跳出組織縮編的陷阱

很多企業(yè)在面臨經營困境的時候，常用裁員來緩解成本壓力。企業(yè)的確可以采取裁員手段，但是裁員時，如果犯下嚴重錯誤，例如分不清楚長期和短期目標；或沒有伴隨縮編，改變工作方式，將對公司造成長期的傷害，這里告訴你一種更好的組織縮編方式：責任重整，幫助你塑造一個更精簡，卻更有競爭力的企業(yè)。

20世紀90年代人力市場的巨幅變動，到今天不但沒有停止，甚至有變本加厲的趨勢。

在一般人的觀念里，賺錢途徑有：節(jié)流或開源。大多數(shù)人認為，節(jié)流比開源容易。人事費用屬于固定成本，在其他條件不變的情況下，降低人事費用便是最有效的節(jié)流措施。然而，事實真的如此嗎?很多企業(yè)實例告訴我們，其他條件常常變動，人員縮編不見得能為企業(yè)帶來長期利益。

一項研究指出，從1982年到2000年間，采取人員縮編策略的企業(yè)，大多數(shù)并未得到預期的好績效。研究人員發(fā)現(xiàn)，與其視員工為可削減的成本，不如視員工為可發(fā)展的資產。特別是知識型的企業(yè)，企業(yè)更應該視員工為創(chuàng)新與再生的來源：而如何有智慧地運用現(xiàn)有人力資產，則為開發(fā)新市場、新顧客及新營收來源的成功關鍵。

這項研究結果并不代表企業(yè)不應縮編。事實上，許多企業(yè)采用人員縮編，進行組織重整，有效提升了生產力。成功原因在于，它們推動的是整套的組織重整策略，裁員不過是其中一部分內容。

以連鎖零售商西爾斯(ScarsRoebuck&Company)為例，該公司于2001年1月進行一項組織重整計劃，裁減2400名員工，關閉89個分店及一些小型事業(yè)。半年后，公司股價即上漲三成。

我們得到的教訓是，想要提高生產力及財務績效，經理人絕不能單靠裁員，就能在短期內奏效。裁減再多員工，也無法修補一個嚴重錯誤的事業(yè)策略。

例如，前些時日，Palm推出新產品的時間較預定時間嚴重落后，待正式推出時，市場買氣已明顯衰退。因此一夕之間，該公司股價狂跌，至今無法回復。事后，該公司裁減了250名員工，企圖減少一些成本，可惜對大局無補。

人員縮編并不如一般人想象的，能夠立刻產生預期效益。對于被裁員的人， 以及對于幸存者來說，裁員的影響非常深遠，經理人應謹慎處理。即便必須裁員，企業(yè)也應算清楚未來能節(jié)省的成本，并和“所有”成本作比較，包括未來經濟情況好轉時重新招募新人的成本，做出睿智的判斷。

采取預防式的裁員

美國企業(yè)現(xiàn)在采取的裁員方法，和20世紀90年代的做法的確有一些差異。

過去，公司只有在業(yè)績不振、經營不善時，才會考慮裁員。今天，許多體質還不錯的企業(yè)，卻也不避諱地裁減人力，企圖降低成本，提高利潤。高盛證券與美國在線(AOL)即為代表。從某個角度來說，這些企業(yè)是未雨綢繆，而不是等到困難時期到來再應對。這類裁員是預防式的，手段比較激烈。 這些企業(yè)一方面裁員，一方面晉用新人，特別是引進一些具備特殊技能，可幫助公司執(zhí)行新策略的人才。

根據(jù)“美國管理協(xié)會”(其會員雇用員工的人數(shù)占美國勞動市場1/4)的年度報告指出，過去一年間裁員過的美國公司占了36％，但也有31％的公司創(chuàng)造新的工作機會。換句話說，企業(yè)在甲部門裁減了一些人，在乙部門則增聘具備新工作技能的人手。企業(yè)一直快速調整現(xiàn)有人力，以提供符合市場需要的產品與服務。

漢默(Caryhamcl)在其《啟動革命》(Leading the Rev01u-tion)一書中指出，漸進式改革的時代已經過去了。面對新的企業(yè)情勢，截然不同的構想與商業(yè)發(fā)展不斷出現(xiàn)，迫使老字號產品或服務一一被淘汰。走直線已越來越行不通了，許多產業(yè)已開始嘗試去走間斷的、非正統(tǒng)的、非直線的、與眾不同的路線。

在漸進式改革時代，如果公司漏做某件事(例如70年代及80年代的電視、立體音響，及其他家電產品)，多花一些時間就可以趕上進度，沒有什么大不了的。

今天，如果一家公司忽略了一個非常重要的新發(fā)展(例如數(shù)字電話、網絡拍賣，或企業(yè)內部網絡)，可能永遠也趕不上進度。

在后工業(yè)世界，工業(yè)時代的管理已變成一項負債。企業(yè)不像今天這樣，這么需要有遠見的領導階層，及這么需要能夠有效應付各種變革的管理階層。今天，人們面臨的挑戰(zhàn)，是要學習從不同角度思考事情，超越傳統(tǒng)的科學管理及改善(持續(xù)改進)觀念。

漢默指出，今天的重點不是逐漸累積科學知識，而是跳躍的人類想象力。在非線型世界，唯有非線型構想才能創(chuàng)造新財富，才能巨幅增進人類福利。今天，人們努力的起點不是某個產品或服務，而是整個事業(yè)觀念。

企業(yè)該如何做，才能產生更多創(chuàng)造財富的構想呢?不分好壞進行人員縮編，或一味模仿其他公司的最佳實務，都不是好方法。我們認為，公司領導者應打造一個新環(huán)境，讓各階層員工盡情發(fā)揮創(chuàng)意與想象力，而前提為，各級經理人在心態(tài)方面必須大幅調整。新的心態(tài)叫做“責任重整”。

責任重整是什么?

1995年，我受美國勞工部之托，撰寫了一本名為《責任重整》的書籍。在搜集該書素材的過程中，我訪問了各類公營事業(yè)機構與私人企業(yè)，規(guī)模有大有小。我發(fā)現(xiàn)，這些曾進行重整的組織，對員工的看法有明顯差異。其中大部分企業(yè)視員工為“可削減成本”，只有少部分企業(yè)，視員工為“可發(fā)展資產”。這兩類企業(yè)所采取的重整方法，有顯著的不同：

■員工為可削減成本。這類組織即為“縮編者”。他們經常自問：為了讓組織正常運轉，我們需要的最少人力為何？其中不能削減的核心人員，人數(shù)是多少?

■員工為可發(fā)展的資產。這類組織為“責任重整者”。他們經常自問：我們應如何改變事業(yè)運作方式，好讓現(xiàn)有人力發(fā)揮更高的效能?

縮編者視員工為商品，可以隨時取代，如回紋針或電燈泡。我們稱這種心態(tài)為“電插頭”心態(tài)，有需要時，縮編者便插上電插頭，不需要時，立刻拔掉插頭：責任重整者卻視員工為創(chuàng)新與再生來源，視員工為可促進事業(yè)成長的潛在推力。

縮編的風險：破壞組織記憶

從高科技公司到金融服務機構，所有想要持續(xù)創(chuàng)新及成長的學習型組織，對員工(即組織儲存的人力資本)的依賴程度都很高。學習型組織是各種網絡的集結處，不同個人在這里不斷進行互動，互相學習、產生知識。這種知識基礎構成了一家公司的“記憶”。

在學習型組織里，每一個人都有多重關系。如果公司不分好壞、沒有選擇地采取裁員措施，便有可能破壞組織現(xiàn)有學習與記憶能力。單單從被裁掉的人數(shù)上是無法算出被破壞的學習與記憶能力有多少。

一旦考慮個人在組織里的多重關系，你就能明白大刀闊斧地裁員，不僅會造成很大傷害，也會喪失“一大片”組織原有的記憶�，F(xiàn)行程序與作業(yè)將難以為繼，公司與客戶將接不上頭，甚至一些重要商機都會丟掉。哪一類企業(yè)會受到最大破壞呢？生物科技、制藥業(yè)及軟件業(yè)，這些最需要建立創(chuàng)新能力的企業(yè)，最有可能受到人員縮編的打擊而一蹶不振。
組織重整應避免的十個錯誤

錯誤一：分不清長期與短期目標。經理人必須經常自問：顧客對我們的期待是什么，如進行組織重整，是否會破壞組織滿足顧客需要的能力?

錯誤二：以縮編為最先手段，而非最后手段。有時，某些公司看到競爭對手進行縮編，也照做不誤。這種“模仿”行為的起因是，面對不確定的環(huán)境，為降低成本，企業(yè)常一窩蜂地裁員，卻忽略了還有其它降低成本的選擇。其他

選擇包括：延后新進人員上班時間、取消額外津貼、暫時不進新人、凍結薪資、停止升遷，及要求員工不支薪休假等。

錯誤三：采用無選擇性的縮編。全面裁員的做法，已失去裁員的真正意義。采取后進先出的裁員原則，也會讓公司大量流失年輕的優(yōu)秀員工。這種要求在一定層級以下員工必須優(yōu)先被裁的做法，使得組織原本就頭重腳輕的情況更為嚴重。另外，把中階經理人一律革除的流行做法，也會讓這批人過去累積的豐富經驗與人際關系統(tǒng)統(tǒng)流失。對公司而言，難道所有部門與所有人員都同樣重要嗎?

我們不妨從績效及替代性的角度，來看不同員工對公司的重要性。某些員工是業(yè)績高手，很難有人能取代他們，這種人即為公司最重要的資產。他們是公司的“明星”，是公司產生創(chuàng)新、開發(fā)新市場與新顧客的基石。因此，公司應盡一切努力留住他們。

錯誤四：未改變工作方式。許多經理人誤以為，縮編后，公司仍可用老方法做事，把同樣的工作量丟給縮編后還剩下的人去做。采取這種只進行人員縮編，其余一切照舊的做法，不僅無助于改善長期獲利率，也不可能幫助公司提升長期股價。

錯誤五：未讓員工參與重整過程。員工對其參與程度越高的事情，支持程度越高。然而，大多數(shù)公司都忽略了這件事，不管是在進行重整的過程，或設定未來目標時，都未邀請員工參與。因此，員工既覺得無力，亦覺得無助，整個組織彌漫著一股不確定感。難怪面對公司應如何做，才能吸引、激勵與留住人才的問題，許多員工都道出了他們的心聲：“享有參與決策的機會�！�

錯誤六：未公開坦誠地溝通。

沒有經常提供相關資訊，不僅讓整個組織彌漫著不確定感，更讓各種不實謠言滿天飛。公開、坦誠地溝通，有助于讓員工信任管理階層。一個贏得員工信任的管理階層，才有可能成功推動組織重整。人們信任不藏私、坦誠待人的領導者。

錯誤七：對失去工作者的不當處理。

不能以尊重態(tài)度對待被裁員工，沒有讓他們得到應有的尊嚴(例如派保安人員盯著他們一路走出公司大門口)，沒有訓練經理人以適當方法處理與裁員有關的情緒因素，沒有提供被裁員工所需的協(xié)助(財務、咨詢、再次就業(yè)、訓練、轉行輔導)，也是嚴重的錯誤。

錯誤八：未有效管理幸存者。

幸存員工的士氣大受打擊，常常是縮編帶給組織的第一個；中擊�？s編后，部分員工會變得心胸狹窄、自私自利、規(guī)避風險。許多公司均忽略了縮編行動帶來的情緒后果：幸存者眼看著其他人丟掉飯碗，心中難免兔死狐悲。

許多研究均指出，幸存者承 受巨大壓力，感覺隨時會崩潰，對自己在新組織的工作充滿不確定感，覺得公司背叛了他們。在有工會組織的環(huán)境，縮編后，員工訴怨件數(shù)、缺勤率及工作沖突將明顯增加，勞資關系也會變差。事實上，幸存者的眼光將集中于：公司是否尊重當事人及讓當事人以有尊嚴的方式離職?我為什么要繼續(xù)留下來?如果我選擇跳槽，我有哪些選擇?是否有任何方法可幫助我提升市場就業(yè)能力?

錯誤九：忽略對其他利害關系人的影響。

除了幸存者及被裁員者，縮編對顧客、供應商、股東，對公司所在的社區(qū)，都會產生負面影響。因此，公司應事先擬定妥善對策，將縮編對這些利害關系

人的沖擊降至最低。

錯誤十：未評估結果，未從失敗學到教訓。

大多數(shù)公司都進行過一次以上的組織重整。除非以絕對誠實的態(tài)度，面對以往重整經驗的程序與后果，否則公司將一再重蹈覆轍。

不要害怕去詢問各級經理人與員工：“對于這次進行的組織重整，你最認同的是哪一項作為，最不認同的是哪一項作為?”不要害十白去詢問顧客，他們是否覺得公司已能更有效的滿足其需要。如果答案是否定的，他們認為公司應如何改進。

責任重整三種做法

知道哪些是公司常犯的錯誤后，我們來看看一些成功重整的公司所采取的做法。

1. 以縮編為最后手段，同時重建現(xiàn)有事業(yè)

2001年第二季末，嘉信理財(ChadesSchwab)的傭金收入，比15個月前的尖峰成績少了57％，整體營收滑落了38％，虧損金額達到1900萬美元，股價也從最高點下跌了75％。為了應對這種狀況，高層主管陸續(xù)采取以下五個措施：

當嘉信理財發(fā)現(xiàn)業(yè)績有滑落跡象時，立即叫停一些原本計劃要執(zhí)行的方案，節(jié)省一部分開銷，包括誤餐費、差旅費及公關費。高層主管主動和員工溝通，讓大家了解公司為何執(zhí)行短期節(jié)省成本的措施。

必須節(jié)省成本的情勢更加明朗時，所有高層主管一律減薪：兩位首席執(zhí)行官減薪50％，執(zhí)行副總裁減薪2 0％，資深副總裁減薪10％，副總裁減薪5％。

公司鼓勵員工使用未用完的休假，及使用20天不支薪的休假日。

公司指定星期五為志愿輪休日，凡沒有和客戶有約的員工，當日必須以無給薪方式休假。

到了2001年第一季，外部環(huán)境仍未改善，該公司才宣布正式裁員：從25000名員工當中裁減2000人。即便如此，該公司和員工所簽的遣散合約中，仍訂有一些對員工有利的條款：如果公司情況好轉，被遣散員工再度回公司服務，可獲得7500美元的“返聘費用”；當事人可獲得500到1000張股票選擇權；

如被遣散員工支付醫(yī)療保險金額超過以前水準，公司將以現(xiàn)金代為支付。

此外，公司亦提供全方位的轉行輔導服務。到了2001年9月，總共5000名被解聘的員工，每人可向創(chuàng)辦人申請總值達20000美元的學費補助金。創(chuàng)辦人總共必須支付1000萬美元。

過去十年來，嘉信理財不斷推出創(chuàng)新產品上市。其中最大的創(chuàng)新，應為該公司于20世紀90年代推出最大膽的一種新產品：允許顧客以更優(yōu)惠的條件從事在線交易，這代表營業(yè)員的傭金可能減半。

嘉信理財改變其事業(yè)模式，努力提高網站親和性，方便客戶使用，以減少電話線路堵塞現(xiàn)象，并提高“非經常交易，對利潤貢獻度較低”客戶的費用，來降低成本。另一方面，該公司改變吸引及留住顧客的方法。當初，嘉信理財創(chuàng)立及成功的基礎，就是絕不告訴顧客該買哪一支股票。

現(xiàn)在公司以電腦分析個別顧客的投資組合，針對顧客的投資風險，以電腦產生一張由嘉信理財建議購買的股票清單，再將這一訊息告訴該顧客。嘉信理財依據(jù)合伙人高盛證券定期出版的研究結果，輔以偶爾向某個薪資投資機構咨詢其專業(yè)意見，制作出客觀的分析報告。嘉信理財認為，它有把握幾乎能針對每一位投資人，制作出個別的投資建議。

嘉信理財進行的就是責任重整。它一方面視員工為可發(fā)展的資產，另一方面積極發(fā)展事業(yè)觀念創(chuàng)新。此一事業(yè)觀念創(chuàng)新，可以幫助該公司創(chuàng)造新顧客與新營收來源，讓事業(yè)繼續(xù)成長。

2．“留住”最好的，尊重其他的

第二種縮編策略，是留住頂尖人才，同時在離職員工心中留下良好商譽，甚至保留他們對公司的忠誠。

思科系統(tǒng)原有38000名員工，如今已裁減為30000人左右。該公司不僅支付半年薪水給同意簽署離職合約的員工，同時正實驗2l世紀版的傳統(tǒng)工業(yè)時代“暫時解雇辦法”。有70名員工接受這項實驗，同意領三分之一薪水，由該公司借調到非營利機構服務一年。事實上，思科系統(tǒng)乃暫時儲存他們，等到景氣復蘇時重新運用。

Accenture是一家大型企管顧問公司。去年六月，該公司裁掉了600名后勤支援人員。但為留住優(yōu)秀人才，公司研擬出讓員工支領部分薪資的休長假辦法：提供當事人20％的薪資與全部福利，讓他們保留原有辦公室電話號碼，領用一臺筆記本電腦，及一個電子信箱帳號，時間從半年到一年不等。結果有1000人接受這一安排。該公司主管指出：“此法讓我們節(jié)省不少成本，又能留住優(yōu)秀人才的心，因為我們曾花了無數(shù)心血雇用及訓練他們。”

受到全球通信產業(yè)成長衰退的打擊，摩托羅拉受傷甚重。為挽救整個事業(yè)，2001年1月，該公司從17萬名員工當中裁減了3萬人。但它也不愿意再經歷一次招募及訓練新人的冗長過程，如同20世紀90年代末大費周章地引進新進人員。每一名被遣散的員工，可獲得至少八周的遣散費：之前，該公司從未

提供基層員工這種福利。

摩托羅拉也贊助求職博覽會及轉業(yè)輔導中心，幫助離職員工撰寫履歷表、加強應征面談技巧，乃尋找面談機會。摩托羅拉為何花費力氣，企圖在被遣散員工心中留下良好印象呢？該公司認為，這些被遣散員工是可用之材，一旦經濟景氣復蘇，只需再花一些時間，即可重新雇用他們，無需再花工夫訓練他們進入狀態(tài)。

3．提供被遣散員工所需的訓練，并幫助他們找工作。

從80年代開始，飛利浦電子公司新加坡分公司即按照總公司的全球布局策略，：降低層次的生產作業(yè)移往低成本國家。

為了維持一個既精簡又有彈性的人力結構，同時預期未來整個新加坡分公司有可能裁撤，因此，該分公司采取以下的人力資源策略：

口在招募新進人員之前，經理人必須評估分公司長期人力需求趨勢。

口職位出缺優(yōu)先考慮內部提升，無人勝任時再選用新人。

口人力需求增加時，以雇用兼職人員取代雇用全職人員，以維持人力運用的彈性。

責任重整的九大步驟

究竟實務上該如何進行責任重整？這里歸納出責任重整的九大步驟：

1．審慎分析重整行動對所有層面的影響。

經理人必須多花工夫去了解，重整行動對幸存者、對離職者的沖擊。完成重整后，公司能否維持服務品質？公司有無長期策略規(guī)劃，找出未來使命及愿景?這個規(guī)劃是否考慮了各種重要因素：公司外部環(huán)境、所屬產業(yè)、企業(yè)周

期、國際化進展、市場區(qū)隔，及產品在不同區(qū)隔的生命周期等變化?是否考慮了應如何重新設計事業(yè)運作程序，而不至于讓績效高手產生異心？公司有無制定出售不賺錢事業(yè)的計劃?人員縮編是某個計劃的一部分，或者就是整個計劃?所有這些因素，對公司是否需要進行重整，及進行重整的程度，都有直接間接的影響。

2．考慮穩(wěn)定的優(yōu)點。許多時候，如果公司幫助員工養(yǎng)成特殊技能，并讓他們覺得歸屬于公司這個大家庭，反而能維持一定的競爭力。團隊成員若彼此熟識、互相信任，具備多種工作技能，隨時可遞補出缺職位，這樣的團隊一定能發(fā)揮最大功效。有時，穩(wěn)定的優(yōu)點甚至大過推動變芋而獲得的潛在利益。

3．作重大決策之前，經理人應與員工充分溝通，聆聽他們的意見。有時，員工對公司未來經營方向與做法能提出可行意見，改變公司命運，如此即無需進行縮編。即便最后仍必須裁員，事前向員工征詢意見，也有助于加強大家對公司推動變革的參與感。高層主管尤共應多征詢“明星級”員工與意見領袖的意見，因為他們可幫助公司向員工溝通，讓重整工作順利進行。

4．面對長期問題，勿為了短期績效而進行編。先考慮其他方案，并設身處地站在員工立場著想。讓縮編成為迫不得已的最后手段，而非優(yōu)先采取的措施。

5．非裁員不可時，務必公平，且做法應前后一貫。應盡量留下最優(yōu)秀與最不可或缺的人才，同時應盡量提早告知預定被裁的員工。

6．通過多重渠道定期告知所有員工最新信息。運用公司簡訊、電于郵件、錄像帶及員工會議，告知更多人相關信息。讓員工獲得機密財務資訊與競爭情報，可加強員工對公司的信任。在溝通過程中，高層主管應常露面，多參與相關事務。同時，公司應多花工夫訓練基層主管，好讓他們幫助高層主管傳達重要信息。