創(chuàng)意應(yīng)該被鼓勵

    公司要發(fā)展，就要不斷引入新的創(chuàng)意。創(chuàng)意的來源渠道有很多，比如那些銷售人員在和客戶接觸的過程中，會得到一些有用的信息，但他們并不總是能騰出時間向公司匯報此類信息，即使有時間，也不會因此得到更多物質(zhì)上的獎勵，這使他們?nèi)狈�動力；研發(fā)部門也能提供一些關(guān)于新產(chǎn)品的創(chuàng)意，但多數(shù)情況下，研發(fā)部門只是從事待解決的工作。公司要想挖掘更多更好的創(chuàng)意，可以參考兩種模式。    1.創(chuàng)意經(jīng)理模式    “創(chuàng)意經(jīng)理模式”要求公司“設(shè)立一種可指引新創(chuàng)意流向中心點的制度，且這一中心點可搜集、檢視、評估這些新創(chuàng)意”。這要求公司首先找一位有聲望的人來擔(dān)任“創(chuàng)意經(jīng)理”。其次“設(shè)立一部免費電話”，以保證大家隨時向創(chuàng)意經(jīng)理提供新想法。同時，公司要“設(shè)立正式的激勵計劃”，嘉獎提供新創(chuàng)意的員工。公司還應(yīng)該“設(shè)立跨部門委員會”，定期評估預(yù)測推出的新產(chǎn)品和新服務(wù)。    通過這種模式，公司可以形成“創(chuàng)新導(dǎo)向”的公司文化，有助于激發(fā)更多創(chuàng)意。    2.戰(zhàn)略性突破模式    “戰(zhàn)略性突破模式”是在公司極度需要一些創(chuàng)新的、間斷性思考方式時的最好選擇�？铺乩崭嬖V我們：這種模式會給高級管理層形成壓力，“使他們把原來視為正常的假設(shè)和日常的顧忌拋于腦后，以合作與創(chuàng)意的方式從原點重新思索”，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略性的突破。    通用電氣公司的例子就說明了這一模式的優(yōu)勢。當(dāng)時的通用電氣無法達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)，杰克•韋爾奇不得不找出突破性創(chuàng)意來填補戰(zhàn)略缺口。他邀請20名資深經(jīng)理出席持續(xù)一整天的會議。這些經(jīng)理被分為四組，面臨四個不同的任務(wù)。經(jīng)過集中討論，經(jīng)理們提出的創(chuàng)意中有兩項獲得認(rèn)可，并在實施之后取得了極大成功。