不專業(yè)的人力資源管理

現(xiàn)在可能還不是人力資源部門成為CEO戰(zhàn)略伙伴的時候，只有制定合理的績效和薪酬體系并有效執(zhí)行，才能擺脫“無過便是功”的惡評。 在2003年11月《財富》雜志中文版評出的10家“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”中，有兩家公司的人力資源主管是從前臺秘書提拔起來的。不要吃驚，有統(tǒng)計說，中國本土企業(yè)的人力資源從業(yè)者90%以上都是類似出身。一旦企業(yè)需要其出謀劃策的時候，這些看起來不很專業(yè)的人力資源管理者們，該“拿什么獻(xiàn)給你？” 注冊人力資源管理師(CHRP)認(rèn)證中心負(fù)責(zé)人高唯均認(rèn)為，中國本土的人力資源管理者對專業(yè)知識的渴求和學(xué)習(xí)的積極性令人吃驚，這從各類“人力資源論壇”場場火爆中可窺一斑。在人力資源如何從二線配角成為CEO的業(yè)務(wù)伙伴這樣的熱鬧問題的背后，高發(fā)現(xiàn)，那些不太專業(yè)的人力資源管理者在配合企業(yè)戰(zhàn)略時，由于設(shè)計和執(zhí)行的不合理，尤其在績效和薪酬這兩個重要的業(yè)務(wù)體系內(nèi)出現(xiàn)大量漏洞，不但不能幫助公司化解矛盾，反而造成負(fù)面影響。有位浙江老板曾暗地里對高唯均抱怨：沒設(shè)人力資源部門的時候，我覺得還太平無事；后來為趕時髦專門找了人來做，反而弄得企業(yè)內(nèi)外日夜不寧�！叭绻�他能不給我找事，我就養(yǎng)著這個部門也行啊！” 管理固然需要經(jīng)驗，但有“鷹眼總裁”之稱的日產(chǎn)公司CEO卡洛斯·戈恩說，“在實際操作中，每一個重要決策的做出，都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)做依據(jù)，無論這些標(biāo)準(zhǔn)是直覺、信仰、價值觀念還是簡單的本能反應(yīng)�！钡�是半路出家的HR們僅有直覺、信仰、價值觀念或本能反應(yīng)，并不能避免犯錯誤。 獎勵：從手段變成目的 姚燕洪是創(chuàng)值管理咨詢公司的總經(jīng)理，一家制造業(yè)企業(yè)的人力資源經(jīng)理曾對他大倒苦水：“我們還不是為了配合公司控制總預(yù)算嗎？我們對績效好的員工，用升遷機(jī)會代替獎金和加薪�？刹恢獮楹尾粌H此路不通，問題還越來越多呢？” 當(dāng)初，為了做到公平嚴(yán)格，這家公司還專門成立了一個“升遷審查小組”來把關(guān)，小組成員從各部門抽調(diào)。孰料這只把關(guān)的“手”越來越受到干涉：小組成員總是站在自己部門的角度，希望自己部門的員工能升上去，結(jié)果強(qiáng)勢部門的人升遷機(jī)會大大超過“清水部門”。資歷相同但沒升上去的人不樂意了，大搞公司政治，部門之間本位主義變得很嚴(yán)重，團(tuán)隊精神和客戶服務(wù)工作也受到很大影響。領(lǐng)導(dǎo)只好放低門檻，多多創(chuàng)造升遷機(jī)會。幾年下來，原本注重實干的公司氛圍大變，員工一談到工作表現(xiàn)，就離不開“升官”二字。不到1000人的企業(yè)規(guī)模，有多少職位讓員工們升遷呢？整個公司看似一團(tuán)和氣，卻隨時可能點燃“導(dǎo)火線”。 曾經(jīng)為很多企業(yè)做過咨詢的姚燕洪分析，導(dǎo)致這家企業(yè)績效體系幾近崩潰的深層原因在于： 1.員工“表現(xiàn)良好”有很大的偶然性，除個人努力外，還與天時地利等偶然因素相關(guān)。碰到好“年頭”，偶然因素也有助于個人表現(xiàn)。人力資源經(jīng)理則過于簡單地考慮“表現(xiàn)好”的因素。為了兌現(xiàn)制度，公司只好提拔一批人；一旦升上去，沒有功勞也有苦勞，很難再降下來，表現(xiàn)好與不好的薪酬差距已經(jīng)不大了。 2.人力資源制度只解決了眼前的問題，忽視了制度的延續(xù)性。給表現(xiàn)好的員工升遷機(jī)會以解決他們的工作安全感，早已成為“老皇歷”了，因人設(shè)崗反而會造成企業(yè)身軀臃腫。這種方法使人變得急功近利，員工把升職看作進(jìn)入公司后的一個重要目標(biāo)。 對于員工來說，“獎勵”所包含的象征性含義應(yīng)遠(yuǎn)大于其實際意義，它告訴員工什么是企業(yè)認(rèn)為真正有價值的，什么是沒有價值的。所以，獎勵不過是一件工具而已。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)職位升遷并未帶來工資上的明顯增長時，績效管理反而成為不滿的來源，HR經(jīng)理勢必承受各方壓力。這一點，不知道這個企業(yè)的CEO和人力資源經(jīng)理想到了沒有？ 對手鉆了績效管理的空子 如果被競爭對手利用了績效管理中的紕漏，那可真要讓HR們手忙腳亂了。 HR在制定銷售部門業(yè)績指標(biāo)時，長期以來都偏好于以銷量為考核標(biāo)準(zhǔn)，倒也無事。A、B兩企業(yè)是電腦分銷行業(yè)旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ郑�但最近一次新產(chǎn)品上市時，A企業(yè)將這款盈虧平衡點在15000元的筆記本電腦降到12000元，并故意將此消息四處發(fā)散。事實上，A企業(yè)投入這場行動的產(chǎn)品僅僅數(shù)百臺。B企業(yè)獲知降價消息后，命其銷售部門迅速將自己的同類產(chǎn)品也降到12000元甚至更低，而且大規(guī)模投放市場，短短一段時間內(nèi)市場上掀起了搶購潮，B企業(yè)的筆記本電腦銷售達(dá)數(shù)萬臺。此次戰(zhàn)爭結(jié)束，B企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，盡管市場占有率等指標(biāo)高居榜首，但為這場價格戰(zhàn)卻損失達(dá)8000萬元，受到沉重打擊。 很多人都不明白B企業(yè)為何會上A企業(yè)的當(dāng)，也絕對想不到這與人力資源制度有何瓜葛。A企業(yè)總裁后來透露，制定這樣的行動計劃是因為他們的財務(wù)和績效管理部門發(fā)現(xiàn)了B企業(yè)績效管理中的一個漏洞：B企業(yè)在對銷售人員的績效考評中主要考評的是銷售部門的出貨量和庫存。B企業(yè)以為，只要掌握了這一進(jìn)一出兩個指標(biāo)，對銷售人員的考評就能準(zhǔn)確，并能保證銷售人員的銷售積極性。因此，在A企業(yè)降價銷售產(chǎn)品時，B企業(yè)的銷售部門及銷售人員眼睛只盯著自己的出貨量，絲毫沒考慮價格因素。而由于B企業(yè)的考核指標(biāo)中沒有基于價格的考核，因此不能在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)銷售導(dǎo)致了實際虧損，只有在公司的月度或季度財務(wù)統(tǒng)計中才能發(fā)現(xiàn)。而到發(fā)現(xiàn)時，悔之晚矣。 商場無情，成王敗寇。顧此失彼的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）成為眾多企業(yè)的“軟肋”，不被發(fā)現(xiàn)還好，一旦被對手“拿住”，責(zé)任不僅僅在制定制度的人力資源部門，CEO也難辭其咎。 薪酬為何總令人發(fā)愁 原華為公司副總裁、人力資源總監(jiān)張建國認(rèn)為，雖然薪酬對于留住優(yōu)秀員工并非第一關(guān)鍵要素，但薪酬管理一旦有任何失誤，優(yōu)秀員工的士氣一定會受打擊，因此HR在制定薪酬計劃時必須異常謹(jǐn)慎和周全。在他的咨詢經(jīng)驗中，HR經(jīng)常費心費力還不能達(dá)到“效率”和“價值”這兩個薪酬設(shè)計的關(guān)鍵目的。 珠海有一家生產(chǎn)手機(jī)的公司，有1萬多名員工，中低層人員和技術(shù)員工的薪酬與外部市場相差無幾，但中高層及骨干人員的薪酬缺乏競爭力，兩者的收入差距拉不開，導(dǎo)致真正的人才進(jìn)不來，現(xiàn)有的中低層員工退不出去，企業(yè)里充斥著大量平庸者。 張建國在分析這家公司的薪酬結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，員工月工資收入普遍比較低，但是每每到年底，他們莫名其妙地就能得到一大筆獎金！總收入算起來并不低，可是有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得待遇不公平，紛紛離職。公司管理層很困惑，也很委屈：沒少花錢，怎么就留不住人呢？ 這說明了什么？企業(yè)在年底雖然發(fā)給員工很高的獎金，但在員工眼里，這只是一個未知數(shù)，員工看不到年終獎金與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起期望值和努力目標(biāo)�；�了冤枉錢，卻沒有得到員工的心；另一方面，這種高許諾、低工資水平在市場上也很難吸引到優(yōu)秀人才。 在從國企轉(zhuǎn)制而來的企業(yè)里，常使HR頭疼的薪酬難題是“低工資管高工資”現(xiàn)象。武漢一家通信企業(yè)是從研究院轉(zhuǎn)制而來的上市公司，非常重視高學(xué)歷人才的引進(jìn)，最近幾年招進(jìn)的碩士博士工資都很高，有的甚至達(dá)到部門主管收入的兩倍，形成了“低工資管高工資”的現(xiàn)象，部門主管與下屬心里都很不平衡。HR夾在兩群人中間大氣不敢出：總不能給部門主管們猛漲工資吧？普調(diào)吧，成本怎么控制？而且水漲船高，溝壑難填��！左右為難間，歷史原因造成的新老員工矛盾已經(jīng)越來越深了。 豈知員工公平是任何一個組織在引進(jìn)人才時必須要考慮到的問題：引進(jìn)人才往往意味著高薪，高薪往往引起組織內(nèi)員工的攀比；處理不好的話，高薪招聘到的人才會引起組織內(nèi)原有人才的不滿，結(jié)果是“從來只見新人進(jìn)，有誰知道舊人愁”。因此，在員工公平的前提下，HR要引入科學(xué)的評估工具，衡量每個職位對企業(yè)的重要度，也就是職位的內(nèi)在價值。通過職位評估，解決職位序列公平化的問題。 專業(yè)的裁員流程 備受人們關(guān)注的聯(lián)想“戰(zhàn)略性裁員”如今已經(jīng)平息。但在美商碩鼎企管公司總裁林正大的眼里，這卻是一樁很不專業(yè)的舉措�？纯丛撈髽I(yè)整個裁員的過程：3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9～10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成�！皢T工早上9點上班，上午進(jìn)會議室，出會議室后立即收拾自己的東西，同時，飯卡被注銷，連公司最后一頓午餐也吃不上了——人力資源的效率真夠高！” “高效率”帶來的卻是負(fù)效應(yīng)，林正大認(rèn)為，這5%的人被“扔”出去之后，怎么能變成公司的正面資產(chǎn)？當(dāng)他們帶著這樣一種負(fù)面情緒離開時，進(jìn)入的下一家公司可能就是聯(lián)想的對手；而公司對人才的吸引力隨著這種缺乏“防護(hù)”的人事震蕩，只會慢慢減退。 問題是：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整之前，為什么HR不提前規(guī)劃與新戰(zhàn)略相配合的績效管理？也不對員工有任何“交待”，就這樣“連皮帶肉”地砍，“多少人的人生理想和快樂都寄托在這里，而現(xiàn)在全都死亡了”。 今年年初一項針對國外155名企業(yè)主管的調(diào)查顯示，幾乎沒有一位老板是人力資源管理出身，大多來自銷售、財務(wù)或者技術(shù)領(lǐng)域。國內(nèi)更是如此，許多人感慨具有實踐經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理在中國土地上少之又少，要么企業(yè)老板與人力資源部經(jīng)理難以進(jìn)行思想溝通，要么老板不認(rèn)為人力資源部門能夠做出任何戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。 琳達(dá)·霍爾比契在《轉(zhuǎn)型》一書中說，“首席執(zhí)行官不會僅僅強(qiáng)調(diào)專業(yè)的技巧。人力資源專家需要理解企業(yè)及其挑戰(zhàn)，并且還要能夠把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成人力資源部門的宗旨。”據(jù)今年4月5日IDC（國際數(shù)據(jù)研究組織）發(fā)布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國目前至少缺少200萬合格的人力資源管理者。所謂“合格”，除了懂得HR專業(yè)知識之外，還要能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價值。公認(rèn)的高級人力資源管理人員的勝任能力中，“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力”首當(dāng)其沖。美國密歇根大學(xué)曾經(jīng)有一項在線研究，通過對績效最優(yōu)公司與最差公司的比較之后發(fā)現(xiàn)，HR對業(yè)務(wù)表現(xiàn)的影響幾乎有一半都來自于“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力”。 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉認(rèn)為，在中國，企業(yè)強(qiáng)調(diào)人力資源管理的“藝術(shù)性”而忽視人力資源管理的“技術(shù)性”，他認(rèn)為，要導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的新知識、技能和技術(shù)，建立這支職業(yè)化隊伍有三個標(biāo)準(zhǔn)：一是知識的厚度。包括人力資源管理知識，經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)，教育學(xué)也應(yīng)涉足；二是對中外文化理解的深度，否則中國企業(yè)的人力資源管理就會出現(xiàn)“兩張皮”；三是技術(shù)支持的難度。要提升技術(shù)，強(qiáng)化技術(shù)的壁壘，要像美國的醫(yī)生、律師、會計的從業(yè)壁壘一樣，不能讓人力資源管理工作變成人人可吃的“蛋炒飯”。