超越李寧直逼耐克、阿迪，安踏做對(duì)了什么？

“也懂潮流？”

“在我的認(rèn)知里安踏一直是一個(gè)三線品牌。”

“國(guó)潮不就是么，安踏很Low啊，我是絕對(duì)不會(huì)買(mǎi)安踏的。”

在很多消費(fèi)者的印象中，安踏只是個(gè)平平無(wú)奇、甚至有些土味的國(guó)產(chǎn)品牌。相對(duì)而言，將國(guó)潮元素帶上紐約時(shí)裝周的李寧名聲更為響亮，被認(rèn)定是中國(guó)體育用品行業(yè)的老大。

但在資本市場(chǎng)，安踏早已低調(diào)趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市值第一，成為僅次于、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌。

2月16日，安踏體育股價(jià)一度攀升至154.3港元，市值超4100億港元，創(chuàng)歷史新高。截至2月22日收盤(pán)，安踏體育市值近3700億港元，是李寧（約1200億港元）的三倍。

安踏的高市值，一方面在于其不斷創(chuàng)新高的營(yíng)業(yè)額，連續(xù)多年行業(yè)第一的超高毛利率；另一方面在于接連并入知名品牌，例如意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌斐樂(lè)（FILA）、日本運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特（DESCENTE）、韓國(guó)戶外品牌可隆體育（KOLON Sport）、中高端戶外品牌始祖鳥(niǎo)（Arc’teryx）的母公司Amer Sports等，給予了資本極大的想象空間。

在英國(guó)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的《全球最有價(jià)值的50個(gè)服裝品牌》名單上，安踏體育連續(xù)五年榜上有名，并且是***入榜的中國(guó)體育用品品牌。

從草根品牌逆襲成連續(xù)8年穩(wěn)坐第一寶座的行業(yè)龍頭，安踏究竟做對(duì)了什么？

草根安踏的逆襲之路

如果說(shuō)李寧是出生就光環(huán)籠罩的天之驕子，那安踏就是完全從底層爬起來(lái)的草根。

安踏起源于晉江，這個(gè)人口不足百萬(wàn)的小縣城有著遍地開(kāi)花的鞋代工產(chǎn)業(yè)，家家戶戶都在做鞋子。無(wú)數(shù)的運(yùn)動(dòng)品牌如安踏、、、匹克等，都是從這里起家。

1987年，年僅17歲的丁世忠?guī)е�在晉江批到的600雙鞋，開(kāi)啟了北上闖蕩之路。接下來(lái)4年，他靠著自己的一張嘴、一雙腿，挨家挨戶跑業(yè)務(wù)賺到20萬(wàn)創(chuàng)業(yè)資金。1991年，丁世忠拿著這20萬(wàn)回到晉江，和父兄一起創(chuàng)立了安踏。

比安踏早成立一年的李寧，彼時(shí)已憑借著體操王子的招牌名聲大噪。伴隨著亞運(yùn)圣火的傳遞，李寧品牌傳遍大江南北，中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)更是連續(xù)4屆穿著李寧運(yùn)動(dòng)服登上奧運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。2004年李寧在港股上市，2008年其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額一度超過(guò)。

沒(méi)資金、沒(méi)IP的安踏在這段時(shí)間一直都是個(gè)“小老弟”，只能暗自積蓄力量、亦步亦趨地追趕著“老大哥”。

安踏一方面通過(guò)接外貿(mào)訂單、大量鋪設(shè)國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)渠道打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)量，另一方面不斷進(jìn)行品牌建設(shè)，贊助各大體育賽事、拿出五分之一的年***簽下孔令輝為代言人、在央視投放廣告、花費(fèi)千萬(wàn)創(chuàng)立運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。

閃光點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)始人劉翔告訴EqualOcean，安踏在渠道端引領(lǐng)了一種新革命，將運(yùn)動(dòng)品牌從華聯(lián)這樣的商超帶進(jìn)了街邊的專(zhuān)賣(mài)店。20世紀(jì)90年代中到2008年以前，安踏跑馬圈地占據(jù)了渠道端的先行優(yōu)勢(shì)，直到目前為止安踏都是渠道最多的運(yùn)動(dòng)品牌。

命運(yùn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2008年，這一年是整個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的繁華盛世，也是行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的開(kāi)始。

由于各大運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)2008年北京奧運(yùn)會(huì)有著過(guò)高的市場(chǎng)期待，沒(méi)有預(yù)估到市場(chǎng)的飽和，瘋狂開(kāi)啟流水線、盲目擴(kuò)張店鋪，最終造成大量庫(kù)存積壓�！皫�(kù)存是會(huì)壓死人的�！眲⑾璞硎荆�在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)最重要的就是低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)，如此才能收回成本。

當(dāng)時(shí)的李寧不僅沒(méi)有及時(shí)處理庫(kù)存，還做出了更冒險(xiǎn)的選擇——提升產(chǎn)品價(jià)格、改logo換口號(hào)、更換品牌調(diào)性，目的是轉(zhuǎn)向年輕群體、擠進(jìn)高端市場(chǎng)，進(jìn)一步向耐克、達(dá)斯看齊。但結(jié)果是不僅沒(méi)有拿下高端市場(chǎng)，還失去了原屬于自己的市場(chǎng)陣地，業(yè)績(jī)?cè)?011年大幅下滑，在2012-2014年連續(xù)虧損。

而安踏在這段時(shí)間里不斷通過(guò)各種方式擺脫庫(kù)存壓力，包括關(guān)閉1000多家門(mén)店精簡(jiǎn)分銷(xiāo)渠道、加強(qiáng)對(duì)終端店鋪管理及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和發(fā)貨數(shù)量、要求經(jīng)銷(xiāo)商按照安踏標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行零售管理等。這一系列調(diào)整，讓安踏在行業(yè)里率先走出庫(kù)存危機(jī)。

在劉翔看來(lái)，當(dāng)時(shí)安踏有兩個(gè)極大的優(yōu)勢(shì)，在于供應(yīng)鏈和渠道都抓在自己手中，可以及時(shí)消解庫(kù)存。一方面，自有供應(yīng)鏈可以控制生產(chǎn)；另一方面，直營(yíng)加聯(lián)營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商模式，和其他品牌完全經(jīng)銷(xiāo)商的模式相比離消費(fèi)者更近，對(duì)終端的控制能力更強(qiáng)。

同時(shí)，安踏在產(chǎn)品上定位清晰、路徑明確，堅(jiān)持走大眾路線，以高性價(jià)比攻下李寧放棄掉的三四線城市。安踏同樣沒(méi)有放棄高端市場(chǎng)，但選擇了和李寧截然不同的道路——品牌并購(gòu)，接連將斐樂(lè)、迪桑特、可隆體育等品牌納入麾下。

2009年，安踏取代李寧，成為中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴。2012年，安踏營(yíng)收超過(guò)李寧，成為國(guó)內(nèi)體育品牌第一。2015年，安踏營(yíng)收突破百億元，成為***家跨入百億俱樂(lè)部的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。2018年，安踏市值突破1000億元。

丁世忠面對(duì)媒體時(shí)說(shuō)：“我們?cè)趪?guó)內(nèi)已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的對(duì)手是耐克和阿迪達(dá)斯。”

要做世界的安踏

“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”，是創(chuàng)始人丁世忠給自己定下的目標(biāo)。

安踏的國(guó)際化從收購(gòu)斐樂(lè)開(kāi)始。2009年，安踏以6億港元價(jià)格從國(guó)際手中，收購(gòu)了斐樂(lè)在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)，打造高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位，進(jìn)軍一二線城市市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)收購(gòu)虧損的斐樂(lè)沒(méi)有人看好，但安踏重新定位斐樂(lè)品牌并進(jìn)行全渠道直營(yíng)化改革，同時(shí)將其采購(gòu)、制造和經(jīng)銷(xiāo)渠道與安踏整合。幾年時(shí)間內(nèi)，斐樂(lè)很快扭虧為盈，成為安踏體育最強(qiáng)大的現(xiàn)金牛。

招商證券研報(bào)顯示，2020年上半年，斐樂(lè)在營(yíng)收方面的貢獻(xiàn)占總收入的48.8%，已經(jīng)超過(guò)了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐樂(lè)的毛利率高達(dá)70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。

有了并購(gòu)斐樂(lè)成功的案例，安踏隨后發(fā)起了多次品牌并購(gòu)計(jì)劃。2015年收購(gòu)英國(guó)戶外休閑、登山運(yùn)動(dòng)品牌Sprandi，2016年收購(gòu)日本滑雪戶外品牌迪桑特，2017年收購(gòu)?fù)�裝品牌小笑牛（Kingkow）。

2019年，安踏邁出國(guó)際化戰(zhàn)略的重要一步——收購(gòu)芬蘭體育巨頭Amer Sports。這是中國(guó)體育用品行業(yè)***的跨國(guó)收購(gòu)案，收購(gòu)價(jià)格為46億歐元（按當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算合***約360億元），收購(gòu)結(jié)束后安踏集團(tuán)持有57.85%的股權(quán)，成為Amer Sports的主控方。

Amer Sports旗下?lián)碛惺甲骧B(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜、阿托米克、頌拓等13個(gè)知名戶外運(yùn)動(dòng)品牌，且其產(chǎn)品線覆蓋全面，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域位居前列。

收購(gòu)Amer Sports對(duì)安踏來(lái)說(shuō)好處眾多，不僅能夠開(kāi)拓市場(chǎng)，在國(guó)際化、細(xì)分化、高端化領(lǐng)域擁有更多增長(zhǎng)點(diǎn)，更給資本市場(chǎng)帶來(lái)極大的想象空間。

“安踏一直具有前瞻的眼光。”在劉翔看來(lái)，從斐樂(lè)的崛起恰好趕上消費(fèi)者對(duì)潮流的追趕，到發(fā)覺(jué)戶外運(yùn)動(dòng)的覺(jué)醒重金收購(gòu)Amer Sports，安踏一直在順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的大勢(shì)能。

如今安踏旗下已擁有超多20個(gè)品牌，但未必每一個(gè)都能復(fù)制斐樂(lè)的成功。

“安踏已經(jīng)成為一個(gè)品牌管理集團(tuán)�！眲⑾韪袊@道，“但是能否盤(pán)活多個(gè)品牌，一是靠自己并購(gòu)、運(yùn)營(yíng)能力的儲(chǔ)備，二是要看這些品牌本身所具有的基因在當(dāng)下時(shí)代是否能發(fā)揮能量，最后就是要看趕沒(méi)趕上一個(gè)好時(shí)機(jī)�！�

在他看來(lái)，在2019年完成對(duì)Amer Sports的收購(gòu)是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，馬上就能迎接2022年在中國(guó)舉辦的冬奧會(huì)。但突發(fā)的疫情導(dǎo)致品牌勢(shì)能遇到較大損失，而Amer Sports本身的虧損也會(huì)影響安踏在體育市場(chǎng)的投入、表現(xiàn)以及現(xiàn)金流的支撐，這種情況下如何調(diào)整、如何取舍都在考驗(yàn)著安踏的經(jīng)營(yíng)能力。

只有性價(jià)比還不夠

成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一、大步進(jìn)軍國(guó)際化的安踏，并非完全高枕無(wú)憂。

耐克、阿迪達(dá)斯早有下沉之意。2019年，耐克CEO Mark Parker表示將推出更多價(jià)格在100美元以下的新系列運(yùn)動(dòng)鞋。早在2011年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮就表示，接下來(lái)三年在中國(guó)開(kāi)設(shè)的門(mén)店絕大部分將分布于三四線城市，當(dāng)年阿迪達(dá)斯還推出了定位中端、迎合中小城市消費(fèi)者的NEO系列產(chǎn)品。

2020年的疫情，愈發(fā)催化了耐克、阿迪達(dá)斯對(duì)下沉市場(chǎng)的進(jìn)攻，頻繁打折促銷(xiāo)。

劉翔認(rèn)為，耐克、阿迪做下沉其實(shí)沒(méi)有那么大的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)信息愈加對(duì)稱的時(shí)代，產(chǎn)品沒(méi)有太多區(qū)別的時(shí)候消費(fèi)者更看重性價(jià)比。而且覆蓋小鎮(zhèn)***雖然會(huì)帶來(lái)更多的營(yíng)收增長(zhǎng)，但同時(shí)也會(huì)變相影響自身產(chǎn)品定位，品牌溢價(jià)能力受到損傷。

因此安踏的對(duì)手，更多還是李寧、、特步等國(guó)產(chǎn)品牌。

李寧通過(guò)國(guó)潮重歸大眾視野，同時(shí)推出高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)產(chǎn)品線“中國(guó)李寧”；匹克通過(guò)精準(zhǔn)定位高科技，收割了一波忠實(shí)粉絲；特步則主打?qū)�業(yè)化跑步，同時(shí)也學(xué)習(xí)安踏進(jìn)行多品牌運(yùn)作。

相比之下，安踏產(chǎn)品雖多，但沒(méi)有形成一個(gè)強(qiáng)有力的爆破點(diǎn)，在消費(fèi)者心中的認(rèn)知力不足，這將成為其發(fā)展路上***的掣肘。

面對(duì)主品牌的頹勢(shì)，安踏正在嘗試做出調(diào)整。

在渠道上，安踏開(kāi)始DTC（Direct To Consumer）改革。收購(gòu)經(jīng)銷(xiāo)商，將其35%的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)從經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)移到DTC模式，一方面能夠提高公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)***率，另一方面能夠更好地洞察消費(fèi)者需求。

在產(chǎn)品上，安踏不斷嘗試新玩法。近幾年，安踏主品牌推出了將近100款I(lǐng)P跨界產(chǎn)品，包括NASA系列、可口可樂(lè)聯(lián)名鞋、雪碧聯(lián)名鞋、龍珠超聯(lián)名系列，并發(fā)布限量款安踏星岳籃球鞋、國(guó)旗星標(biāo)系列產(chǎn)品，但均未在市場(chǎng)上激起太大水花。

在這個(gè)品牌迭出的時(shí)代，消費(fèi)者的記憶和認(rèn)知是有限的。只有性價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，安踏需要加速適應(yīng)當(dāng)下消費(fèi)者的市場(chǎng)變化。

劉翔認(rèn)為，在最開(kāi)始以品牌為中心的時(shí)代，雖然都說(shuō)消費(fèi)者是上帝，但實(shí)際上品牌是倨傲的，只生產(chǎn)自己認(rèn)可的產(chǎn)品；后來(lái)到以銷(xiāo)售為中心的時(shí)代，品牌開(kāi)始和消費(fèi)者交朋友、聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)；而現(xiàn)在到了以消費(fèi)者為中心的時(shí)代，品牌需要和消費(fèi)者一起共創(chuàng)一起成長(zhǎng)，為消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)、服務(wù)和品牌感覺(jué)。

尾聲

中國(guó)遲早會(huì)崛起一家比肩耐克、阿迪達(dá)斯甚至超越它們的***體育用品公司，這已然成為行業(yè)的共識(shí)。

目前來(lái)看，一向低調(diào)的安踏或許能笑到最后。有著全球增長(zhǎng)最迅速的中國(guó)市場(chǎng)做根據(jù)地，將多個(gè)品牌并入麾下，強(qiáng)大的執(zhí)行運(yùn)營(yíng)實(shí)力和前瞻的眼光，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，這些因素都進(jìn)一步證明了這個(gè)可能性。

但歷經(jīng)曲折的“老大哥”李寧也重新找到了自己的方向，正努力回到曾經(jīng)的位置。

戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)打響，并將愈演愈烈。有一點(diǎn)可以預(yù)知：在這個(gè)時(shí)代，得消費(fèi)者得天下。