我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合常見(jiàn)誤區(qū)

內(nèi)容摘要：本文對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中常見(jiàn)的六個(gè)誤區(qū)進(jìn)行了分析，并提出了一些對(duì)策 。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 人力資源整合 誤區(qū)

　　企業(yè)并購(gòu)，指的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)全部或部分產(chǎn)權(quán)，并以控制其他企業(yè)、增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力為目的的經(jīng)濟(jì)行為，是產(chǎn)權(quán)交易的最高級(jí)形態(tài)。企業(yè)并購(gòu)的成功主要依賴(lài)于協(xié)同效應(yīng)，即收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司在公司之間進(jìn)行技術(shù)和專(zhuān)有知識(shí)的轉(zhuǎn)移，所以成功的并購(gòu)要求收購(gòu)方公司和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，因此，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合中，出現(xiàn)了一些誤區(qū)，本文針對(duì)這些誤區(qū)進(jìn)行了一些分析。

　　只注重資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合不注重人力資源的整合

　　在我國(guó)的很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)供過(guò)于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才保留下來(lái)，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)最終離開(kāi)，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者，不但在尋找新人的過(guò)程中企業(yè)要付出很大的代價(jià)，而且在這一過(guò)渡階段企業(yè)本身的效益也會(huì)下降，而離開(kāi)的人員會(huì)將技術(shù)和客戶(hù)帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時(shí)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。所以，對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購(gòu)中非常重要的事情，忽視這個(gè)問(wèn)題的重要性會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。

　　并購(gòu)前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查

　　許多公司在尋找并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)時(shí)，主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面對(duì)候選公司進(jìn)行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實(shí)上，并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｃ绹?guó)管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的因緣”。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。

　　一個(gè)企業(yè)的文化，包羅在集體價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵(lì)人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。

不同類(lèi)型的企業(yè)文化之間的融合會(huì)產(chǎn)生幾種結(jié)果，如果并購(gòu)方和被并購(gòu)方的文化兼容性不好，被并購(gòu)公司的人員就會(huì)感到巨大的壓力，這會(huì)導(dǎo)致他們道德的淪喪，責(zé)任的喪失，迷惘和絕望。他們中的優(yōu)秀人才就會(huì)選擇離開(kāi)，而且留下來(lái)的員工的工作效益也會(huì)大大下降�？梢�(jiàn)企業(yè)并購(gòu)中文化兼容性問(wèn)題是多么重要。

　　鑒于文化的兼容性對(duì)并購(gòu)成功的重要意義，有必要在目標(biāo)公司的尋找過(guò)程中對(duì)候選公司和母公司的文化兼容性進(jìn)行調(diào)查、分析和評(píng)估，明確其所屬的類(lèi)型和特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策，這樣可以大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　僅憑被并購(gòu)公司的業(yè)績(jī)決定其高層主管的去留

　　對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購(gòu)中極為重要的一件事情。因?yàn)椴①?gòu)方公司常常沒(méi)有足夠的人才儲(chǔ)備，因此，經(jīng)常從被并購(gòu)方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購(gòu)方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購(gòu)方的企業(yè)文化，而且具有作為一個(gè)高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做并購(gòu)后企業(yè)的高層主管。但是這里有一個(gè)誤區(qū)，就是僅憑被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)被并購(gòu)企業(yè)高層主管的能力并決定他們的去留。事實(shí)上，這往往是不準(zhǔn)確的，理由如下：

　　被并購(gòu)企業(yè)良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的時(shí)候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購(gòu)后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好，被并購(gòu)企業(yè)良好的業(yè)績(jī)有可能是現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，如果將研發(fā)費(fèi)用，員工的培訓(xùn)費(fèi)用等等大幅減少，毫無(wú)疑問(wèn)可以使公司短期的財(cái)務(wù)報(bào)表更飄亮，但是卻會(huì)嚴(yán)重地?fù)p害公司的發(fā)展?jié)摿�；被并�?gòu)企業(yè)良好的財(cái)務(wù)報(bào)表也許應(yīng)該歸因于已經(jīng)或者正要離職的管理或技術(shù)人員；有些行業(yè)因?yàn)檫@樣或那樣的原因，缺乏競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致其中的企業(yè)業(yè)績(jī)良好，這并不能歸因于企業(yè)管理人員的能力，就像目前我國(guó)的一些壟斷行業(yè)的良好業(yè)績(jī)不能歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平一樣；有些數(shù)據(jù)可能是虛假的。

　　因此，僅根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)綜合的評(píng)估，以確定能不能讓他們繼續(xù)擔(dān)任并購(gòu)后企業(yè)的高層主管。

　　缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面挽留其他管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃

　　被并購(gòu)企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對(duì)象。事實(shí)上，在很多并購(gòu)中，并購(gòu)方還是很注意對(duì)他們進(jìn)行挽留的，但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，也沒(méi)有制定全面的挽留方案，僅僅憑借被并購(gòu)公司的業(yè)主或高層主管的評(píng)語(yǔ)，或者外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就作出誰(shuí)好誰(shuí)差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個(gè)方面的意見(jiàn)綜合起來(lái)，才能得到一個(gè)完整而清晰的資料。根據(jù)這個(gè)資料，從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能將他們保留下來(lái)并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。

　　裁員方面的誤區(qū)

　　企業(yè)并購(gòu)中往往涉及到裁員，這里有兩個(gè)問(wèn)題是常見(jiàn)的，一是不能科學(xué)地確定被裁減的對(duì)象，二是在具體裁員過(guò)程中存在管理誤區(qū)。

　　在裁減對(duì)象的確定方面的誤區(qū)

　　被并購(gòu)企業(yè)員工中的裁減對(duì)象，主要包括反對(duì)派和蓄意阻撓者、因人員重疊而需要裁減者、不履行職責(zé)者以及冗員四類(lèi)。并購(gòu)公司應(yīng)該根據(jù)并購(gòu)后公司的實(shí)際情況，科學(xué)地確定裁減對(duì)象，進(jìn)行裁員。但是在我國(guó)的許多企業(yè)并購(gòu)中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁減標(biāo)準(zhǔn)來(lái)裁減人員，導(dǎo)致一些優(yōu)秀而對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常有用的人才被裁減掉，而那些庸才甚至是對(duì)企業(yè)有害的人卻被留了下來(lái)。更為極端的是，有些企業(yè)采用年齡為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定多少歲以上的人員一律裁減，從而形成巨大的不良反應(yīng)。

　　在具體裁員過(guò)程中的管理誤區(qū)

　　對(duì)員工的裁減是為了提高企業(yè)的效益，在具體裁員過(guò)程中的管理工作和留下來(lái)的員工的工作效益之間，有著密切的關(guān)系。因?yàn)橹挥挟?dāng)留下來(lái)的員工依然信任和忠于企業(yè)，依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時(shí)，裁員后的企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達(dá)到。因此，在裁員過(guò)程中就必須注意：

　　除了對(duì)反對(duì)派和蓄意阻撓者必須堅(jiān)決予以裁減以外，對(duì)于其他員工的裁減，實(shí)際上是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題，要盡量采用培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問(wèn)題的情況下，才考慮裁員問(wèn)題；裁員的過(guò)程中要注意充分的溝通；要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，在確定裁減對(duì)象時(shí)要做到公平透明；可以考慮通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，進(jìn)行內(nèi)部招聘，將應(yīng)聘不上者作為裁減對(duì)象的方式進(jìn)行，這樣員工就會(huì)覺(jué)得整個(gè)過(guò)程是公平的；要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助，包括就業(yè)培訓(xùn)和提供就業(yè)信息等等；按照法律的規(guī)定，對(duì)被裁減的員工，公司是應(yīng)該有所補(bǔ)償?shù)模�這個(gè)方面，公司千萬(wàn)不要小氣，要慷慨大方。對(duì)被裁減人員的慷慨大方，會(huì)對(duì)留職人員的忠誠(chéng)造成很好的影響。

　　但是我國(guó)許多企業(yè)并購(gòu)的裁員過(guò)程中，根本沒(méi)有注意到這些問(wèn)題，這導(dǎo)致被裁減的員工甚為憤怒，留下來(lái)的也感寒心。員工們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企業(yè)因?yàn)閷?duì)員工的補(bǔ)償太少，被員工告上法庭，給企業(yè)的聲譽(yù)造成很壞的影響。

　　以慢速整合來(lái)促進(jìn)雙方的融合

　　目前有很多企業(yè)并購(gòu)采用比較慢的整合方式，并購(gòu)方管理層這樣做的主要目的是希望花一段時(shí)間來(lái)了解被并購(gòu)公司的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于對(duì)并購(gòu)后公司的人員安排，同時(shí)，也給予被并購(gòu)公司員工一個(gè)充分的表現(xiàn)的機(jī)會(huì)�；�于這樣的考慮，并購(gòu)方常常除了在開(kāi)始時(shí)對(duì)被并購(gòu)公司采取一兩項(xiàng)調(diào)整措施以外，盡量保持一種不干預(yù)的態(tài)度。

　　這種想法看起來(lái)很好，但事實(shí)上有很大的問(wèn)題。一方面，在這個(gè)緩慢熟悉的過(guò)程中，有可能發(fā)生錯(cuò)誤的決策和本來(lái)可以避免的過(guò)失，使得“并購(gòu)后的衰退”發(fā)生的可能性增加，程度更為嚴(yán)重。另一方面，并購(gòu)消息宣布后，被并購(gòu)公司會(huì)出現(xiàn)很大程度的混亂，員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業(yè)精神都會(huì)降低，工作效益也會(huì)不同程度的下降。在為自己的前途擔(dān)心的同時(shí)，員工也預(yù)期公司會(huì)有重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來(lái)的更早一些，從而早點(diǎn)結(jié)束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購(gòu)后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。所以，快速整合不但從業(yè)務(wù)方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。

　　以上是目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中的幾個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)中的重要意義，我們應(yīng)該在企業(yè)并購(gòu)的整合過(guò)程中注意這些問(wèn)題，消除這些誤區(qū)。要制定全面的人力資源整合策略，使被并購(gòu)方企業(yè)的優(yōu)秀員工留下來(lái)，使雙方員工能夠密切配合，保持高度的工作積極性和敬業(yè)精神，從而使企業(yè)能夠通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)真正達(dá)到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)。