無印良品的崛起告訴你：重建一家公司，止血只是第一步

    【-鞋服資訊】無印良品創(chuàng)業(yè)前10年，可謂一帆風(fēng)順。但，2000年公司第一次出現(xiàn)利潤下滑；2001年凈利潤跌至0元。松井忠三在這個時候出任社長，并將無印良品打造成日本零售品牌當(dāng)中，在國際化方面做得最好的一家企業(yè)。

無印良品如何崛起的？松井忠三有著怎樣的人才管理理念？您都可以在此文中找到答案。

企業(yè)經(jīng)營困境一定源自內(nèi)部

只靠止血不可能重建一家公司

從“失敗體制”到“戰(zhàn)之能勝”的體制

無印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百貨旗下的自有品牌，1980年即已誕生。1989~1999年，無印良品經(jīng)歷了十年的高歌猛進，此后遭遇重大發(fā)展危機，一年之內(nèi)市值從1999年最高點時的4900億日元跌至2000年的700多億日元，一時唱衰者眾。

2001年，人事出身的松井忠三臨危受命，出任無印良品社長，通過改革力挽狂瀾，公司在2001年之后連續(xù)7年實現(xiàn)銷售額和利潤的雙增長。除2008年受全球次貸危機影響業(yè)績出現(xiàn)下滑外，直至其正式退休的2015年(2008年改任會長)，無印良品一直保持增長勢頭。

目前，無印良品在全球擁有近20000名員工，在日本國內(nèi)和海外分別擁有420家和497家門店，業(yè)務(wù)覆蓋全球27個國家和地區(qū)，是日本零售品牌中國際化做得最好的一家企業(yè)。

無印良品當(dāng)年遭遇危機的原因是什么？作為重建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要怎樣的素質(zhì)……無印良品前社長松井忠三前來參加學(xué)院，現(xiàn)場為大家分享了復(fù)興背后驚心動魄的故事，令人深受觸動。

企業(yè)經(jīng)營困境一定源自內(nèi)部

2001年，我接手公司之后開始分析，為什么公司會在一年之內(nèi)從一帆風(fēng)順的最頂峰跌入最低谷?后來我們總結(jié)，對一家企業(yè)來說，一旦經(jīng)營遇到困境，利潤出現(xiàn)下滑，十之八九是公司內(nèi)部出了問題，而不能歸咎于行業(yè)、競爭等外部原因。

無印良品的跌落同樣是由內(nèi)部原因?qū)е碌摹?

一是驕傲與奢華

1990年第一個財年，無印良品的銷售額是245億日元，是母公司西友百貨的1/40，10年之后無印良品的銷售額已經(jīng)是西友百貨的1/10。這使得驕傲自大的情緒在無印良品員工中蔓延。

二是失去危機感

由于自大，無印良品開始不再關(guān)注外部環(huán)境，也不去聽外面的聲音，什么事情都關(guān)起門來自己討論。但與此同時，作為一家10年之內(nèi)迅速壯大的企業(yè)，我們被行業(yè)內(nèi)的競爭對手研究并開始被超越。

比如，大創(chuàng)(DAISO)以100日元的價格售賣與我們差不多的文具、化妝品;似鳥家居(NITORI)以低30%的價格售賣與我們差不多的床、沙發(fā)等。

三是急躁的短期性對策

當(dāng)時無印良品擁有服裝、生活雜貨與食品三大品類，最早出現(xiàn)衰退和下滑的是服裝品類。消費者們開始認(rèn)為，無印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。

當(dāng)時無印良品仍然是一個非常稚嫩的組織，一旦出現(xiàn)問題，就開始采取急躁的短期性對策，比如3年內(nèi)換了5任負責(zé)服裝業(yè)務(wù)的部長，在公司內(nèi)部造成了巨大的混亂和波動。

四是品牌虛弱化

當(dāng)時無印良品變成了一個靠銷售拉動的公司，通過推動銷售拉動上游的研發(fā)和生產(chǎn)，而漸漸失去了對商品研發(fā)的堅持�！坝欣碛傻谋阋恕边@一概念慢慢變得淡薄，產(chǎn)品本位主義、禪宗、茶道等特色也不再清晰，消費者對品牌的認(rèn)知開始模糊。

五是戰(zhàn)略上急速擴張

與1999年相比，2000年無印良品的營業(yè)面積增加了40%，而當(dāng)時健康的新店面積擴張速度為每年4%~5%。而且新開的門店全部是直營店，庫存的壓力全部由門店承擔(dān)，最終門店出現(xiàn)巨大混亂，利潤出現(xiàn)巨大下滑。

海外市場同樣如此，2000年之前我們在歐洲市場耕耘11年一共開了5家門店，而2000年一年就一口氣開出50家門店，選址沒有進行全面考量，歐洲的門店全部虧損。

我們當(dāng)時采取如此急躁的不理智的快速擴張政策，也有無奈的一面。無印良品的母公司西友集團經(jīng)過不斷并購、改革，最終成為日本最大的零售集團Saison集團，當(dāng)時Saison集團為了維持上市公司的股價，使勁推動旗下的兩張牌——全家便利店和無印良品謀求增長。因此，無印良品的擴張在某種程度上也是不得已而為之。

只靠止血不可能重建一家公司

在一片混亂當(dāng)中，我接手無印良品開始重建。2001年，我做了一件事——止血�！爸寡�”最重要的是兩項工作。

一是關(guān)閉了10%左右的虧損門店，同時一些大店將面積縮小了一半，以此減小虧損程度。

二是處理不良庫存。此前的發(fā)展帶來了大量不良庫存，很多門店里亂七八糟地堆著一年前甚至兩年前的衣服，折扣很低地在賣。

最后我們找來卡車，把新瀉物流中心堆積的市價約100億日元的不良庫存全部拉到焚燒中心燒掉。公司的商品開發(fā)人員親眼看著這一幕，一些人留下了眼淚。

改革就是從痛開始的，必須讓所有員工有改革的意識和覺悟。

但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企業(yè)在衰落之后未能重振，一個重要原因是它們只知道止血，卻沒有在止完血之后為公司重新打造一個戰(zhàn)之能勝的體制。

要為公司打造新的體制，必須找到問題的根源。除了前面提到的內(nèi)部原因外，我始終認(rèn)為仍然有更深層次的原因未被觸及，如果不能觸及深層原因，新的體制是沒有辦法建立的。經(jīng)過不斷思考，我意識到，最為深層的原因是企業(yè)文化。

為什么這么說？

無印良品當(dāng)時已是日本最大零售集團Saison集團的子公司。Saison集團的老大是西友百貨的創(chuàng)始人堤清二，他是一個典型的市場型人才，對市場非常敏感，這導(dǎo)致Saison集團是一種靠文化和感性去經(jīng)營的文化。

這種文化有它的優(yōu)勢，但也存在問題，比如缺乏科學(xué)化的管理，而這對于要發(fā)展連鎖門店的無印良品來說至關(guān)重要。

Saison集團是一家靠經(jīng)驗主義發(fā)展和培養(yǎng)員工的公司，要靠經(jīng)驗成為一個獨當(dāng)一面的門店銷售人員，也許要花15年、經(jīng)歷過所有狀況后才可以。

但優(yōu)衣庫等競爭對手，已經(jīng)建立了包括商品開發(fā)機制、商品管理機制，商品銷售機制、人員培養(yǎng)機制等在內(nèi)的完整機制，只靠經(jīng)驗根本無法與之競爭。

而且由于業(yè)績下滑，Saison前后進行過三次大規(guī)模裁員，老員工的離開又帶走了公司的經(jīng)驗，公司陷入惡性循環(huán)。因此，無印良品必須打造標(biāo)準(zhǔn)化運營體系。

Saison集團強調(diào)企劃，公司的企劃書都非常厚，但一個公司的執(zhí)行力與其企劃書的厚度往往是呈反比的。Saison是一個95%靠策劃、5%靠執(zhí)行的企業(yè)。

我在接手無印良品之后宣布，無印良品要成為一個策劃只有5%、執(zhí)行力95%的企業(yè)。

此外，進行企業(yè)文化變革的同時也要進行組織的重建。無印良品作為一家當(dāng)時只有10年歷史的企業(yè)，組織還十分稚嫩，一個重要表現(xiàn)是，一旦出了問題就把問題全部歸責(zé)于人。

最后，還要改變員工的思維方式。如果我們始終以零售業(yè)的思維去管理商品品質(zhì)的話，事情是做不下去的，必須要以制造業(yè)的思維方式來管理商品。

我們從花王挖了人專門負責(zé)商品的品質(zhì)，一塊錢一塊錢地去壓縮商品成本，一點一點地提升商品品質(zhì)，這樣的管理方式是無印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我們借鑒。

總之，無印良品的變革有兩個關(guān)鍵詞：進化與執(zhí)行�！斑M化”是指要不斷打造新的機制、體制，形成新的模式；更重要的是“執(zhí)行”，有了新的機制、模式，還必須有人去做，即一定要落地。

從“失敗體制”到“戰(zhàn)之能勝”的體制

從失敗到成功，無印良品也經(jīng)歷了一些摸索過程，嘗試了很多方式。

重塑品牌理念與開發(fā)機制

重建首先必須進行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但從無印良品仍是西友的自有品牌時算起，到那時已有20年，消費者發(fā)生了很大變化，必須進行升級。

比如，我們提出了新的商品開發(fā)機制，把無印良品放到意大利、法國，放到全世界去做，邀請全球頂級的設(shè)計師共同參與商品的設(shè)計，用全世界的想法和思維方式來打造無印良品的商品。

再如，直接深入消費者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品靈感。我們把在中國農(nóng)村發(fā)現(xiàn)的長條板凳按照無印良品的概念打造成了商品。我們還邀請山本耀司設(shè)計團隊參與設(shè)計，提升商品設(shè)計感，贏得了消費者的喜愛。

同時，我們針對“有理由的便宜”提出了新的定義：不追求“這樣才好”，打造“這樣就好”�！安藕谩敝袔в形⒚畹睦�己主義及非和諧要素，“就好”體現(xiàn)了克制和理性，有意消除消費者的不滿足。

重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)

商品之外，開店的方式也要改變。

當(dāng)時無印良品每開10家店大概只有2家店能夠達成銷售計劃，最主要的原因是店鋪選址錯誤。我們重新梳理開店標(biāo)準(zhǔn)，梳理出了對門店銷售有影響的二三十個因素，比如所在商圈零售店的銷售額、人口、收入指數(shù)等，形成S、A、B、C、D五個級別，C級要復(fù)核，D級絕對不可以開店，以此建立起新的門店營收模型。

最終，開店的成功率從原來的20%提升到了90%。

一本活的MUJI GRAM

我們還制作了業(yè)界知名的MUJI GRAM，即無印良品的門店標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊，一共2000頁，里面全部是照片，可視化的方式便于門店店員理解，并進行標(biāo)準(zhǔn)化的操作。

為什么要做這樣一本手冊?我接任社長之后，有一次去查看某家新店開業(yè)前的情況，看到已經(jīng)準(zhǔn)備好的新門店被一幫老店長指出諸多問題，改到半夜12點都沒改完。

每個人都有自己的想法，這完全是經(jīng)驗主義的做法，我認(rèn)為這樣問題很大，必須通過一本標(biāo)準(zhǔn)化手冊實現(xiàn)真正的科學(xué)化的運作。

很多公司的標(biāo)準(zhǔn)化手冊都有一個致命的問題：手冊在完工的那一刻，就已經(jīng)過時了。因此，我們要打造一本活的手冊，而且必須讓現(xiàn)場員工參與進來。

具體而言，員工每天都可以向公司提交門店運營管理的新想法，公司審核批準(zhǔn)之后每個月集中修訂一次。一本MUJI GRAM每個月必須修改20頁左右的內(nèi)容，也就是1%，一年下來就會修改12%的內(nèi)容，使手冊永不過時。

它同時也是新員工培訓(xùn)手冊，即便通過書面方式?jīng)]有完全掌握，也可以通過在崗學(xué)習(xí)的方式掌握，因為MUJI GRAM在無印良品已是一種空氣般的存在。

用“做”來改變文化

前面提到，危機的深層原因在于企業(yè)文化出了問題，如何改變呢?僅僅寫出來掛在墻上肯定不行，只有通過做形成習(xí)慣，才能形成企業(yè)文化，這件事很難。

我們當(dāng)時的做法是每個月決定一個主題，一個月集中改變一種行為。

比如，3月改變同事之間的稱呼，規(guī)定不再叫對方的職務(wù)，如某某課長、某某部長，而改為彼此都叫“�！�，強調(diào)平等關(guān)系；4月要求大家必須定點下班；5月要求員工自己消滅垃圾，不再用保潔員，等等。通過一個月的強化，讓大家養(yǎng)成習(xí)慣，形成文化。

在我看來，同事間打招呼的改變已經(jīng)做得不錯，但參訪了佳能之后才發(fā)現(xiàn)我們打招呼的頻率、熱情度等還遠遠不夠。因此，盡管當(dāng)時很多員工反對，我們還是堅決地推行了一個舉措。

一段時間里，我每天早上9點上班前，都跟幾位管理者一起站在公司總部門口，跟每一個來上班的員工打招呼。后來演變?yōu)楣�司所有課長以上的管理者早上輪番在門口打招呼，至今這一習(xí)慣仍在持續(xù)。

任何文化都不是一天兩天形成的，都是日積月累的結(jié)果，必須通過不斷去做，改變員工的認(rèn)知和思維方式，進而形成新的氛圍與文化。

剛開始也許會遇到很大的阻力和反對，但作為領(lǐng)導(dǎo)絕對不能放棄。不放棄是最大的領(lǐng)導(dǎo)力。不堅持到最后，你不會知道到底是決策錯了，還是執(zhí)行錯了。