán)境和特點，逐漸形成了兩種不同的人力資源管理方法和模式。 一、美歐企業(yè)的用人特征及主要做法 1.鼓勵個人自我實現(xiàn)的競爭機制 歐美企業(yè)鼓勵通過個體自我實現(xiàn)的競爭機制來實現(xiàn)企業(yè)追求效益的目的。其經(jīng)營管理是以目標管理為中心的責任分工制來實現(xiàn)的。企業(yè)對職工的管理一般采用優(yōu)勝劣汰的競爭方式，如果不能適應工作，就被淘汰。而職工隨著功績的增長也對企業(yè)不斷加碼，如果不能滿足就辭職。因此，歐美企業(yè)的人員流動比較頻繁，企業(yè)為彌補職位空缺需要經(jīng)�；虿欢ㄆ诘剡M行招聘工作。 （1）崗位配置上，歐美企業(yè)注重職務的功效性，主張"先有事后有人"，人要適應崗位要求。因此企業(yè)一般是通過明確而詳細地記載職責范圍的"職務記述書"來建立和維持組織功能的。這樣，配置職工時，一般采用"對號入座"的方法。這種組織形式具有"各自為戰(zhàn)"的特點，職工在職務上享有一定程度的自主權，便于施展個體的才能和個性。 在職工招聘方面，歐美企業(yè)采取雙向選擇的自由雇用制。對人員的甄選具有實用的價值觀，故歐美企業(yè)招聘的對象以有實際工作經(jīng)驗者居多。 對企業(yè)需要的高級人才，往往通過獵頭公司獲得。歐美企業(yè)的這種聘用職工的方式，能使企業(yè)提高"速戰(zhàn)能力"，對滿足企業(yè)短期用人的需要非常適用。另外，在勞資關系方面，歐美企業(yè)通常是以勞動合同方式來規(guī)范勞資關系。 在招聘渠道上，美國公司認為報紙廣告是行之有效的招聘渠道之一，通常經(jīng)由雇員推薦的成功率很低，人們普遍認為，雇員推薦會導致招聘的人員只是與現(xiàn)雇員有相似背景，甚至可能導致對像婦女或少數(shù)民族這樣特定群體的潛在偏見。美國經(jīng)理認為公開招聘可以擴大可供選擇的人才庫。這樣做使所有人都能針對空缺職位展開競爭，體現(xiàn)了人人平等的準則。 （2)在內部的信息溝通上，歐美企業(yè)采用由下向上進行信息反饋，所以，每個職工對自己的工作任務和工作目標做到胸中有數(shù)。上司為了掌握部下的工作進度和工作狀態(tài)，會經(jīng)常地聽取部下的匯報，并及時作調整和控制。 （3)歐美企業(yè)對職工的績效評價，一般借助完善的績效考評系統(tǒng)，在目標管理和崗位責任制的前提下，通過科學的量化業(yè)務指標和日程化的進度管理手段來對每位職員的績效做出評價。職工的晉升主要以績效考評的結果為依據(jù)來設定報酬額。另外，歐美企業(yè)鼓勵個性發(fā)展，重視個人競爭，所以在對職工的獎勵方面，檔次差距也拉得較大。 2.高潛質經(jīng)理設置"快車道"職業(yè)發(fā)展機會 在許多美國公司中，上一級經(jīng)理有責任確定潛在的管理人才，并且其業(yè)績考核也包括這項內容。采取的方法多種多樣，如利用評估中心來鑒定經(jīng)理人員。評估中心是一種測試程序，通過測試可以根據(jù)被考察者的表現(xiàn)包括對問題和情況的反應以及他們的能力，確定可以晉升或作為后備經(jīng)理培養(yǎng)。還有的采用正式的或非正式的教練或顧問形式，即由一名上級經(jīng)理作為一名下屬的導師或向導進行個別指導。更重要的是，許多美國公司可能要進入較高管理層的下級經(jīng)理設置"快車道"職業(yè)方案。對于"快車道"經(jīng)理，公司通常在其職業(yè)生涯早期就給他們指派各種富有挑戰(zhàn)性的工作，他們如果能夠勝任，就會被迅速晉升。但是，美國公司不能假設其優(yōu)秀的經(jīng)理人員會始終如一的忠誠。縮減職位、有限的公司增長、短暫的職業(yè)生涯晉升機會、甚至相對年輕的上級都可能阻止職業(yè)生涯的進展。如果其他地方存在更好的個人發(fā)展機會，就可能導致優(yōu)秀的經(jīng)理辭職。 歐洲公司對那些有可能晉升到公司高層或其他高職位的職員給予特別關注、指派挑戰(zhàn)性的工作、不斷評估并迅速使其晉升。下面以歐洲工商管理研究所(INSEAD)對德國、瑞士、法國、英國和瑞典等歐洲國家的一項研究來說明歐洲是如何鑒別和開發(fā)后備經(jīng)理的。該項研究發(fā)現(xiàn)：(1)歐洲最流行的鑒定高潛質經(jīng)理的體系是一種提名過程，由中層經(jīng)理向上級管理部門推薦高潛質的人選。(2)在75%的跨國公司中，國際經(jīng)驗與知識對高潛質經(jīng)理而言是很重要的。(3)許多具有高潛質經(jīng)理計劃的公司都有管理培訓項目，或者在公司內部培訓，或者到歐洲主要的管理教育中心培訓。(4)法國公司從名牌學校招聘高潛質人才。(5)英國的高潛質經(jīng)理經(jīng)常是從貴族公立(相當于美國的私立高中)畢業(yè)，然后再接受正統(tǒng)的高等教育。(6)在瑞典、德國和瑞士，大約85%的公司將技術專家視為高潛質候選人，相比之下，法國和英國公司中對應的數(shù)字不足60%。這些差異反映了與教育和國家精英特性相關的文化價值觀。德國公司的高層經(jīng)理通常擁有理科或工科博士學位。 二、日韓企業(yè)的用人特征及主要做法 1.培養(yǎng)"家庭"成員的敬業(yè)精神和潛在能力 (1)日本和韓國公司的雇員很多直接來自大學。日本公司所要求的素質是個人品質而不全是技術能力，這意味著公司對管理開發(fā)必須有長遠觀點。管理生涯的最初幾年通常集中學習和融入公司的文化，在進行基礎培訓之后，新的管理人員常常在各部門之間流動，了解公司的業(yè)務性質并開發(fā)工作技能。雇員們在實際擔當重任之前，經(jīng)常是在10種以上不同的崗位上鍛煉。而增強對公司了解的另一個途徑是通過下班后與其他經(jīng)理的社交往來和飲酒方式，典型的日本經(jīng)理經(jīng)常上午9點到辦公室，下午7點離開，然后與同事飲酒直至晚上10點或更晚。 與日本體系相似，韓國公司也傾向于到有聲望的大學去尋找合適的雇員，而且更偏愛剛剛走向校門的畢業(yè)生，而不是有經(jīng)驗的經(jīng)理。公司認為年輕人更容易塑造，以適應特定的公司文化。同樣韓國公司也通過關系招聘藍領工人，也就是說，潛在的雇員都經(jīng)常是那些現(xiàn)雇員的親屬或朋友。小公司和處于農(nóng)村地區(qū)的公司更多地依靠后門招聘而不是公開招聘。另外，公司一般偏愛某些特定大學的畢業(yè)生，例如韓國大宇公司的總裁和8名高級行政人員中的6人上過Keio and Waseda高中。漢城國立大學的畢業(yè)生占到韓國7大財閥(工業(yè)集團)高級行政人員的60%。日本的兩所公立大學(東京和京都)和兩所私立大學(keio and Waseda)