李寧回歸：我還沒有成功 我還在路上

是70后關(guān)于體育的深刻記憶，無論是在賽場上還是商場里。正因?yàn)槿绱�，它才需要�?010年作出品牌調(diào)整的決定——70后已經(jīng)老去，他們需要籠絡(luò)90后的人心。

2008年帶來的短暫輝煌后，李寧就因?yàn)檫@次品牌調(diào)整而吃了敗仗，他們急于俘獲年輕的消費(fèi)者，于是以激進(jìn)的方式向自己并不擅長的時(shí)尚靠攏。70后失望地離開，90后也選擇了躲避。

曾經(jīng)被李寧踩在腳下的迎頭趕上，李寧偷雞不成反蝕把米——不僅沒有趕上海外品牌的份額，反而被國內(nèi)品牌趕超。

經(jīng)歷了連續(xù)虧損，熱衷于體育事業(yè)，但從未想?yún)⑴c公司決策的李寧終于被推到了CEO的位子上。

神奇的是，平和的、不善于經(jīng)營公司的李寧把公司帶出了虧損的泥淖，雖然業(yè)績?nèi)�面落后于安踏，但誰又能說李寧是今天的輸家呢?

李寧身邊的人幾乎沒有見過他悲痛的樣子，即便是李寧公司業(yè)績斷崖式下跌，股價(jià)在半年內(nèi)被腰斬的2010年。李寧現(xiàn)在的同事、曾經(jīng)的隊(duì)友李春陽是一個(gè)例外，他見過李寧最悲痛的時(shí)刻。

1988年9月20日，漢城奧運(yùn)會進(jìn)行到第四天，25歲的李寧出現(xiàn)在了吊環(huán)比賽的現(xiàn)場。6年前，李寧在世界杯體操賽上一戰(zhàn)成名——拿下了7個(gè)個(gè)人項(xiàng)目中的6項(xiàng)冠軍和1項(xiàng)第三名，為自己贏得“體操王子”的美譽(yù)。

對于即將開始的比賽，國人普遍認(rèn)為是穩(wěn)操勝券，但戲劇性往往與傳奇形影相隨。在吊環(huán)比賽中，李寧的腳掛在了吊環(huán)上，隨后的跳馬比賽中，他又遭遇重大失誤，跌坐在地上。國人大失所望，進(jìn)而掀起了一片辱罵和嘲諷，甚至有人在李寧回國后給他寄了刀片，并送給他新的綽號“體操亡子”。

兵敗漢城的那個(gè)晚上，包括李寧在內(nèi)的中國男子體操隊(duì)在休息室抱頭痛哭，聲音之大，走廊里都聽得清清楚楚。多年以后，李春陽還記得李寧帶著哭腔的自責(zé)，“真對不起你們……”

那次奧運(yùn)會結(jié)束后，李寧宣布退役，并于2年后創(chuàng)立了同名運(yùn)動品牌，開始涉足運(yùn)動服裝、體育用品的生產(chǎn)和銷售。一轉(zhuǎn)眼，李寧牌已經(jīng)誕生28年了。

復(fù)仇

2008年注定是被中國人銘記的一年，不光是中國第一次舉辦奧運(yùn)會，向全世界展現(xiàn)了大國風(fēng)采。而且中國的GDP在這一年達(dá)到了4.33萬億美元，即將超越日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。

世界知名運(yùn)動品牌看中時(shí)機(jī)，野心勃勃地想實(shí)現(xiàn)超越的計(jì)劃，于是花費(fèi)13億元，成為北京奧運(yùn)會的贊助商。

對于李寧本人和李寧品牌來說，更不會忘記這一年發(fā)生的事。

奧運(yùn)會開幕式上，李寧在威亞的幫助下，高舉火炬，騰空滑行過鳥巢上空，點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，成為他人生的尖峰時(shí)刻之一。或許是因?yàn)檫@次成功的營銷，李寧品牌也在2008年迎來爆發(fā)。

根據(jù)李寧發(fā)布的年報(bào)，公司在2008年的銷售額收入增長了49.7%，達(dá)到66.9億元;2009年，實(shí)現(xiàn)25.4%的增長，銷售收入達(dá)83.87億元。

至此，想要超越耐克的計(jì)劃徹底落空，不僅如此，2009年阿迪在大中國區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%，反而被李寧超越。

自1994年以來，李寧一直占據(jù)著中國體育用品市場的最大份額，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪趕上。

李寧不甘心，從被阿迪超越的那一天起，就制定了一項(xiàng)秘密計(jì)劃：要用15年時(shí)間，在中國市場上超越耐克，重奪王位。

2009年，李寧以輕微優(yōu)勢超越阿迪，完成了自己的一項(xiàng)復(fù)仇計(jì)劃。按照原計(jì)劃，留給他們復(fù)仇的時(shí)間還有十年。

也許是超越阿迪帶來了巨大的信心，李寧開始打出一套“品牌+研發(fā)+銷售”的組合拳，想進(jìn)一步擴(kuò)大在中國市場的份額。

在品牌方面，與意大利運(yùn)動品牌LOTTO合作，李寧以不低于10億港元的價(jià)格，獲得該品牌在中國為期20年的獨(dú)家特許權(quán)。再加上此前與法國戶外品牌Aigle合資成立的艾高公司。李寧旗下收獲了2家海外品牌。

在國內(nèi)，李寧于2009年以1.65億元收購羽毛球?qū)�業(yè)品牌凱勝，進(jìn)一步推行品牌差異化策略。

2009年的蘇迪曼杯上，中國國家羽毛球隊(duì)穿著李寧牌全副專業(yè)裝備出戰(zhàn)，成功衛(wèi)冕。李寧于這一年開始采取整合營銷策略，包括贊助“2009李寧杯中國羽毛球大師賽”及“李寧2009中國羽毛球公開賽”，提升了李寧牌羽毛球產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位及李寧牌與羽毛球運(yùn)動的關(guān)聯(lián)度。同時(shí)，李寧公司還將羽毛球系列產(chǎn)品打入香港及新加坡等東南亞地區(qū)城市。

研發(fā)方面，2008年11月，李寧運(yùn)動科學(xué)研究中心正式揭幕。該研究中心將致力于運(yùn)動科學(xué)研究、產(chǎn)品測試、核心科技研發(fā)以及提高產(chǎn)品功能等領(lǐng)域。之后李寧又基于凱勝的積累，成立中國羽毛球隊(duì)裝備研發(fā)中心，對球拍的彈性、強(qiáng)度、穩(wěn)定性等技術(shù)點(diǎn)進(jìn)行逐一突破。

銷售方面，李寧開始改革傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，采取差異化物流配送模式，整合物流資源，提高物流運(yùn)作效率，有效降低物流費(fèi)用及縮短在庫及運(yùn)輸時(shí)間。此外，還邀請核心供應(yīng)商于湖北省荊門市工業(yè)園建立生產(chǎn)基地，李寧亦于該工業(yè)園建立李寧物流中心，發(fā)展集服裝、鞋、配套、物流一體化的生產(chǎn)和配送基地。

2009年，李寧開始重點(diǎn)拓展二三線城市，截至2009年年底，李寧公司在中國一共有超過8000家零售門市店，僅2009年就增加了1200多家。

回過頭來看，李寧幾乎是以一種蒙眼狂奔的方式進(jìn)行擴(kuò)張和“復(fù)仇”。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達(dá)斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。

分水嶺

2010年，90后開始步入20歲陣營，成為運(yùn)動產(chǎn)品的主流消費(fèi)人群，李寧決定迎合他們的喜好，于是進(jìn)行了一次品牌定位的更改。將品牌定位為時(shí)尚、酷、全球視野;LOGO變成以“李寧交叉”為原型，更加靈動的設(shè)計(jì);口號則從2002年啟用的“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”。此后，李寧又邀請林志玲等娛樂圈明星代言。

這次品牌變化引起了巨大轟動，有人認(rèn)為隨著90后的年齡增長，李寧遲早還要進(jìn)行品牌調(diào)整。而對于這次品牌調(diào)整，90后并不買賬，因?yàn)樗麄儧]有見證過李寧在賽場上的輝煌和這個(gè)品牌的發(fā)展過程。而對李寧有感情的70后和80后卻受到了冷落，他們已經(jīng)進(jìn)入職場，在服飾選擇上不能單純地追求時(shí)尚和酷。

據(jù)了解，在這次換標(biāo)的提案會上，李寧本人不顯露喜惡，只推說腰痛復(fù)發(fā)，問眾人“我能不能不選?”彼時(shí)，公司CEO是張志勇，董事長李寧將公司的決定權(quán)幾乎全部交給了他，自己則更希望做一個(gè)“企業(yè)投資人或者創(chuàng)業(yè)者”，也就是說，他創(chuàng)立了這個(gè)品牌后，并不想插手太多管理和運(yùn)營的事。

因?yàn)槠放贫ㄎ粡倪\(yùn)動轉(zhuǎn)移到了時(shí)尚，因此張志勇決定選擇性放棄對中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴的爭奪。這一錯誤的決定不僅讓李寧丟掉了自己的陣地，而且讓晉江系企業(yè)崛起，為自己樹立了強(qiáng)大的競爭對手——安踏不惜一切代價(jià)成為了戰(zhàn)略合作伙伴，迎來自己的黃金時(shí)代。

2010年，李寧業(yè)績發(fā)生斷崖式下跌，凈利潤暴跌至11.08億，股價(jià)在短短5個(gè)月時(shí)間內(nèi)被腰斬。

造成這一狀況的不僅僅是品牌定位和戰(zhàn)略的失敗，隨著奧運(yùn)熱的褪去，中國體育服裝行業(yè)的規(guī)�？s小也是原因之一。當(dāng)時(shí)，由于審美和經(jīng)濟(jì)狀況的提升，大眾開始追求國際品牌，因此從2011-2014年，只有耐克、阿迪等品牌在中國地區(qū)的營收是增長的，李寧等國產(chǎn)品牌集體滑坡，其中尤以李寧為甚。

市場的低迷，導(dǎo)致李寧經(jīng)銷渠道庫存積壓嚴(yán)重，經(jīng)銷商不得不加大折扣銷售過季商品來減輕庫存壓力。大折扣賤賣的結(jié)果是：傷害了品牌，同時(shí)讓經(jīng)銷商的利潤大幅下降。2011年，李寧關(guān)店1821家。

2012年，李寧表示要止住頹勢，但他個(gè)人依然不想?yún)⑴c公司的管理和決策，于是引入私募集團(tuán)TPG，其來自韓國的合伙人金珍君出任李寧公司CEO。

可以這么說，李寧此時(shí)的主要任務(wù)是扼制競爭對手的沖擊，因此必須要重新回歸賽場，他們決定拿下國家體操隊(duì)的贊助。李寧的最大競爭對手安踏也瞅準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會，安踏董事局主席丁世忠?guī)缀醣憩F(xiàn)出了不惜一切代價(jià)的面目。

開標(biāo)時(shí)，李寧的價(jià)格在參與競標(biāo)的6家企業(yè)中處于中游，而安踏則一路領(lǐng)先。連時(shí)任中國奧委會市場開發(fā)部主任的馬繼龍也嚇了一跳，他打電話提醒安踏，不要因?yàn)樽鰪V告而把企業(yè)做垮。

丁世忠不以為然，他見證了2008年?duì)I銷帶給李寧的輝煌，受到了強(qiáng)烈的刺激。丁世忠家族的很多成員都反對這么高的競標(biāo)價(jià)格，但是丁世忠不以為然，他的目標(biāo)只有一個(gè)，不惜一切代價(jià)成功中標(biāo)。

最終，安踏如愿以償。

李寧公司有人對結(jié)果不滿意，跑到體操中心質(zhì)問，“李寧公司贊助23年，這些情感和幫助你們都不算了嗎?李寧個(gè)人對體操的支持，你們也都不考量了嗎?”

Business is Business。李寧丟掉了體操隊(duì)的贊助后，雖然不是滅頂之災(zāi)，但是從李寧個(gè)人到公司的士氣都遭到了沉重的打擊，這意味著李寧本人被一直鐘愛的體育本身所傷害，而李寧品牌輕而易舉地放棄了贊助后，再拿回來竟如此艱難。

李寧救李寧

曾一手把拉出泥潭的金珍君對李寧的改革主要是削減加盟店，增加官方直營店，將中端消費(fèi)市場作為營收的突破口。此舉盡管直接增加了李寧官方直營的收入，但是也動了李寧中層管理者的奶酪。

在一篇媒體報(bào)道中可以看出端倪，當(dāng)金珍君上任后，直接被公司元老在會上炮轟，指責(zé)他的“專制”行為，因?yàn)榻鹫渚�請了一批英國人、美籍華人和美籍韓人，部分管理者認(rèn)為，這是“對李寧公司文化的一種嚴(yán)重扭曲”。

2014年年底，金珍君黯然退場，他留下的李寧公司并沒有回春之象，中層大規(guī)模離職，門店銳減至5600家左右，2012-2014年分別虧損19.79億元、3.92億元、7.81億元。

危急時(shí)刻，一直不愿意管理公司的李寧終于決定站出來拯救公司。

李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗(yàn)價(jià)值”的目標(biāo)，公司由體育裝備提供商轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動生活體驗(yàn)提供商”;開通微博，與消費(fèi)和密切互動，加強(qiáng)了用戶黏性;重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出智能跑鞋。

李寧的回歸，并不代表他在管理公司上的手段比金珍君高明，而是一次對全公司士氣的提升，管理層都認(rèn)可和信服李寧，愿意積極尋求改變和突破。另一方面，李寧在體育圈有雄厚的資源，對體育產(chǎn)品也有自己的見解。

很快，李寧就確立了以產(chǎn)品、渠道、零售運(yùn)營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數(shù)字化結(jié)合的李寧體驗(yàn)式價(jià)值。同時(shí)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、提升渠道效率。比如把店面分為綜合店和品類點(diǎn)，根據(jù)不同品類，提供靈活的消費(fèi)體驗(yàn);加強(qiáng)對重點(diǎn)經(jīng)銷商的管理，準(zhǔn)確把握它們的信息反饋，為其它經(jīng)銷商作參考;以及完善線上線下一體化運(yùn)營，讓電商收入占比逐年提升。

在一系列改革下，李寧產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)情況得到了有效改善，從2015年的104天縮短到2017年的79天，營收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從69天縮短到51天，電商收入的占比也在2017年達(dá)到了19.31%。

2016年3月，李寧公司宣布了2015年全年業(yè)績：全年收入70.89億元，較2014年增長17%，實(shí)現(xiàn)凈利潤1400萬元。也就是說，在李寧的帶領(lǐng)下，公司終于扭虧為盈，盡管1400萬的盈利相比于安踏的20.4億元，相差了145倍，但仍是李寧公司的重大利好。

在財(cái)報(bào)發(fā)布會上，李寧一再強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營能力的提升，是扭虧為盈的關(guān)鍵。而這也是李寧近幾年的變革計(jì)劃中，最主要的方向。

此后，李寧又通過打造“韋德之道”“悟道”系列產(chǎn)品，探索一條爆款的路子。前者連續(xù)推出爆款球鞋，韋德之道6代和7代更是出現(xiàn)了一鞋難求的盛況;后者則以潮鞋的形式，在一個(gè)特定的文化圈里流行起來。

2018年2月，李寧亮相紐約時(shí)裝周，模特們身穿帶有“中國李寧”字樣的服裝出現(xiàn)在T臺上。一時(shí)之間，“中國李寧”成為了國內(nèi)的潮牌，很多人認(rèn)為，無論是主題還是設(shè)計(jì)，中國李寧都將中國元素體現(xiàn)得淋漓盡致。

由CBNData發(fā)布的《90后、95后線上消費(fèi)大數(shù)據(jù)洞察》顯示，年輕人衣品方面有一個(gè)共同特征：他們比過去任何時(shí)候都更加關(guān)注原創(chuàng)設(shè)計(jì)師的作品，而“原創(chuàng)”是如今中國李寧的品牌中的一個(gè)重要的組成部分，也是讓他成為當(dāng)下年輕消費(fèi)者關(guān)注焦點(diǎn)的一個(gè)重要因素。

值得一提的是，2017年8月，李寧成功與CBA續(xù)約裝備贊助合同，但是卻沒有公布具體的時(shí)間和金額，據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)人透露，這份合同很可能是5年10億元。

在上一個(gè)5年，李寧以5年20億才拿下CBA的裝備贊助。讓人疑惑的是，如今CBA聯(lián)賽越來越規(guī)范，李寧也開始盈利了，錢卻少了。

實(shí)際上，那份5年20億的合同正是金珍君簽署的，他當(dāng)時(shí)錯誤地認(rèn)為安踏必定來搶這份贊助，因此直接開出了一筆CBA無法拒絕的價(jià)格。安踏被嚇跑了，轉(zhuǎn)身去搶了2012年奧運(yùn)會中國代表團(tuán)的贊助合同，其中就包括讓李寧失意的國家體操隊(duì)。

當(dāng)李寧和姚明兩位體育屆的傳奇人物坐在簽約席上時(shí)，體育商業(yè)回歸了冷靜，Business又不僅僅是Business。

李寧：我還沒有成功

2018年3月，李寧公司發(fā)布了2017年業(yè)績公告：全年收入88.74億元，同比增長11%，凈利潤上升56%只5.15億元。

在稍早之前，安踏發(fā)布了自己的2017年全年財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，全年實(shí)現(xiàn)營收166.9億元，同比增長25.1%，凈利潤為30.88億元。

自從2011年被安踏反超以后，李寧與安踏的差距就越拉越大。同樣是借著奧運(yùn)熱潮發(fā)力，為何安踏走得如此順利?

1，定位

2008年后，中國體育產(chǎn)業(yè)的規(guī)模飛速增長，當(dāng)時(shí)估算，未來八年能翻十倍。在李寧以組合拳形式進(jìn)擊的同時(shí)，安踏深知自己在一二線城市無法與一線品牌競爭，轉(zhuǎn)身進(jìn)入二線城市以下市場，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比產(chǎn)品。

安踏的Slogan也經(jīng)歷了從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”的變更，是因?yàn)樗�希望傳�?dǎo)體育精神，開始打造一個(gè)真正的體育品牌。

于是，安踏有了與中國奧委會合作的機(jī)會，而當(dāng)越來越多的運(yùn)動員身穿安踏服裝出現(xiàn)在賽場的時(shí)候，在消費(fèi)者看來，這是市場對安踏品牌和品質(zhì)的認(rèn)可，因此它牢牢控制了三四線城市的市場。

2，多線發(fā)展

當(dāng)市場穩(wěn)固后，為了進(jìn)一步提升品牌影響力，安踏也拉開了收購的大幕。2009年，收購擁有百年歷史的意大利運(yùn)動品牌FILA在中國的業(yè)務(wù)，以此為契機(jī)，切中一部分高端消費(fèi)市場，而安踏依然堅(jiān)定地滿足大眾消費(fèi)者。

并開始根據(jù)人群和功能細(xì)分產(chǎn)品，比如推出安踏兒童、安踏籃球等等。

3，產(chǎn)品創(chuàng)新

2005年，安踏與CBA簽署了7年的裝備贊助合同，想要打造籃球項(xiàng)目的影響力，但是球員們卻集體抗議，他們認(rèn)為安踏籃球鞋不夠?qū)�業(yè)，對腳踝等部位的保護(hù)也做得不到位。

丁世忠深受刺激，他作出決定，以“創(chuàng)新”為唯一的產(chǎn)品戰(zhàn)略，必須做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。隨后，耗子3000萬元簡歷國家級運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)高科技球鞋。

隨著產(chǎn)品的進(jìn)步，安踏球鞋陸續(xù)出現(xiàn)在越來越多的球員腳上。2015年，安踏與NBA勇士隊(duì)球員湯普森簽約，安踏籃球鞋正式進(jìn)入世界最頂級的籃球聯(lián)賽的賽場。

2016年后，安踏還針對跑步鞋、戶外裝備，研發(fā)了彈力膠、能量環(huán)、遠(yuǎn)紅外保暖等技術(shù)。為了滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，還推出了球鞋定制產(chǎn)品。

李寧在營收和利潤上全面落后于安踏已是事實(shí)，外界似乎都期待看到李寧對安踏的追趕。但是李寧本人似乎并不急于與對手競爭。

在近日接受媒體采訪時(shí)，他反思了2010年的換標(biāo)事件，“那時(shí)的產(chǎn)品沒把青春活力表現(xiàn)出來，大家可能不太認(rèn)可。8年前中國人的收入也達(dá)不到現(xiàn)在的水平，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)主流還是60后70后，今天的消費(fèi)主流是90后、00后。”

現(xiàn)在他想得很明白，運(yùn)動產(chǎn)品永遠(yuǎn)是年輕人的消費(fèi)市場，因此李寧要一直面向年輕人，“今天的年輕人對中國和外國的認(rèn)識已經(jīng)發(fā)生了改變，因?yàn)樗麄兩�下來就接觸過很多美國的產(chǎn)品、韓劇或日本的美食。所以只要中國能做出有意思的產(chǎn)品，他們沒有任何障礙就能接受�！�

跟大多數(shù)CEO不同，李寧始終把自己和公司分離得很清晰。在退居幕后的日子里，他不喜歡插手決策;2015年回歸后，雖然坐在CEO的位子上，但李寧始終是一個(gè)純粹的體育人而非商人。“做運(yùn)動跟中國文化時(shí)尚跟體育的結(jié)合，這個(gè)我參與，至于怎么結(jié)合我不參與。因?yàn)橛袑�業(yè)團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)、銷售人員和市場人員，他們比我更專業(yè)，這就是現(xiàn)代公司�！�

2008年，想超越耐克的阿迪反而被李寧超越;此后，想再次超越的李寧反而被安踏超越……在商業(yè)的劇本里，這是司空見慣的情結(jié)。但是當(dāng)李寧接手公司后，似乎“超越”“競爭”的情緒被沖淡了很多。就像運(yùn)動員在登場前經(jīng)常說的一樣：不去想太多，做好每一個(gè)攻防和動作，結(jié)果自然會好的。

對于公司未來的發(fā)展，李寧表示，未來要把李寧品牌經(jīng)營成為中國體育品牌的代表，成為亞洲最有競爭力的體育品牌，至于能不能走到是另外一回事。我自己的未來則是把我的體育知識和對體育的憧憬貢獻(xiàn)到社會發(fā)展中。當(dāng)運(yùn)動員時(shí)可以作為運(yùn)動員來爭奪冠軍，現(xiàn)在如何把體育商業(yè)融入到社會發(fā)展當(dāng)中，通過體育來創(chuàng)造人生價(jià)值，這是我的目標(biāo)。

從奧運(yùn)冠軍到公司CEO，李寧無疑在很多領(lǐng)域都取得了成功，但是他回顧過往后，淡定地說道，“我現(xiàn)在還沒成功，還在路上”。