管理案例：如何合理激勵(lì)銷售人員？

［案例］：
　　
某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國(guó)劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的年度銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會(huì)受到很大影響。

為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時(shí)，為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對(duì)方地盤�！�

剛開始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場(chǎng)策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)開始下滑。　

特邀嘉賓：

雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強(qiáng)

杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽

“唯量論”的弊端
　　
贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對(duì)新老員工積極性的調(diào)動(dòng)，對(duì)新舊產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣等。

史強(qiáng)：雖然單一的銷量激勵(lì)弊端重重，但無可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績(jī)的最主要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時(shí)候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。

比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時(shí)根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴(yán)格的身份識(shí)別系統(tǒng)有利于對(duì)竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會(huì)緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。

尚陽：案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績(jī)效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？
　　
贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績(jī)考核中實(shí)行單一的銷量與業(yè)績(jī)掛鉤，那么我們?cè)诳己酥谐�了銷量之外，還應(yīng)主要注意哪些考核內(nèi)容呢？

史強(qiáng)：我們對(duì)銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對(duì)銷售人員對(duì)公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評(píng)估外，還會(huì)換個(gè)角度根據(jù)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對(duì)銷售人員的評(píng)價(jià)，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合考評(píng)，爭(zhēng)取能全面的公平的反映一個(gè)銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。

尚陽：我認(rèn)為應(yīng)該把握三個(gè)結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評(píng)估與綜合評(píng)估相結(jié)合；事先評(píng)估與事后評(píng)估相結(jié)合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評(píng)則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場(chǎng)秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)良性成長(zhǎng)等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合；最后我需要強(qiáng)調(diào)的是，事后評(píng)估調(diào)整其實(shí)也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，考核時(shí)也應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“一對(duì)一”激勵(lì)
　　
贏周刊：銷售人員的激勵(lì)是應(yīng)注重過程激勵(lì)而不應(yīng)是結(jié)果激勵(lì)，但過程激勵(lì)無論如何最后都會(huì)以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵(lì)對(duì)象來定結(jié)果，如喜歡競(jìng)爭(zhēng)的員工就對(duì)他實(shí)行銷售競(jìng)賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

尚陽：事實(shí)上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場(chǎng)因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場(chǎng)屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會(huì)意識(shí)在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

史強(qiáng)：雅客在針對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核上也力求做到一對(duì)一的個(gè)性化定制，但也許并沒有你說的那么細(xì)致。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵(lì)是最顯著的，我想這也是任何一個(gè)企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會(huì)考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會(huì)更多的傾向于對(duì)我們的銷售人員進(jìn)行有效率的培訓(xùn)，根據(jù)管理層級(jí)的不同，我們的培訓(xùn)的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。

贏周刊：在制定銷量目標(biāo)時(shí)，銷量指標(biāo)的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會(huì)因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤(rùn)回報(bào)大小、周期；也會(huì)因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度，市場(chǎng)所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對(duì)一的，您的心得是怎樣的呢？

史強(qiáng)：的確，銷售政策的靈活制定會(huì)因區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度的不同而不同，會(huì)因市場(chǎng)所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場(chǎng)會(huì)根據(jù)總部給每個(gè)區(qū)域分配的銷量指標(biāo)作參考來進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，同時(shí)，在銷量的分配上會(huì)根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿�，促銷力度，競(jìng)爭(zhēng)者的力量增減的預(yù)測(cè)，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個(gè)具體的增量指標(biāo)，以求達(dá)至“一對(duì)一”的充分發(fā)揮每個(gè)銷售人員最大潛力的銷售促進(jìn)的效果。

“3 ：7”績(jī)效考核
　　
贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應(yīng)該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對(duì)哪些指標(biāo)應(yīng)該多打分，哪些少些？應(yīng)如何把握呢？

史強(qiáng)：是不是采用積分制，每個(gè)企業(yè)會(huì)有它自己的一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，至于在哪些指標(biāo)上應(yīng)多打分，哪些少些，我認(rèn)為還是因銷售目標(biāo)的不同，在具體制定時(shí)也應(yīng)有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標(biāo)，但有時(shí)也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會(huì)以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要的衡量指標(biāo)，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會(huì)將“布點(diǎn)”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)甚或深度分銷期后，銷量的考核就會(huì)適當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標(biāo)的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會(huì)相應(yīng)的增加。

尚陽：根據(jù)我多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績(jī)效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評(píng)估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)估是30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等�？�(jī)效考核的結(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合使用。

人走業(yè)務(wù)走
　　
贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務(wù)員開拓的，在業(yè)務(wù)員跳槽后，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？　

史強(qiáng)：事實(shí)上，在超級(jí)終端普及化的今天，“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應(yīng)該說基本上已經(jīng)杜絕，因?yàn)楝F(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當(dāng)?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對(duì)采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會(huì)很多，現(xiàn)在是一個(gè)商業(yè)理性的社會(huì)，你的產(chǎn)品如果真的有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會(huì)因?yàn)樗�謂的人情而放棄了大好的賺錢機(jī)會(huì)。

對(duì)于案例中的企業(yè)，我想主要在三個(gè)方面進(jìn)行改善。首先，他應(yīng)該在銷售區(qū)劃上進(jìn)行合理嚴(yán)格的劃分；其次，他應(yīng)該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進(jìn)行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識(shí)別，同時(shí)與經(jīng)銷商的合同應(yīng)明確的規(guī)定彼此的責(zé)任明細(xì)，施以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲，并進(jìn)行連帶責(zé)任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵(lì)上變單一的銷量激勵(lì)為過程激勵(lì)，規(guī)范銷售人員的銷售行為。

尚陽：如果企業(yè)的整個(gè)銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務(wù)員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務(wù)走”的幾率太小。至于對(duì)案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評(píng)估與綜合評(píng)估相結(jié)合；事先評(píng)估與事后評(píng)估相結(jié)合。用綜合評(píng)估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場(chǎng)秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)良性成長(zhǎng)等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合對(duì)其獎(jiǎng)酬做出綜合的公正評(píng)估。