團(tuán)隊(duì)如何吵架吵不散？

沖突，總是讓人感到不快。其實(shí)，沖突只是溝通方式的一種，讓大家有機(jī)會面對面的交換意見，徹底了解彼此的想法。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你要做的不是避免沖突，而是有效的管理沖突，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
團(tuán)隊(duì)最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見，「如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的，」箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮（William Wrigley, Jr.）說道。但也因?yàn)榇嬖谥�差異，所以有了沖突。
然而，我們通常是因?yàn)楹ε聸_突所引發(fā)的負(fù)面效果而極力阻止，卻沒有真正的認(rèn)知到正面的沖突所能帶來的效益。

我們?yōu)楹魏ε聸_突？
我們到底在擔(dān)心些什么？其實(shí)原因不外乎是為了：
‧保護(hù)彼此的關(guān)系，以免傷了和氣。「因?yàn)楹ε缕茐谋舜说年P(guān)系，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學(xué)院副教授萊斯里‧普羅說道。但是不溝通的結(jié)果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛(wèi)心更重，更不愿意表達(dá)意見。
‧時(shí)間緊迫，先做再說。你是否常為了趕在最后期限完成工作而想說：「沒時(shí)間考慮了，先做了再說吧�！谷欢�，許多問題如果沒有在一開始溝通清楚，只會不斷的累積與擴(kuò)大，必須花更多時(shí)間解決更多問題。因此，你愈覺得時(shí)間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。
上述的情形不是不可能發(fā)生，只不過問題點(diǎn)不在于沖突本身，而是我們沒有適當(dāng)?shù)墓芾頉_突。事實(shí)上，沖突分為兩種類型。一是認(rèn)知層面的沖突，也就是針對工作內(nèi)容相關(guān)等問題上的爭辯。另一種則是情感上的沖突，也就是針對個人的批評與責(zé)罵。
身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該要適時(shí)的引導(dǎo)認(rèn)知層面的正向沖突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時(shí)避免情感層次的沖突發(fā)生，并確保最后可以達(dá)成實(shí)質(zhì)的結(jié)果。
其中具體的方法包括了：一、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)主動鼓勵成員表達(dá)不同的意見；二、過程中領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)多聽、多觀察；三、厘清沖突發(fā)生的原因，讓沖突的過程有明確的焦點(diǎn)；四、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問題，打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導(dǎo)正向沖突的方法 1
領(lǐng)導(dǎo)人主動激發(fā)不同的意見，確保每個人有發(fā)言的機(jī)會
管理沖突的第一個重點(diǎn)就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道，當(dāng)他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時(shí)，就應(yīng)該直接說出來，當(dāng)下解決，這是每個成員應(yīng)有的責(zé)任。
「每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德‧葛特曼說道。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的信任關(guān)系。
你可以運(yùn)用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發(fā)表不同的意見，例如：
‧從主管自身開始做起。有時(shí)候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論�；蚴侵鲃臃瘩g你自己的意見，這樣團(tuán)隊(duì)成員也比較愿意說出一些不同的想法。
當(dāng)有人提出不同的意見時(shí)，你也可以表示認(rèn)同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認(rèn)為這個想法好在哪里，而不只是簡短的「很好」二個字就匆匆?guī)н^。
‧接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。
已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當(dāng)一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時(shí)，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應(yīng)該批評或是指責(zé)這些情緒反應(yīng)，而是鼓勵團(tuán)隊(duì)成員誠實(shí)面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。
除此之外，你必須了解每個團(tuán)隊(duì)成員的個性以及響應(yīng)沖突的模式，尤其是個性內(nèi)向或是比較不喜歡主動發(fā)言的人，你應(yīng)該適時(shí)的給予鼓勵或是引導(dǎo)，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

引導(dǎo)正向沖突的方法 2
只用十分之一的時(shí)間表達(dá)，其余時(shí)候應(yīng)多聽多觀察
除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應(yīng)過度的介入或是干預(yù)，「有時(shí)候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，」海灣集團(tuán)（BayGroup International）顧問公司的行銷研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅‧漢尼瑟（Paul Hennessey）說道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。
「領(lǐng)導(dǎo)人必須讓沖突自然得到解決，盡管過程中會有些混亂，也不要試圖指正，」《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯誤》作者派翠克‧倫喬尼說道。
所以，身為主管的你應(yīng)該要多聽、多觀察�！兜谖宀�領(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯‧夏契曼說道，「傾聽與說話的比例應(yīng)該是9：1�！鼓憧梢赃m時(shí)的重復(fù)某個人所說的話，確認(rèn)自己以及其它成員沒有誤解對方的意思。
當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊(duì)成員很容易受到主管意見的影響，所以不應(yīng)該在沖突一開始的時(shí)候就先開口，這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考，壓縮了討論的空間。
另一方面，當(dāng)你陳述自己的意見時(shí)，也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實(shí)的想法或是立場�！缸钤愀獾念I(lǐng)導(dǎo)人就是模棱兩可，沒有人知道他確實(shí)的想法，」夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團(tuán)隊(duì)其它人坦白？

引導(dǎo)正向沖突的方法 3
厘清沖突的發(fā)生是因?yàn)槭聦?shí)、目標(biāo)、方法、還是價(jià)值
加州大學(xué)管理研究所教授華倫‧史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特‧坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人在面對任何的沖突時(shí)，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點(diǎn)，并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：
‧事實(shí)：彼此取得的信息不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是重新評估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。
‧目標(biāo)：對于最后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見不同。應(yīng)該花一些時(shí)間讓每個人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標(biāo)，確認(rèn)大家都沒有誤會對方的意思。
‧方法：每個人都同意達(dá)成某種目標(biāo)，但是對于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時(shí)應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來評量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評量個別的執(zhí)行方案。
‧價(jià)值：關(guān)于最后的結(jié)果所代表的價(jià)值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時(shí)很容易淪為空談，因?yàn)橥�一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。
因此，你必須引導(dǎo)大家專注于實(shí)際作業(yè)面的討論。例如，你可以問說：「在這樣的定位前提下，你會怎么做？」

引導(dǎo)正向沖突的方法 4
適時(shí)的提出問題，化解沖突過程中的僵局
有時(shí)候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執(zhí)不下，這時(shí)你可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點(diǎn)，例如：
‧我們爭論的目的是什么？
‧這個問題有什么重要性？
‧我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實(shí)？
‧如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法？
‧我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些？
你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點(diǎn)�；蚴轻槍δ骋粋�大家一直爭執(zhí)不休的問題，直接指定討論的方向。
需要立即制止的3種情形
而如果發(fā)生以下的情況時(shí)，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去。
‧當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊。
‧如果牽涉到意識型態(tài)或是價(jià)值觀等的爭論，也容易導(dǎo)向人身攻擊，必須加以阻止。
‧如果大家的情緒都過于激動，不妨休息幾分鐘再開始。
身為主管，你最重要的責(zé)任就是確保所有不同的意見都有表達(dá)的機(jī)會，更重要的是能夠達(dá)成實(shí)質(zhì)可行的結(jié)果，這樣的沖突才是有意義的。
正如同華頓（Wharton）商學(xué)院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉‧博思（Lila Booth）所說，「如果你希望團(tuán)隊(duì)多元化，就必定會有沖突的發(fā)生。關(guān)鍵在于你必須把沖突視為溝通的機(jī)會。

來源：CHEERS雜志


團(tuán)隊(duì)如何吵架吵不散？
2004-03-18 15:58:50.710
沖突，總是讓人感到不快。其實(shí)，沖突只是溝通方式的一種，讓大家有機(jī)會面對面的交換意見，徹底了解彼此的想法。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你要做的不是避免沖突，而是有效的管理沖突，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
團(tuán)隊(duì)最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見，「如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的，」箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉來格禮（William Wrigley, Jr.）說道。但也因?yàn)榇嬖谥�差異，所以有了沖突。
然而，我們通常是因?yàn)楹ε聸_突所引發(fā)的負(fù)面效果而極力阻止，卻沒有真正的認(rèn)知到正面的沖突所能帶來的效益。

我們?yōu)楹魏ε聸_突？
我們到底在擔(dān)心些什么？其實(shí)原因不外乎是為了：
‧保護(hù)彼此的關(guān)系，以免傷了和氣�！敢�?yàn)楹ε缕茐谋舜说年P(guān)系，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學(xué)院副教授萊斯里‧普羅說道。但是不溝通的結(jié)果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛(wèi)心更重，更不愿意表達(dá)意見。
‧時(shí)間緊迫，先做再說。你是否常為了趕在最后期限完成工作而想說：「沒時(shí)間考慮了，先做了再說吧�！谷欢�，許多問題如果沒有在一開始溝通清楚，只會不斷的累積與擴(kuò)大，必須花更多時(shí)間解決更多問題。因此，你愈覺得時(shí)間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。
上述的情形不是不可能發(fā)生，只不過問題點(diǎn)不在于沖突本身，而是我們沒有適當(dāng)?shù)墓芾頉_突。事實(shí)上，沖突分為兩種類型。一是認(rèn)知層面的沖突，也就是針對工作內(nèi)容相關(guān)等問題上的爭辯。另一種則是情感上的沖突，也就是針對個人的批評與責(zé)罵。
身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該要適時(shí)的引導(dǎo)認(rèn)知層面的正向沖突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時(shí)避免情感層次的沖突發(fā)生，并確保最后可以達(dá)成實(shí)質(zhì)的結(jié)果。
其中具體的方法包括了：一、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)主動鼓勵成員表達(dá)不同的意見；二、過程中領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)多聽、多觀察；三、厘清沖突發(fā)生的原因，讓沖突的過程有明確的焦點(diǎn)；四、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問題，打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導(dǎo)正向沖突的方法 1
領(lǐng)導(dǎo)人主動激發(fā)不同的意見，確保每個人有發(fā)言的機(jī)會
管理沖突的第一個重點(diǎn)就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道，當(dāng)他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時(shí)，就應(yīng)該直接說出來，當(dāng)下解決，這是每個成員應(yīng)有的責(zé)任。
「每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德‧葛特曼說道。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的信任關(guān)系。
你可以運(yùn)用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發(fā)表不同的意見，例如：
‧從主管自身開始做起。有時(shí)候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論�；蚴侵鲃臃瘩g你自己的意見，這樣團(tuán)隊(duì)成員也比較愿意說出一些不同的想法。
當(dāng)有人提出不同的意見時(shí)，你也可以表示認(rèn)同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認(rèn)為這個想法好在哪里，而不只是簡短的「很好」二個字就匆匆?guī)н^。
‧接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。
已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當(dāng)一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時(shí)，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應(yīng)該批評或是指責(zé)這些情緒反應(yīng)，而是鼓勵團(tuán)隊(duì)成員誠實(shí)面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。
除此之外，你必須了解每個團(tuán)隊(duì)成員的個性以及響應(yīng)沖突的模式，尤其是個性內(nèi)向或是比較不喜歡主動發(fā)言的人，你應(yīng)該適時(shí)的給予鼓勵或是引導(dǎo)，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

引導(dǎo)正向沖突的方法 2
只用十分之一的時(shí)間表達(dá)，其余時(shí)候應(yīng)多聽多觀察
除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應(yīng)過度的介入或是干預(yù)，「有時(shí)候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，」海灣集團(tuán)（BayGroup International）顧問公司的行銷研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅‧漢尼瑟（Paul Hennessey）說道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。
「領(lǐng)導(dǎo)人必須讓沖突自然得到解決，盡管過程中會有些混亂，也不要試圖指正，」《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯誤》作者派翠克‧倫喬尼說道。
所以，身為主管的你應(yīng)該要多聽、多觀察�！兜谖宀�領(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯‧夏契曼說道，「傾聽與說話的比例應(yīng)該是9：1�！鼓憧梢赃m時(shí)的重復(fù)某個人所說的話，確認(rèn)自己以及其它成員沒有誤解對方的意思。
當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊(duì)成員很容易受到主管意見的影響，所以不應(yīng)該在沖突一開始的時(shí)候就先開口，這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考，壓縮了討論的空間。
另一方面，當(dāng)你陳述自己的意見時(shí)，也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實(shí)的想法或是立場�！缸钤愀獾念I(lǐng)導(dǎo)人就是模棱兩可，沒有人知道他確實(shí)的想法，」夏契曼說道。如果你自己都有所保留，又如何說服團(tuán)隊(duì)其它人坦白？

引導(dǎo)正向沖突的方法 3
厘清沖突的發(fā)生是因?yàn)槭聦?shí)、目標(biāo)、方法、還是價(jià)值
加州大學(xué)管理研究所教授華倫‧史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特‧坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人在面對任何的沖突時(shí)，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點(diǎn)，并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：
‧事實(shí)：彼此取得的信息不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是重新評估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。
‧目標(biāo)：對于最后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見不同。應(yīng)該花一些時(shí)間讓每個人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標(biāo)，確認(rèn)大家都沒有誤會對方的意思。
‧方法：每個人都同意達(dá)成某種目標(biāo)，但是對于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時(shí)應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來評量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評量個別的執(zhí)行方案。
‧價(jià)值：關(guān)于最后的結(jié)果所代表的價(jià)值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時(shí)很容易淪為空談，因?yàn)橥�一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。
因此，你必須引導(dǎo)大家專注于實(shí)際作業(yè)面的討論。例如，你可以問說：「在這樣的定位前提下，你會怎么做？」

引導(dǎo)正向沖突的方法 4
適時(shí)的提出問題，化解沖突過程中的僵局
有時(shí)候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執(zhí)不下，這時(shí)你可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點(diǎn)，例如：
‧我們爭論的目的是什么？
‧這個問題有什么重要性？
‧我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實(shí)？
‧如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法？
‧我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些？
你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點(diǎn)�；蚴轻槍δ骋粋�大家一直爭執(zhí)不休的問題，直接指定討論的方向。
需要立即制止的3種情形
而如果發(fā)生以下的情況時(shí)，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去。
‧當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊。
‧如果牽涉到意識型態(tài)或是價(jià)值觀等的爭論，也容易導(dǎo)向人身攻擊，必須加以阻止。
‧如果大家的情緒都過于激動，不妨休息幾分鐘再開始。
身為主管，你最重要的責(zé)任就是確保所有不同的意見都有表達(dá)的機(jī)會，更重要的是能夠達(dá)成實(shí)質(zhì)可行的結(jié)果，這樣的沖突才是有意義的。
正如同華頓（Wharton）商學(xué)院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉‧博思（Lila Booth）所說，「如果你希望團(tuán)隊(duì)多元化，就必定會有沖突的發(fā)生。關(guān)鍵在于你必須把沖突視為溝通的機(jī)會。